異動傾向的意涵及相關研究

本節主要在探討教師異動傾向（turnover intention）的意涵、理論與相關研 究。以下先從異動傾向的意涵的加以分析，並根據國內外學者對於生涯發展的看 法加以歸納探討，以獲得本研究所指涉之異動傾向的涵義；其次再分別探討異動 傾向的理論與相關研究。

壹、 離職、留任與異動傾向

Turnover，一般被譯為「離職」或「異動」，是指員工從其所在組織或企業 離開之現象，亦指員工對其所屬組織的一種契約中止行為，即是員工和雇主僱傭 關係的中止。根據各研究之不同，研究者們對於此詞彙各有不同的解讀，有一派 學者認為離職是一種過程，例如 Rice 等人認為離職是一個社會過程，個人一旦 進入組織之後，組織和個人的互動就會增加，如果此種組織和個人的互動沒有達 到一個適當的層次，就會造成「引導危機」（introduction crisis），導致個人離開 組織，而 Bluedorn 也持類似看法，則認為離職是個人進入組織和離開組織的全 部歷程，而不只是強調個人離開組織的這個行為而已（葉至誠，2007）。

另一派學者則以結果論，如 Mobely 表示離職乃是員工在組織的某一職務上，

工作了一段時間以後，個人經過深思熟慮後，自願對其職務加以否定蓄意

（deliberate willfulness）離開組織的結果，以致於不僅失去職務及其職務所賦與 的利益，並與原組織脫離關係（滕青芬，1987）。國內研究者余杏容（1977）則 認為「離職」乃是指個人經過一段時間考慮後．對其職業的一種否定結果，這意 謂著不僅失去工作，且與此職業所賦予的利益完全脫離。余安邦（1980）則界定

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離職行為是員工主動地請求終止雇傭關係；即員工在某一企業組織中工作一段時 間後個人經過一番考慮而否定了原有職務，結果不僅辭去工作及其職務所賦予的 利益，而且與原企業組織完全脫離關係。

綜合以上兩派學者們的看法，不論是過程論或結果論均認為「離職」並不只 代表個人失去工作，是個人與其所處組織互動關係始末的過程，而達到的結果相 同，僅為著重點不同而已。

Dalton（1982）提到，員工的調職（employee transfer）與員工的離職是不同 的，調職是指在同一組織中遷調至不同單位或地區，雖然對於該單位或地區的經 理人而言，員工的調職就如同離職一般，但實際上並未離開組織。本研究著重於 探討教師之異動，一般而言教師工作性質穩定，少有教師辭職離開教職之行為，

教師之異動多為透過介聘調動之機制，離開原有學校組織而赴他校就任，雖然仍 然處於教育的場域，但不同於大型的企業，每一所學校各有不同的組織型態、組 織氣候等等，可單獨視為不同的組織，故本研究將教師的調動與介聘行為視為與 企業組織中的離職相當，然離職一詞「離開本職，另謀他職」之意涵較重，在之 後的研究中均將 turnover 一詞譯為異動，其定義為：當員工為組織工作一段時間 之後，發現與組織的互動未能達到某個適當的層面，使得員工在心理上對其職務 產生了負面的認知，因此經過個人審慎考慮下，最後決定以異動的行為來結束與 組織之間的關係。而這樣個人的異動行為對個人、組織都會產生一些潛在性的影 響。

Retain 則一般譯作「留任」，根據韋氏字典的定義，「留任」為保留、維持不 變、避免分開。在現有的文獻中，留任意願較少被討論，大部分的研究者都是以 離職意願或離職傾向作為相關人力資源管理議題的衡量標的，事實上「留任」與

「離職」兩者實為一體兩面，換言之留任是離職的積極面（林慧芝，2005）。

Intention 一般譯作「傾向」或「意圖」，意為心意的方向，是個人內心的一 種決定，intention 一字源自於拉丁文 intendere，此字由 in 和 tendere 組成，意思 是「伸展開來」，是一種注意力，它源起於個體，對自己的生理、心理需要的激

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動與環境變遷所受到的影響兩方面的覺知、省察。同時使個人經驗到「我—能」，

進而形成個體的願望。簡單的說，意向是促使個體意願去做事的一種心理狀態（林 瑞欽，1990）。離職是員工離開組織的行為，而離職傾向就是在產生離職行為前 的心理狀態，而當員工對工作開始評估，如果不滿足則產生離職念頭、尋找工作 意願、評估工作的選擇方案，便形成所謂異動傾向（趙明玲、邢鴻君、陳靜香、

張淑敏，2010）。依據以上的定義，可以將「異動傾向」視為個人意欲脫離目前 工作崗位的意向強度，而「留職傾向」則為工作者希望繼續維持目前工作的心意 趨向。留任傾向與異動傾向本為一體兩面，如天平兩端互相抗衡，同一個時間點 內，當一個人的留任傾向高時，其異動傾向必定為低，相反地，當一個人的留任 傾向低時，其異動傾向將隨之變高（林慧芝，2005），異動傾向是異動行為真正 發生最主要的認知前兆（cognitive precursor），雖然員工心懷「異動傾向」並不 代表一定會異動，但它絕對是預測實際異動行為最佳的變項（蔡坤宏，1999；陳 怡靖、鄭燿男，2009），反之，沒有異動的念頭和行為就代表教師願意留在學校 裡繼續服務，研究者從以上相關文獻將異動傾向定義為教師因個人或組織因素，

有藉由介聘或其他方式離開任職學校的想法。

貳、 異動的類型

Price 將異動的類型區分為自願異動（voluntary turnover）與非自願異動

（involuntary turnover）兩類。自願異動是指因為個人的主動行為，例如對於薪 資、工作負荷、升遷不滿等組織因素，或健康狀況欠佳、遷居、深造、婚姻、育 兒等個人因素而主動離開組織；而非自願異動則多是組織的因素造成的，不是因 為個人主動，包括開除、臨時解僱、死亡等。Price 同時認為在異動的議題上，

自願異動的研究較常見，主要是因為大部分的異動是自願的，對於經理人與單位 主管希望降低員工異動率的目的而言，自願性異動顯然較具研究之價值（滕青芬，

1987）。Abelson（1987）也認為一個組織要完全的避免員工異動是不可能的，他 指出個人自願性異動，並且是組織可避免的異動行為，才是研究所要探究的對象，

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他將離職行為分成四種，從員工「是否自願離職」及「離職可否避免」兩個構面 來看，共分成以下四類：1.個人因為組織的問題，而選擇離開該組織，例如與主 管領導風格不合而離開組織；2.個人因組織的強迫離開組織，屬於被迫離職，例 如被解僱、退休；3.因個人因素而選擇離開組織，並非組織因素所造成，例如搬 家、照顧家眷而離職。4.非個人自願且非組織因素所造成的離職因素，例如生病、

死亡及兵役而離開組織。

另外亦有學者由組織功能的角度將自願性異動再分成功能性異動（functional turnover）及非功能性異動（dysfunctional turnover）兩類。前者是指組織對員工 持負面評價，希望該員工異動，員工也作出異動的行為，或員工想要離開組織卻 不在乎，因為該員工的存在對組織負面意義大於正面意義；非功能性異動是說組 織對員工持正面評價，希望慰留該員工，然而該員工卻仍然異動（Dalton, Todor,

& Krackhardt, 1982）。

參、 異動對組織的影響

組織成員的異動使得組織如活水般不斷注入新血，可以促進人事新陳代謝，

並賦予組織新的生命力，然而過高的成員異動率卻可能對組織造成不良的影響，

如組織經濟效益的損失，包括甄選晤談、教育與訓練費用、員工技能知識的可運 用性及其他投資成本，員工脫離組織，亦可能影響他他同事之工作滿足感、士氣 與工作表現一般而言，員工自願性的異動會對組織帶來正反兩方面的影響，正面 影響諸如：1、改進績效—員工自願異動所帶來的績效改進是由於高素質員工對 低素質員工的替代，對於那些由於能力問題而不能適應組織工作的員工而言，主 動異動是一個雙贏的做法；2、提高創新能力—組織的發展具有慣性、僵固性。

一旦達到某一種發展狀態後，如果沒有外力的干預，很難突破自己的成功模式，

導致漸漸落伍。員工的異動會不斷地打破既定的均衡狀態；3、減少組織內部的 衝突—異動的員工，可能對現有組織的某一方面感到不滿。因此，員工的主動異 動，能夠最低程度地減少員工與企業之間的衝突，有利於企業組織的正常運行。

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但員工異動也可能會帶來負面的影響，例如：1、增加聘僱訓練之成本—據 Fortune 雜誌報導，一位員工異動之後，從找新人到順利銜接僅替換成本就高達離職員工 的 1.5 倍；2、生產力的下降—在員工銜接的空窗期，由於人力不足會導致生產 力下降，如果是核心員工流失，則可能帶來更嚴重的後果。因為他有可能帶走了 關鍵技術和信息，使企業的相關工作面臨癱瘓，帶來巨大的經濟損失；3、導致 其他成員士氣低落—異動行為發生後，會導致員工對組織價值觀的反思，異動行 為會打擊員工士氣，降低工作的熱情。如果處理不好員工的心理問題，會在造成 人心動蕩，甚至引起暴力衝突（石樸，1991；余杏容，1977；翁慈憶，2010；葉 至誠，2007）。

對偏遠學校而言，雖有教評會審查的機制，但卻很難在短時間內了解一位新 進教師的能力，通常只能被動地接受教師介聘的結果，新進教師的素質是否高於 異動教師的素質實難評估，偏遠地區異動離開的教師也並非全然因為組織衝突等 因素而離開，故偏遠地區的教師異動對學校的正面影響較無企業一樣顯著，但是 過高的教師異動率會造成學生經常更換教師的現象，學生必須不斷適應新老師的

對偏遠學校而言，雖有教評會審查的機制，但卻很難在短時間內了解一位新 進教師的能力，通常只能被動地接受教師介聘的結果，新進教師的素質是否高於 異動教師的素質實難評估，偏遠地區異動離開的教師也並非全然因為組織衝突等 因素而離開，故偏遠地區的教師異動對學校的正面影響較無企業一樣顯著，但是 過高的教師異動率會造成學生經常更換教師的現象，學生必須不斷適應新老師的