第五章 個案公司分析
第二節 直銷策略之商業模式
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無法吸引太多新顧客嘗試購買，而顧客關係經營也做得不好，無法創造顧客回購 的意願。兩造因素影響下，造成歐維爾商品於賣場通路銷售狀況不佳。蘭花商品 又有著開花期限制且儲放條件嚴苛的特性，商品在架上時間長會造成嚴重耗損，
若銷售採賣斷方式，則通路方面將蒙受損失，因此減少下單量，或是如 Costco 般改為只在銷量大的傳統年節下單；若銷售採寄賣，則歐維爾需自行承擔耗損。
整體而言，此商業模式的毛利低，需靠大量銷售商品方能獲利，但其價值不 適配使其產品銷售量不足，賺取的利潤無法支撐商業模式運轉，導致失敗。
第二節 直銷策略之商業模式
一、 顧客素描分析
在以賣場為主之策略受挫後，歐維爾改以直接銷售為主之策略，此階段將目 標客層鎖定為「大台北地區有送禮需求之盈利單位」。盈利單位包括各私人企業、
業務員、理專等。以下將此目標客層進行顧客素描，分析其任務、痛點以及獲益。
1. 顧客的任務
! 維持並加深與既有客戶的關係
! 藉送禮機會，進一步認識對方公司高層或有採購決定權的人士
! 向有業務來往的客戶或窗口，表達祝賀之意
! 作為福利品發放給員工
! 被認為是善待員工的幸福企業
! 被客戶認為重視禮數
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勢，歐維爾合作夥伴皆為中南部的生產商，直接自產地進貨，價格相較於從花市 拍賣，在原料成本上得以節省。
此商業模式的劣勢可分為關鍵資源、關鍵活動、收益流、成本結構四個構面 進行探討。
1. 關鍵活動：
組裝工廠的設備與環境不足以良好暫存花卉植栽，隨著氣溫逐 漸炎熱，植栽在工廠端生產及暫存過程中提早開苞或凋謝的情況增 加，耗損率提高，也影響出貨產品的品質。
2. 關鍵資源：
運送無效率，歐維爾的運送自台中長途運送至台北，來回需耗 費五到六小時的時間，而競爭者位於大台北地區，臨近市場，運送 僅需在市內短程運輸。無論是車子的油資、保養費用、時間成本和 人力成本，歐維爾皆高出競爭者數倍，對於顧客的回應也不及競爭 者快速。
3. 收益流：
台灣的公司送禮需求集中在傳統三節：農曆春節、端午、中秋。
除了三節之外，其餘時間需求量不大。收益流過度集中在幾個特定 時節，將會提高經營風險，若該年這幾個時節顧客反應不佳，沒有 賺取足夠的收益，便無法支持公司在平時的營運。
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4. 成本結構：歐維爾原先的資源配置，包括租購3.5噸貨車、增聘司機、增 加組裝員工等，都是為了經營全省賣場通路而投入的，而直銷策略 的顧客群由全省縮小為大台北地區，顧客規模縮小，原先的營運費 用便顯得過高。再加上植栽耗損情況越發嚴重，每月需提列不小的 耗損費用，高昂的成本結構成為此商業模式沈重的負擔。
直銷策略的商業模式，針對先前價值不適配的問題進行調整，重新選定目標 客群並提出相對應的價值主張，使得提供的產品與服務能夠切合目標顧客的需求，
同時也維持原先與關鍵合作夥伴的，持續與不同的生產者締結供應關係，維持原 料採購的成本優勢。
但此商業模式的其他構成元素，並未隨著策略改變而進行適當的調整。關鍵 資源的不適用以及關鍵活動的無效率，使歐維爾無法有效的提供價值主張，在增 加加營運成本的同時也降低產品毛利；僅靠一次性的銷售商品賺取收益流，在目 標顧客消費集中在特定時節的情況下，顯得風險過高；顧客規模由全省縮小至大 台北地區，仍舊維持先前賣場策略之成本結構，使得營運費用過高。
整體而言，價值主張與目標客層的改變，使得商業模式需做出相對應的調整，
但歐維爾並未進行資源的再配置與成本結構的調整，使得營業活動沒有效率，耗 費多餘成本；也沒有針對新顧客的特性增加收益來源，改善收益流仰賴特定時節 的問題。在農曆春節過後的淡季，收益流不足以支應每月的營運費用，導致商業 模式失敗。