新創企業失敗之個案分析 - 政大學術集成

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(1) . 國立政治大學 . 企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文 . 立立. 政治大. •‧ 國. •‧. . ㈻㊫學. 新創企業失敗之個案分析 y. Nat. sit. al. n. . er. io. A Case Study of Start-up Company’s Failure Ch. n engchi U. iv. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：黃嵩喬中華民國 104 年 7 月 . .

(2) . 謝辭本篇論文能夠完成，首先要感謝的便是我的指導教授-邱奕嘉老師，在論文寫作過程中，遇到各種疑難雜症，只要向老師求救，老師總是能夠在百忙之中抽空，精準且有效率的解決我的問題。而老師所開之策略相關課程，是我 MBA 生涯收獲最大、也最受用無窮的課，無論是每週的哈佛個案分析、個案實作演練、課堂上的腦力激盪與思考，都令我感受到老師對教學的熱情以及策略領域的深厚造詣，有幸能成為老師的學生，是我莫大的榮幸。同時也感謝口試委員黃國峯教. 治. 政授與劉恒逸教授在論文口試時分享在學術與實務上的觀點，著實獲益良多。大. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 其次，感謝於 MBA 一起奮鬥的同學們，沒有你們互相的砥礪與友情，我的. •‧. 碩士生涯會少了許多火花與收獲，希望大家畢業之後都能有很好的發展，往自己. sit. y. Nat. al. er. io. 的夢想大步前進。在這邊要特別感謝建輝、家駒與繹純，這兩年，我遇到各種困. n. v ni U 難與挫折，因為有你們的鼓勵與陪伴，讓我度過了種種難關，常有人說，要珍惜 engchi Ch. 學生時期所認識的朋友，希望我們能友誼長存，當一輩子的好朋友。最後，我要感謝我的父親，一個人辛苦將我們撫養長大，使我們衣食無缺，我放棄工作攻讀 MBA 學位的決定，得到您 100%的尊重與支持；碩二決定創業，您也義無反顧的支持我；在我創業失敗意志消沉時，也是有您的鼓勵與包容，使我正視自己的失敗，重新再站起來。一路走來，一直有您無私的奉獻與支持，這篇論文可以說是您與我共同完成的，謹獻給您。未來換我做您的後盾了。嵩喬謹誌於後山埤 2015 年 8 月 I .

(3) . 摘要針對新創公司商業模式的研究，學術上一般會從成功企業的商業模式加以分析探討，較少針對失敗的新創公司進行研究，有鑒於此，本論文將以筆者創立的新創公司失敗案例為個案，以整合性的架構進行個案公司商業模式的分析，探討為何個案公司創業失敗，期望此失敗案例能作為借鏡，幫助往後之創業者於實務上進行商業模式設計及調整時能更全面的思考，以增加創業成功機會。基於此研究目的，本研究探討以下問題。 . 治. 政一、探討個案公司之價值主張設計，分析為何無法達到預定成長大. 立立. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. 二、探討個案公司之商業模式在設計及後續調整有何問題，導致創業失敗。透過價值主張圖以及商業模式圖對個案公司創業各階段進行分析，本研究發. sit. y. Nat. al. er. io. 現：個案公司之價值主張設計忽略了顧客最在意的痛點與獲益，價值不適配導致. n. v ni U 銷售狀況不佳；商業模式之收益流不足以支持各階段商業模式運作；商業模式的 engchi Ch. 後續調整部分，其關鍵資源與關鍵活動並未隨著價值主張的改變而調整，維持之前商業模式設計，導致營運成本高昂，服務品質也受到影響。本研究得到的結論如下：一、新創公司在價值主張設計上需注意其對顧客的重要性程度二、新創公司之商業模式所有構面應同步調整三、新創公司之商業模式需創造持續性收入的收益流 . 關鍵字：創業、新創公司、價值主張、商業模式 . II .

(4) . 目錄謝辭 ............................................................................................................. I 摘要 ............................................................................................................ I I 目錄 ........................................................................................................... III 表目錄 ....................................................................................................... IV 圖目錄 ........................................................................................................ V 第一章緒論 . .............................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ......................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ......................................................................... 2 第三節論文架構 . ................................................................................... 3 第二章文獻探討 . ....................................................................................... 5 第一節創業相關文獻 ............................................................................. 5 . 政治第二節商業模式相關文獻 . .................................................................. 1 2 . 大立立第三節價值主張圖 . ............................................................................. 2 4 . •‧ 國. ㈻㊫學. 第三章研究方法 . ..................................................................................... 3 3 . •‧. 第一節研究方法選擇 ........................................................................... 3 3 . sit. y. Nat. 第二節研究流程 . ................................................................................. 3 3 . er. io. 第三節研究架構 . ................................................................................. 3 4 . n. al 第四章個案介紹 . ..................................................................................... 3 6 iv Un i e h n c g 第一節蘭花產業簡介 ........................................................................... 3 6 . Ch. 第二節個案公司創業歷程 . .................................................................. 4 3 第五章個案公司分析 . ............................................................................ 5 6 第一節賣場策略之商業模式 . .............................................................. 5 6 第二節直銷策略之商業模式 . .............................................................. 6 4 第六章結論與建議 ................................................................................. 7 2 第一節研究結論 . ................................................................................. 7 2 第二節實務建議 . ................................................................................. 7 3 第三節研究限制與建議 ....................................................................... 7 4 參考文獻 . .................................................................................................. 7 6 . . III .

(5) . 表目錄表 1 . 創業家定義與相關研究.. . ............................................................. 6 . 表 2 . 花卉零售通路比較 . ..................................................................... 4 8 . 表 3 . 歐維爾不同階段之商品比較表 . .................................................. 5 5 . 表 4 . 顧客的任務、痛點與獲益重要性排序（賣場策略） .................. 5 8 . 表 5 . 價值適配檢查（賣場策略） . ...................................................... 6 0 . 表 6 . 商業模式分析（賣場策略） . ...................................................... 6 1 . 表 7 . 商業模式優劣勢分析（賣場策略） ............................................ 6 2 . 表 8 . 顧客的任務、痛點與獲益重要性排序（直銷為主策略） . ......... 6 5 . 表 9 . 價值適配檢查（直銷策略） . ...................................................... 6 7 . 表 10 . 商業模式分析（直銷策略） . ...................................................... 6 8 . ㈻㊫學. •‧. •‧ 國 io. sit. y. Nat n. al. er. 表 11 . 政治大商業模式優劣勢分析（直銷策略） ............................................ 6 9 立立. Ch. n engchi U. IV . iv.

(6) . 圖目錄圖 1 . 研究架構圖 . .................................................................................. 4 . 圖 2 . Gartner 創業四購面 . ................................................................... 9 . 圖 3 Timmons Model ......................................................................... 1 0 圖 4 . Christian’s Model .................................................................... 1 1 . 圖 5 . Timmers（1998）提出之商業模式之組成要素。 ...................... 1 3 . 圖 6 . Hamel 提出之商業模式 . ............................................................. 1 4 . 圖 7 . Chesbrough & Rosenbloom 提出之商業模式 ............................ 1 7 . 圖 8 . Johnson 等人提出之四格商業模式架構 . .................................... 1 8 . 圖 9 . Osterwalder 等人提出之商業模式圖 . ........................................ 2 4 . 圖 10 . 顧客素描 ..................................................................................... 2 6 . 圖 11 . 政治大價值地圖 ..................................................................................... 3 0 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 圖 12 價值適配 ..................................................................................... 3 2 圖 13 研究流程圖 . ................................................................................ 3 4 . •‧. 研究架構 ..................................................................................... 3 5 . 圖 15 . 美蘭提桶實品照 .......................................................................... 4 6 . n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 14 . Ch. n engchi U. V . iv.

(7) . 第一章緒論本章共分為三節。第一節說明本研究之背景與動機；第二節提出本研究之研究目的與研究問題；第三節介紹本研究之論文架構。 . 第一節. 研究背景與動機 . 由於網路的發明與新科技的突破，使得創業門檻降低，人們得以突破資金、距離等諸多限制，創業完成夢想。隨著 Google、臉書的成功以及中國阿里巴巴、騰訊等企業迅速崛起，這股創業浪潮從美國矽谷吹向全世界，台灣也身在浪潮其. 治. 政中。近年來在台灣創業成為了顯學：網路以及新聞媒體上常可見到創業的相關新大. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 聞與資訊，各界人士也大力疾呼年輕人應出來自行創業。政府更為了鼓勵創業推. •‧. 出了許多的補助與獎勵方案，提供資金與資源協助新創公司度過資金缺口；大專. y. Nat. er. io. sit. 院校以及民間則出現了不少孵化器和創業育成中心，提供適當的環境幫助新創公. n. a. v. l C 司成長。如今的台灣的創業環境對創業者十分友善，許多頂尖大學、碩士畢業生 ni hengchi U. 畢業不再以知名大公司為首選，而是選擇創業。可以說，現在是最適合創業的年代。 . 然而，創業的成功率很低，有 90%的新創事業在第一年便面臨失敗，而在五年內剩下的 10%企業又會有 90%面臨倒閉的結果，可見創業實在為一種存在高度失敗可能的創新與創造活動（Timmons, 1990）。有人說新創企業要成功需要天時、地利、人和，甚至只要老闆的八字對了、運氣夠好，企業就能成功。不可諱言，許多新創企業的成功，與運氣的關係密不可分，但如果沒有一個有效的商業模式，在機會來臨之時無法掌握，甚至於機會來臨之前，便無法支撐倒閉收場。. 1 .

(8) . 有效的商業模式能使企業在面臨多變的產業環境和諸多挑戰下走在正確的軌道，為客戶創造價值、為公司創造營收與利潤。對於資源有限的新創公司來說，能即時找到並調整到對的商業模式，是邁向成功的關鍵。 . 筆者在這股創業浪潮中筆者也投身至創業的行列，歷經創業的酸甜苦辣，最終失敗。反思公司創業歷程，發現商業模式的設計不足及未能即時因應環境調整為公司失敗主因。俗話說，失敗為成功之母，前人的失敗經驗能作為借鏡，進而邁向成功。尤其對於在重重迷霧中摸索的新創事業來說，過去失敗的案例可幫助其認清方向，避免犯下同樣的錯誤，增加成功的機會。然而，學界過去對新創企. 政治大業商業模式的研究多著重在成功案例為主，較少針對失敗的案例進行探討。期望. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 能透過本論文之研究，以自身創業失敗之個案，提供正在經營新創企業的創業家. •‧. 及有志創業的青年們關於商業模式設計及調整的思考方向。 . 研究目的與問題 . n. er. io. al. sit. y. Nat. 第二節. Ch. n engchi U. iv. 針對新創公司商業模式的研究，學術上一般會從成功企業的商業模式加以分析探討，較少針對失敗的新創公司進行研究，有鑒於此，本論文將以筆者創立的新創公司失敗案例為個案，以整合性的架構進行個案公司商業模式的分析，探討為何個案公司創業失敗，期望此失敗案例能作為借鏡，幫助往後之創業者於實務上進行商業模式設計及調整時能更全面的思考，以增加創業成功機會。基於此研究目的，本研究之研究問題如下：一、. 探討個案公司之價值主張設計，分析為何無法達到預定成長 . 二、. 探討個案公司之商業模式在設計及後續調整有何問題，導致創業失敗。 . . 2 .

(9) . 第三節. 論文架構 . 本研究共分為六章，第一章為緒論，包含研究背景與動機及研究問題與目的，並說明論文架構。第二章為文獻探討，將針對創業、商業模式、價值主張圖等議題進行文獻探討。第三章為研究方法，針對本研究欲研究之主題，根據文獻探討歸納整理出研究分析架構。第四章為個案介紹，首先對個案公司所屬之產業進行介紹，再介紹個案公司之創業歷程。第五章為個案分析，運用第三章的研究方法所提出的架構對個案公司的商業模式進行分析與歸納。第六章為本論文之結論與相關建議。 . 立立. •‧ 國. sit. n. . al. er. io. . y. Nat. . •‧. . ㈻㊫學. . 政治大. Ch. n engchi U. . 3 . iv.

(10) . 圖 1 研究架構圖. 第一章研究背景與動機研究目的與問題 . 第二章文獻探討 . 立立. 治政第三章大研究方法 . •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. al. Ch. y sit. io. 個案介紹 . er. Nat. 第四章 . n engchi U. iv. 第五章個案分析 . 第六章結論與建議資料來源：本研究自繪 . 4 .

(11) . 第二章文獻探討本研究為針對新創企業失敗之個案進行商業模式的探討，故在本章中，依序整理「創業相關文獻」、「商業模式相關文獻」作為本研究文獻探討部分。 . 第一節. 一、. 創業相關文獻 . 創業 . 學界對創業的定義有諸多看法，直接從字面上的意思來看，創業即為創造一個新的事業（Low & MacMillan, 1988）治政。Say（1803）認為創業是把資源從生產力. 大. 立立. 低的地方轉移到生產力高的地方，Schumpeter（1934）則認為是創業是把生產要. •‧ 國. ㈻㊫學. •‧. 素重新組合，藉由功能的改變滿足市場需求，進而創造利潤。而 Dollinger（2003）. er. io. sit. y. Nat. 提出創業有三個主要特徵，分別為創造力與創新資源的結合、經濟組織的成立以. n. 及在風險與不確定環境下的成長機會。綜合這些特徵，Dollinger 將創業定義為在 a v. i l C hengchi Un. 風險與不確定環境下創造的新經濟組織。Shane & Venkataraman（2000）則從不同的面向去探討創業，認為創業是誰（who）如何（how）運用什麼（what）因素來發現、評估並利用機會，因此應聚焦「機會來源」、「發現、評估及運用機會的過程」以及「發現、評估、運用機會的個人」這三個面向進行創業的研究。我們可以發現，學界對於創業各有看法，不同的切入面向、不同的聚焦點、不同的研究者便會造就對創業不同的定義。本研究綜合 Schumpeter(1934)、Shane & Venkataraman（2000）和 Dollinger（2003）的說法將創業定義為「在有風險及不確定的環境下，經由發掘、評估並利用創業機會，進行創新與創造活動，創 . 5 .

(12) . 造新的經濟組織，並為創業家帶來利潤」。 . 二、. 創業家 . 創業家的定義為何？Brockhaus（1980）認為對於風險承受程度的高低，便是區分創業家與管理者的關鍵因素，因此其針對創業家的風險承擔延伸，定義創業家是會利用機用、有願景且有強烈企圖心的人，願意承受新事業全部或大部分風險，擔負新事業的責任，負責組織經營團隊並籌措營運所需資金。Birley & Muzyka（2000）認為創業家就是把握住自己和他人認可的機會並成立新事業體的人，負責新事業體的組織、經營並承擔其風險。Timmons & Spinelli（2003）治. 政. 大立立則認為創業家不只是創造者，同時也是領導者和創新者，改變了人類的生活、工. •‧ 國. ㈻㊫學. 作、學習、玩樂與領導的方式。 . •‧ y. Nat. n. al 國內外學者各自有其觀點，茲整理如表 1 Ch. 表 1 . er. io. sit. 由於創業為一個多構面的概念，因此對於創業家的定義，依據切入角度不同，. n engchi U. iv. 創業家定義與相關研究 . 學者研究 . 創業家定義 . Mill（1948） . 創業家應具備監督、指導、控制與風險承擔的能力 . Schumpeter（1934） . 創業家為創新者，進行生產組合的創造與革新 . Drucker（1985） . Naman & Slevin（1993） . Timmons（1994） . . 創業家創造出新穎而與眾不同的東西，因此改變了價值，成功的創業家都會試著去創造價值和有所貢獻創業家致力於可能導致失敗的機會開發，願意承擔風險。創業家為受到強力承諾與毅然耐力與所驅使的人。 . 6 .

(13) . 創業家能主動發掘機會、組織資源、研擬策略，擁有劉常勇、劉文龍（2001）冒險的精神，是提供市場新價值的事業催生者與創造者 Shane & Venkataraman 創業家能發掘並追求新的機會，同時利用機會將資源（2000） . 重新整合、轉換為新的產品或服務。 . Sterner & Wennekers . 創業家為創立新事業的人，但創業家不一定是企業的. （2005） . 擁有者，企業內部的員工也能成為創業家。 . Davison（2008） . 新事業的創立者或拓展現有事業者。 . Wirtz（2008） . 創業家在建構、發展和經營一新事業的同時，也會考量可能面對的風險與獲得的報酬。資料來源：本研究整理 . 政治大. 立立整合上述觀點，本研究歸納創業家的定義為：為達到個人特定目標，主動能. •‧ 國. ㈻㊫學. 發掘並追求機會，擁有能力創新並組織資源，願意承擔風險進而創造利潤的人。 . •‧ y sit al. er. io. 創業家精神 . Nat. 三、. n. v ni U engchi 學界早期對創業家與創業精神並沒有明確區隔，因此許多學者在定義創業精 Ch. 神時，都傾向在創業家身上尋找共通的人格特質，McClelland（1961）提出創業精神是創業者在追求高度成就動機之下所展現的行為；Collins & Moore（1964）研究發現，家庭背景是影響創業家精神的重要因素之一。但探討創業家精神時若只關注創業家的人格特質與心理層面，是注定要失敗的，傳統對於對創業家精神訂的每一項定義，都有許多實證說明該理論不成立（Stevenson, Roberts & Grousbeck,1999）。因此學者們對於創業精神的研究開始從創業家人格特質轉至新事業開創之行為面上（許英傑、黃慧玲與劉鳳冠，2007）。 . . 7 .

(14) . Drucker（1984）認為，創業精神是一種行為，並非人格特質；基礎在於觀念和理論，而非組織本身。任何人能夠大膽面對決策者都可以學習成為創業家，並依照創業精神行事。Drucker（1985）進一步指出，創業精神是創新的過程，過程中，將會確認、創造新產品或新服務的機會，最後被用來產生新的財富。創業家精神的主要意涵為創新，創業者透過創新的方法，將資源進行更有效率的運用，為市場創造出新的價值（劉常勇，2002）。而創業精神可分為精神以及實質兩種層面含義，精神層面的含義代表以創新為核心的思考與做事方式；實質層面的含義則為發掘機會，並組織資源成立新公司，提供新價值給市場（劉長勇、劉文龍，2001）。 . 政治大. 立立綜合以上學者的看法，創業精神是一種創新活動的行為過程，而非創業家的人格. •‧ 國. ㈻㊫學. 特質，也不是創業家所獨有的，企業的一般員工也能透過創新的方法，將資源做. •‧ sit. n. al. er. io. 四、. 創業管理 . y. Nat. 更有效率的應用，為組織或市場創造價值。 . Ch. n engchi U. iv. Gartner（1985）提出的創業管理架構，其中包含個人（individual）、環境（environment）、組織（organization）以及創業流程（new venture process）等四大要素，創業管理便是有效地管理這四項要素，並使其完美搭配。如圖 2 所示。 . . 8 .

(15) . 圖 2 Gartner 創業四購面. 資料來源：Gartner （1985） . Gartner 的創業管理架構忽略了機會對創業過程中的重大影響，而 William(1997)提出的創業管理架構包括人（people）、環境（environment）、機會. 政治大（opportunity）、機會（opportunity）立立、風險與報酬（risk and reward）。William. •‧ 國. ㈻㊫學. 提出的架構對於人的定義較 Gartner 的架構為廣，除了創業團隊外也包含外部提. •‧. 供關鍵資源與服務的利害關係人。架構同時也加進了機會這個元素，他認為發掘. sit. y. Nat. er. io. 機會、評估機會與把握機會，是創業管理中非常關鍵的事情。此外，創業所面臨. n. al. ni Ch 的風險與報酬，也將密切影響創業行為。 engchi U. v. Timmons（1999）於其著作「New Venture Creation-Entrepreneurship for the 21 Century」提出創業管理架構 – Timmons Model。Timmons 認為創業首先需要從外部環境中辨識機會，再組織創業團隊，進而爭取並運用資源進行機會的掌握，他認為成功的創業活動，必須能將機會、創業團隊與資源與三項要素做出最適宜的搭配。由於機會的模糊性、市場的不確定性、資本市場的情況和外在力量的影響，使得創業過程中充滿風險，因此需要仰賴領導者的領導能力、創造力和溝通能力將機會、創業團隊與資源做出調整，使這三項要素能處於最適當的配置，並達到動態平衡。如圖 3 所示。 . 9 .

(16) . 圖 3 Timmons Model . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 資料來源：Timmons （1999）；本研究繪製。 . •‧ y. Nat. er. io. sit. Christian（2000）則認為創業管理的焦點應在創業家與新事業之間的互動，. n. al v 因此提出以創業家與新事業作為主要構面的 Christian’s Model。並將新事業的創 ni Ch. engchi U. 立、隨時間變化的新事業流程管理、以及影響新事業的外部環境網路等三個議題，作為創業管理的核心。如圖 4 所示。 . 10 .

(17) . 圖 4 . Christian’s Model . 資料來源：Christian（2000）；本研究繪製。 . 治. 由上述探討可以發現 Timmon’s 政 Model 關注在機會、資源、團隊三要素的互大. 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 動關係，重視創業模式的動態平衡；而 Christian’s Model 則更強調創業家與新事. •‧. 業的互動關係，重視創業流程的管理。這兩個模式都將外部環境的影響因素納入. y. Nat. er. io. sit. 影響創業管理的變數，不管是創業的機會、資源或是團隊，最終都需藉由外部環. a. n. v l C 境的市場、資本、人脈獲得。兩位學者也都將創業家視為整個創業管理活動的核 ni hengchi U. 心， Timmon’s Model 強調創業家隨著環境變遷動態調整創業管理要素的能力， Christian’s Model 則強調創業家與新事業互動的能力，都證明了在創業管理活動中，創業家才是關鍵，這些能力不受先天的人格特質限制，而可藉由系統性的創業教育學習，創業家須利用這些能力管理創業模式與新事業，並從外部環境獲取新事業所需的各種機會與資源，以成功進行創業活動。 . . . 11 .

(18) . 第二節. 商業模式相關文獻 . 隨著網路時代興起，商業模式（business model）一詞逐漸被廣泛使用，然而學界對商業模式仍未有統一的見解與共識，本研究整理各家學者的看法如下。 . 一、 Magretta （1998） Magretta（1998）認為商業模式是企業如何為顧客創造價值，並使企業維持運作的一套設想與做法，商業模式會持續不斷地接受市場的檢驗，經營者需要不斷的思考企業的使命為何、顧客是誰、顧客重視的是什麼、如何賺錢。商業模式. 政治大應具備的要素為定位清楚的角色、合理的動機、劇本與情節。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. Timmers （1998） . •‧. 二、. sit. y. Nat. er. io. Timmers （1998）認為商業模式是針對電子商務企業而言，為物流、服務. al. n. iv. n Ch 流和資訊流構成的一個系統。商業模式可用來說明企業和客戶、供應商上下游之 e hi U ngc. 間的關係，以及進行商業活動時產生的物流、資訊流、金流的變化，包含各參與者在其中所扮演的角色、各參與者的利益及收入來源。 . 依其定義的商業模式涵蓋五個組成要素，分別有企業提供之產品、服務和電子資訊；行銷策略；參與者和其代表的角色；各參與者的利益；收入來源。如圖 5 所示。 . 12 .

(19) . 圖 5 . Timmers（1998）提出之商業模式之組成要素。 . 企業提供之產品、服務和電. 收入來源 . 子資訊 . 各參與者的利益 . 行銷策略 . 參與者和其代表的角色治. 立立. 政. 大. . •‧ 國. •‧. Hamel （2000）. er. io. sit. y. Nat. 三、. ㈻㊫學. 資料來源：Timmer（1998）；本研究繪製。 . n. al v Hamel（2000）則認為商業模式包含四大元素，分別為核心策略（Core Strategy）、 ni Ch. engchi U. 策略性資源（Strategic Resources）、顧客介面（Customer Interface）和價值網絡（Value Network）。而每個元素中又有數個次元素，並透過顧客利益、配置、公司疆界作為連接各元素之間的橋梁，再利用效率、獨特性、搭配、利潤推進器等四個因子評估商業模式的潛力。如圖 6 所示。 . 13 .

(20) . 圖 6 . Hamel 提出之商業模式 . 政治大. 立立. 資料來源：Hamel（2000）；本研究繪製。 . •‧ 國. ㈻㊫學 y sit. n. al. er. io. 顧客介面 . Nat. 1.. •‧. 以下就 Hamel 提出的商業模式各大元素進行介紹。 . a.. 履行及支援： . Ch. n engchi U. iv. 企業透過何種方式進入市場、接觸顧客、管道為何、支援的形式為何 b.. 資訊與洞察力：從顧客端獲得並運用在顧客的資訊 . c.. 關係動態：企業與顧客之間的互動關係 . d.. 價格結構：產品定價與收費方法 . . 14 .

(21) . 2.. 核心策略：核心策略為企業選擇如何競爭的根本基礎 a.. 事業使命：描繪策略的整體目標，涵蓋企業的價值主張、策略意圖與發展. 方向 b.. 產品及市場範圍：描述公司如何界定自家產品與目標市場。 . c.. 差異化基礎： . 政治大描述了公司競爭的方法，和競爭者差異之處在那裏。 . 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 3.. 策略性資源 . •‧. al. sit er. 核心能力： . v ni U engchi 指企業所擁有的知識，包含技術與獨特的能力 . n. b.. io. a.. y. Nat. 策略性資源是企業競爭優勢的基礎，包含以下幾項。 . Ch. 策略性資產：企業擁有的資產，包含實體與非實體資產，常見的策略性資產. 有品牌、基礎設施、顧客等 c.. 核心流程：企業實際將投入轉為產出的方法與流程，是運用能力與資產的. 活動。 4. . 價值網路 15 .

(22) . 有彌補與放大公司現有資源的功能,其設計與管理亦為事業創新的來源 a.. 供應商 . b.. 合夥人：供應或彌補產品不足的互補品或解決方案 . c.. 四、. 聯盟 . Chesbrough & Rosenbloom （2002） . Chesbrough & Rosenbloom（2002）認為商業模式是把科技的潛在價值轉為治. 政. 大立立顧客價值的一連串過程。過程依序為價值定位、市場區隔、價值鏈、成本與收益、. •‧ 國. ㈻㊫學. 價值網路和競爭策略。價值定位指的是瞭解新科技對於顧客的潛在價值；市場區. •‧. io. sit. y. Nat. 隔指的是定義出清楚的顧客群體和市場區隔；價值鏈指的是透過價值鏈去整合經. al. er. 營活動，並傳遞特定價值給特定的顧客；成本與收益指的是配合價值鏈知曉商業. n. v ni U engchi 模式的成本與收益；價值網路指的是企業得到外部參與者與廠商的協助，共同形 Ch. 成網路並創造價值給顧客；競爭策略指的是企業在選定的市場，整合前面五個階段成果選定可形成競爭優勢的策略。如圖 7 所示。 . 16 .

(23) . 圖 7 . Chesbrough & Rosenbloom 提出之商業模式 . 資料來源：Chesbrough & Rosenbloom（2002）；本研究繪製。 . 立立 Johnson, Christensen & Kagermann（2008） . ㈻㊫學. •‧ 國. 五、. 政治大. •‧. Johnson, Christensen & Kagermann（2008）在「白地策略」一書中提出四格. Nat. er. io. sit. y. 商業模式架構，定義商業模式乃由顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流. n. al 程等四個互相連動的要素所組成，透過要素共同協作的結果為顧客創造價值。價 iv Ch. n engchi U. 值主張指的是去找出顧客待完成的工作，並滿足其需求；利潤公式指的是企業獲利的方法，包含營收模式、成本結構、單位利潤與資源速度；關鍵資源指的是企業在傳遞顧客價值的過程中，所需要用到的最重要幾項資源，以及這些資源之間的互動，其中包含有形和無形的資源；關鍵流程指的是企業為實現價值主張，在傳遞價值的過程中，所用的那些持久、可重複使用、可調整與管理的流程，例如製造、銷售、服務、訓練、開發、編列預算與規劃。四格商業模式架構如圖 8 所示。 . 17 .

(24) . 圖 8 . Johnson 等人提出之四格商業模式架構 . 政治大資料來源：Johnson 等人（2008）；本研究繪製。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. Osterwalder & Pigneur（2012）： Nat. sit. y. •‧. 六、. er. io. Osterwalder & Pigneur（2012）在其所著之「獲利世代」一書中，定義商業. al. n. iv. n Ch 模式為描述企業或組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，並將商業模式 en hi U gc. 分為九大要素，包含有目標客層（Customer Segments）、價值主張（Value Proposition）、通路（Channels）、顧客關係（Customer Relationships）、收益流（Revenue Streams）、關鍵資源（Key Resources）、關鍵活動（Key Activities）、關鍵合作夥伴（Key Partnerships）以及成本結構（Cost Structure）等九大要素。以下將依據「獲利世代」的內容，先針對前述九個組成要素進行說明。 1.. . 目標客層： . 18 .

(25) . 目標客層定義為被一個公司或組織鎖定為目標，欲接觸或為其提供服務的個人或組織群體。企業通常將顧客分為數個客層，每個客層裡的顧客都有共同的需求、行為或其他屬性。企業必須決定要將目標放在那些客層，要放棄哪些客層，再根據目標客群的需求去思考並設計商業模式。多元化市場以及多邊市場。而顧客群能夠成為被分離且成為單獨一個客層需要滿足以下要件(1)企業能為這個群體的需求，提供不同的服務(2)企業必須透過不同的通路，才能接觸到這個群體。(3)企業必須為這個群體經營不同的顧客關係(4)這個群體的獲利性與其他群體不同(5)這個群體願意為產品的不同面向治. 政. 市場、利基市場、區隔化市場。 . •‧ y. Nat io. sit. 價值主張： . er. 2.. ㈻㊫學. •‧ 國. 大立立付費。目標客層有各種不同形態，一般來說比較常見的形態有大眾. al. n. iv. n Ch 價值主張指的是針對特定目標客層創造出價值的整套產品與 i U e ngch. 服務。價值主張能夠解決顧客的問題或滿足其需求，是提供給顧客的一套利益，也是顧客選擇這家企業的原因。有的價值主張從未出現在市場，此時價值主張可能代表著推出一個新產品或是破壞性產品；有的價值主張可能和市場上既有產品類似，但是增加了不同的特色和屬性。總而言之，價值主張便是將獨特的價值元素組合，為目標客層創造價值，進而滿足其需求。價值可能和數量有關，例如價格或服務速度；也可能和品質有關，例如設計、消費者使用經驗。常見能 . 19 .

(26) . 為消費者創造價值的元素有新穎、效能、客製化、設計、品牌、價格、降低成本、降低風險、可及性、易用性等，端看企業欲提供提供給目標客層什麼樣的價值，而去做組合。 . 3.. 通路：通路指的是一家企業與目標客層溝通、接觸，已傳達其價值主張的方法。企業會利用溝通、配送、銷售等通路，建立與顧客來往的界面。通路作為顧客對企業的接觸點通常具有以下功能：提高顧客對企業的產品和服務之認知、協助顧客評估企業提供的價值主張、. 政治大使顧客得以購買特定的產品和服務、將企業的價值主張傳達給顧客、立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 為顧客提供售後服務。 . •‧. io. sit. y. Nat. 對於企業來說，找出正確的通路組合至關重要，使其能按照目. al. er. 標客群希望的方式與他們做接觸，成功的傳達其價值主張給顧客。. n. v ni U e n g c h i ，亦可以自有通路與合夥通路的通路可區分為直接通路與間接通路 Ch. 方式區分。而通路有五個不同的階段，每種通路都可以涵蓋部分或全部的階段，分別有「認知」、「評估」、「購買」、「傳遞」與「售後」。「認知」為如何提高顧客對該企業產品和服務的認知；「評估」為如何協助顧客評估該企業提出的價值主張；「購買」為如何使顧客購買特定的產品和服務；「傳遞」為如何將該公司的價值主張傳達給顧客；「售後」為如何提供顧客售後服務。 4. . 顧客關係： 20 .

(27) . 顧客關係為企業和其目標客層彼此建立起的關係形態。驅動顧客關係的動機可能有獲得顧客、維繫顧客與提高營收等因素。企業需要針對每個目標客層去思考他們希望與顧客建立或維繫的關係形態，範圍從個人關係到自動化關係都有可能，思考的面向包括那些關係已經建立、要花費多少成本以及如何將顧客關係融入商業模式。顧客關係可分為幾種類型：提供顧客個人協助、專屬人員提供顧客個人協助、自助式、自動化服務、社群、共同創造，而企業則. 政治大可能會和某個特定客群同時建立多種不同的顧客關係。 . 立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 5.. 收益流： . •‧. io. sit. y. Nat. 收益流為企業從每個目標客層所產生的現金，將收益扣除成本，. al. er. 才是企業所得到的利潤。在商業模式中，顧客就像是心臟，收益流. n. v ni U engchi 則是動脈，少了它整個商業模式便無法正常運作。企業必須思考： Ch. 真正使每個客層願意付錢的，到底是什麼價值？每個收益流可能擁有不一樣的訂價機制，如統一訂價、議價、拍賣、市場供需決定、由數量決定或是收益管理。通常可以運用以下幾種方式產生收益流，包括資產銷售、服務使用費、會員費、資產租賃費、智慧財產授權費、仲介費和廣告，而一個商業模式可以同時包括一次性收入與持續性收入兩種收益流。 6. . 關鍵資源： 21 .

(28) . 關鍵資源指的是使商業模式能運作所需要的最重要資產。任何商業模式都需要關鍵資源，藉此讓企業可以創造並提供價值主張、接觸市場、和目標客層維繫關係，進而賺取收益。商業模式依其形態不同，所需的關鍵資源也不同，例如微晶片製造商需要資本密集的生產設備，微晶片設計商則需要人力資源設計晶片。關鍵資源可分為實體資源、財務資源、人力資源以及智慧資源等幾種類型，企業可以自己擁有或租用這些資源，亦或是從關鍵合作夥伴處取得。 7.. 關鍵活動： . 政治大關鍵活動為企業欲使商業模式運作的最重要必辦事項。如同關立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 鍵資源，一個商業模式必須有關鍵活動，企業能才創造並提出價值. •‧. 主張、進入市場、維繫顧客關係進而賺取收益，兩者缺一不可。同. sit. y. Nat. er. io. 樣地，依商業模式形態的不同，所需的關鍵活動也不同。舉例來說，. al. n. iv. n Ch 對軟體業者微軟(Microsoft)而言，關鍵活動就包含軟體程式的開發； i U e ngch. 對於個人電腦業者惠普(HP)而言，關鍵活動則包含了供應鏈管理；若對管理顧問公司波士頓顧問公司(BCG)來說，關鍵活動則包含解決問題。關鍵活動可分為生產、解決問題、平台或是網路等類型。 8.. 關鍵合作夥伴：關鍵合作夥伴為使一個商業模式運作，所需的供應商和合作夥伴網路。企業之間形成的夥伴關係是許多商業模式的基石，形成夥伴關係原因包含使資源與活動配置最適化、降低風險與不確定性以. . 22 .

(29) . 及取得特定資源與活動。夥伴關係可分為以下四種類型：非競爭者的策略聯盟、競爭者之間的策略夥伴關係、合資發展新事業、確保供貨無虞的採購商與供應商夥伴關係。 . 9.. 成本結構：成本結構為運作一個特定的商業模式時，所發生的最重要成本。成本結構可能有下列特徵：固定成本、變動成本、規模經濟或範疇經濟。不管是創造或傳遞價值主張、顧客關係維繫或是產生收益，這些活動都會發生成本。成本計算相當複雜，企業若能夠弄將關鍵. 政治大資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴等定義釐清，便可較容易計算成本。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 雖然每個商業模式都需要儘量降低成本以增加收益，但對於某些商. •‧. 業模式來說低成本結構至關重要，如廉價航空公司其商業模式乃環. sit. y. Nat. er. io. 繞低成本結構而建立，因此企業需要認清自己的商業模式主要受到. al. n. iv. n Ch 成本驅動或是價值驅動，方能成功控制成本。 i U e ngch. 為了更好的描述商業模式，Osterwalder 等人（2012）提出商業模式圖（business model canvas），透過圖像更好的解釋九大元素如何運作並相互影響，顯示企業如何賺錢的邏輯。Osterwalder 等人將商業模式視為一張藍圖，使得策略可以在組織化的結構、流程、系統中順利實行。關於此圖如圖 9 所示。 . . 23 .

(30) . 圖 9 . Osterwalder 等人提出之商業模式圖 . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 資料來源：Osterwalder 等人（2012）；本研究繪製。 . •‧ er. io. sit. y. Nat. 縱觀以上數位學者對商業模式的見解， Osterwalder & Pigneur（2010）提出. n. 的商業模式圖，透過圖像化的思考與呈現，可清楚解構企業商業模式及營運邏輯， a v. i l C hengchi Un. 因此本研究將採用其商業模式的定義，以及其所提出的商業模式圖作為分析個案公司之商業模式的架構。 . 第三節. 價值主張圖 . 承上節，本研究採用 Osterwalder & Pigneur（2014）提出的商業模式圖作為分析個案商業模式的架構。然而，商業模式設計的核心問題：如何建立目標客群與如何使價值主張符合顧客需求，原有的商業模式圖尚不足以完整解釋。 Osterwalder 等人（2014）於「價值主張年代」一書中提出價值主張圖（value proposition canvas），補足原有的商業模式圖，提供價值主張具體設計與發展的 . 24 .

(31) . 方法。因此本研究將價值主張圖加入商業模式分析的架構，以全面且完整的分析個案公司。價值主張圖包含兩部分，第一部分為顧客素描（customer profile），第二部分為價值地圖（value map）。顧客素描使企業了解顧客的需求；價值地圖則描述企業如何為顧客創造價值，當顧客素描與價值地圖互相吻合，便達到價值適配（fit），創造出顧客真正需要的價值主張，使商業模式可順利運行，乃至獲利。 . 一、顧客素描 . 政治大企業描繪商業模式中的某個客層，假設、觀察並利用市場驗證顧客的特質。立立. •‧ 國. ㈻㊫學. 顧客素描將顧客需求拆解為顧客的任務、痛點以及獲益，如圖 10 所示。顧客素. •‧. 描的流程分別為選擇目標客層；找出顧客的任務；找出顧客的痛點；找出顧客獲. sit. y. Nat. n. al. er. io. 益；將上述任務、痛點與獲益個別依重要性做出排序。 . Ch. n engchi U. . . 25 . iv.

(32) . 圖 10 . 立立. 顧客素描 . 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學 er. io. sit. y. Nat n. a. iv. l C ，價值主張年代，天下雜誌出版，pp.23。資料來源：Osterwalder 等人（2015） Un h engchi. 1.. 顧客的任務：指的是顧客希望在生活中或工作上完成的事情，包括其欲完成的工作、努力要解決的問題、希望被滿足的需求。企業認為重要的事情，對顧客來說不一定是真正想完成的任務，因此在研究顧客任務的時候，一定要從顧客的觀點出發，用顧客的語言去描述。包括功能性任務、社交性任務、個人/情緒性任務。 d.. . 功能性任務（functional jobs）： 26 .

(33) . 顧客想要解決的問題或是想完成的工作。例如外食吃得健康、把家中環境整理乾淨。 . e.. 社交性任務（social jobs）：顧客希望在別人眼裡呈現的形象，想顯得體面，或擁有權力、. 地位。例如被客戶認為專業、在別人眼中顯得時尚。 f.. 個人/情緒性任務（personal / emotional jobs）：顧客希望的情緒狀態，通常是指使其感到舒服、自在。例如工. 作覺得有保障、使用服務感到安心。 . 立立. 輔助性任務（supporting jobs）： . •‧ 國. ㈻㊫學. g.. 政治大. •‧. 是顧客在購買與消費價值過程中所需完成的輔助任務。包括採. Nat. er. io. sit. y. 購過程中的相關任務，如比價、排隊結賬；與組織共同創造價值相. n. al 關任務，如上網評論產品、參加產品設計；與價值主張生命週期末 iv Ch. n engchi U. 端相關任務，如取消訂閱商品、丟棄商品。 . 2.. 顧客的痛點：痛點為顧客在完成任務的過程中所有困擾他的問題，換而言之，是阻擾顧客完成任務的所有問題。痛點可能是風險、可能出現的壞結果、任務結果不如人意、或無法完成任務。同時運用痛點嚴重性來評估痛點對顧客的影響程度。 a.. . 不想要的結果、問題和特性： . 27 .

(34) . 顧客任務所所不想要的結果或問題，包含功能性痛點（如解決方案有瑕疵）、社交性痛點（如使人丟臉）、情緒性痛點（每次做這項任務都不開心），或是處理任務時伴隨而至的痛點，也包括顧客不喜歡的特質 b.. 障礙：拖累任務進度，或使顧客根本無法進行任務的事情。例如沒有. 錢支付解決方案。 c.. 風險： . 有駭客把資料全部竊取造成損失。 . •‧. 顧客的獲益： . er. io. sit. y. Nat. 3.. ㈻㊫學. •‧ 國. 政治大任務過程中有可能出錯，且發生會嚴重後果的事情。例如可能立立. n. al 獲益為顧客想要的結果和利益，，有些獲益很重要， iv n對顧客來說 Ch. engchi U. 是其堅持、預期或渴望的；有些獲益則可有可無或是意料之外。包括必要獲益、預期獲益、渴求獲益、意料外獲益。 a.. 必要獲益（Requires gains）：解決方案不可或缺的功能，例如智慧型手錶必須至少可以看時. 間。 b.. 預期獲益（Expected gains）：並不是必要的，但顧客仍期待解決方案可以有這些獲益，例如. 蘋果公司的I watch被期待設計良好且外形時尚。 . 28 .

(35) . c.. 渴求獲益（Desired gains）：除了基本期待之外，顧客渴望的功能或獲益，能夠透過詢問從. 顧客處得知。例如顧客渴望智慧穿戴裝置能夠與醫院的雲端醫療系統結合，使醫生可以隨時監控病人健康狀況。 . d.. 意料外獲益（Unexperted gains）：超越顧客預期與渴求的獲益，這部分的獲益無法從顧客處得知，. 顧客自己也不知道，必須靠企業自行創造。例如當初沒有人料想到觸控螢幕、應用程式商店可以融合為手機的一部份。 . 立立. 價值地圖 . ㈻㊫學. •‧ 國. 二、. 政治大. •‧. 描述商業模式中某項價值主張的特色，分析企業如何藉由價值創造，運用價. y. Nat. er. io. sit. 值主張設計、創造出一套產品與服務，去滿足顧客期待得到的利益。價值主張地. n. al v 圖將價值主張分為三個部分，分別為產品與服務、痛點解方、獲益引擎。如圖 ni Ch. 11 所示。 . engchi U. . . 29 .

(36) . 圖 11 . 立立. 價值地圖 . 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 。資料來源：Osterwalder 等人（2015），價值主張年代，天下雜誌出版，pp.36 1.. 產品與服務： . Ch. n engchi U. iv. 商業模式的價值主張中所有的產品與服務，這一整套產品和服務可以幫助顧客完成各項任務或滿足其基本需求。產品和服務必須符合顧客的任務、痛點、獲益才能產生價值，自身不存在價值。價值主張由有形的、無形的、數位的、金融的等樹種不同類型的產品與服務組成。 2.. . 痛點解方： . 30 .

(37) . 痛點解方指企業所提供的產品與服務，如何減少或消除顧客的某項痛點。能夠有效消除顧客在完成任務的事前、事中、事後的困擾，或消除使顧客無法進行任務的因素。出色的價值主張會聚焦在對顧客最重要的痛點上，為其提供解方。 3.. 獲益引擎：獲益引擎說明企業產品和服務是如何為顧客創造期待、渴望、意想不到的結果和利益。包括實用功能、社交獲益、正面情緒和節省成本。獲益引擎同痛點解方，只需專注在顧客重視，且產品或服. 政治大務特別能發揮的部分。立立. •‧ 國. •‧. 價值適配 . ㈻㊫學. 三、. sit. y. Nat. er. io. 能針對顧客認為重要的任務做回應、消除顧客在意的痛點、創造客戶重視的. al. n. iv. n Ch 必要獲益，若企業能滿足以上條件，其價值主張便達到了價值適配。沒有一個商 i U e ngch. 業模式能夠完全解決顧客的痛點和獲益，因此企業提供的價值主張必須專注在顧客最看重的部分，處理其不可或缺的獲益以及深切感受到的痛點，並將其做到效益卓越。如圖 12 所示。 . 31 .

(38) . 圖 12 . 價值適配 . 資料來源：Osterwalder 等人（2015），價值主張年代，天下雜誌出版，pp.46 . 政治大. 立立價值適配分為三個階段。第一階段為問題與解決方案適配，企業證明顧客在. •‧ 國. ㈻㊫學. 乎特定的任務、痛點與獲益，並依此設計出對應的價值主張；第二階段為產品與. •‧. io. sit. y. Nat. 市場適配，企業必須得到顧客正面回應，證明其產品與服務、痛點解方與獲益引. al. er. 擎能夠為顧客創造價值，並且有市場接受度；第三階段為商業模式適配，價值主. n. v ni U engchi 張必須能夠搭配一個可順利獲利、可擴展的商業模式。 Ch. . . 32 .

(39) . 第三章研究方法第一節. 研究方法選擇 . 本研究旨在探討新創公司為何失敗，因此在研究方法的選擇上，選擇個案研究法。個案研究法之目的在於針對特定時間內的特定對象作為研究對象，適用於包含「如何」與「為何」之研究（Yin, 1994），並由於其對少數樣本全盤性地、仔細地討論的特性，也可以作為決策和判斷相類似事物的主要參考。藉由個案分析法可完整闡述個案公司所屬產業環境及創業歷程，完整的進行商業模式與價值主張與分析。 . 第二節. ㈻㊫學. •‧ 國. 立立. 政治大研究流程 . •‧ er. io. sit. y. Nat. 本研究先根據過去多位學者對創業、商業模式以及價值主張圖所發表的文獻. n. 進行整理，以了解學術上的看法與認知，進而建立研究架構。再針對個案公司所 a v. i l C hengchi Un. 屬產業進行次級資料搜集與整理，並結合筆者創立個案公司的親身經歷，作為個案撰寫的主要內容。接著，再利用研究架構針對個案做出系統化的分析，以架構驗證個案公司創業失敗的原因，並提出建議。本研究流程如圖 13 所示。 . 33 .

(40) . 圖 13 . 研究流程圖 . 文獻探討 . 建立觀念性架構 . 次級資料搜集 . 個案撰寫 . 政治大. 立立發展個案架構 . •‧. io. y sit. •‧ 國. ㈻㊫學. Nat. 驗證架構與提出建議 . n. al. er. 資料來源：本研究自繪 . Ch. 第三節. n engchi U. iv. 研究架構 . 本研究將以 Osterwalder 等人提出的商業模式圖與價值主張圖作為研究架構，目的在於對個案新創公司的商業模式及價值主張能有系統的探討。本研究架構先拉近聚焦在商業模式圖中的目標客層與價值主張部分，透過目標顧客素描與價值地圖個別進行分析，再將分析進行驗證，檢視價值主張是否成功顧客創造價值，達到價值適配。接著，再推遠觀看整個全觀，將價值主張嵌入商業模式圖中，由九大組成元素拆解其商業模式，商業模式是否能提供產品與服務，並成為為企業. . 34 .

(41) . 創造獲利。透過此架構解構個案公司於發展各階段的價值主張以及商業模式，釐清造成創業失敗的原因。研究架構如下圖 3-2。圖 14 . 立立. 研究架構 . 政治大. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat al. Ch. n engchi U. iv. 資料來源：本研究自繪 . . . 35 .

(42) . 第四章個案介紹第一節. 蘭花產業簡介 . 蘭花有著高貴典雅的氣質因而受到國內外人們的喜愛，其為多年生草本植物，台灣因地處亞熱帶，日照充足、濕度高，環境適合多種蘭花生長，為許多原生種蘭花的產地。隨著過去數十年發展，台灣的蘭花因適宜的氣候、優良的育種技術、豐富的種源庫、高素質的人力與廠商的大力投入，發展出外銷導向的蘭花產業，產品在國際上已極具知名度，成為供應全球蘭花市場的重要產地，也因此台灣有著「蘭花王國」的美名。 . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 2012 年台灣的花卉及其種苗出口值為 1 億 7,718 萬美元，其中 1 億 6,566. •‧. 萬美元的出口值為蘭花，相當於占花卉整體出口值 93％，在 2014 年蘭花出口總. y. Nat. er. io. sit. 值更高達 1.83 億美元。日本、美國、歐洲為台灣主要的三大市場，日本為我. n. a. v. i l C 國最大蘭花外銷國，於 2012 年外銷金額為 5,042 n萬美元，其次對美國外銷金額 hengchi U. 為 4,287 萬美元（楊玉玲，民 102）。蘭花種類繁多，但縱觀整個蘭花產業，能夠有效商品化且規模化的蘭種則包括蝴蝶蘭、嘉德麗雅蘭、惠心蘭（國蘭）、石斛蘭、文心蘭、仙履蘭（拖鞋蘭）等，其中以蝴蝶蘭為市場主流，其 2012 年外銷總值為 1 億 1,418 萬美元，占蘭花出口值的 68.9%，可以看到蝴蝶蘭對於蘭花產業的重要性。由於每年外銷金額皆成正成長，蝴蝶蘭也被農委會選定為四大旗艦外銷產品，成為政府重點扶持的明星產業。 . . 36 .

(43) . 一、蝴蝶蘭介紹蝴蝶蘭為單軸性著生蘭類，原生地分佈於南北緯 23 度間約 900 公尺以下低海拔的熱帶森林。全球分佈範圍最北至台灣南部與中國雲南，最南至澳洲北部，西至印度喜馬拉雅山麓、斯里蘭卡，東到新幾內亞島，涵蓋整個東南亞地區（蔡奇助，2003）。以自然環境來看，台灣南部是適合蝴蝶蘭生長的原生環境。全世界蝴蝶蘭屬植物的原生種約有 50 種，台灣有兩種原生蝴蝶蘭，一為白花蝴蝶蘭（Phalaenopsis amabilis var. formosana），一為桃紅蝴蝶蘭（Phalaenopsis equestris Schauer Rchb. F.），其中白花蝴蝶蘭曾數次於國際花展獲得冠軍，是國際間白花. 政治大蝴蝶蘭的重要育種親本，因” amabilis ”的發音被暱稱為「台灣阿嬤」，常年熱銷. 立立. •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. 日本，廣為國人所知。 . 蝴蝶蘭原生的熱帶森林終年高溫，生長適溫平均為 25~30°C，依品種不同而. sit. y. Nat. er. io. 有差異，18~25°C 時可促進花梗抽出，溫度太低不適合花梗生長，因此溫暖的環. al. n. iv. n Ch 境是栽植蝴蝶蘭的必備條件。蝴蝶蘭通常開花期在春季，經過冬天較低氣溫的刺 i U e ngch. 激後花梗抽出、花苞成長，再於溫暖的春季盛開。但現今由於廠商栽培技術與溫室環境的控制能力已成熟，幾乎一年四季皆可在市場上購買到盛開的蝴蝶蘭。蝴蝶蘭因以下幾點商品特色吸引世界各地的人們大力追捧。 . . 1.. 品種、花型、花色繁多，易於根據不同場合需求做搭配 . 2.. 開花期長達2到3個月且容易照顧 . 3.. 商品呈現形式多元，可做切花、組合盆花、配花等各式搭配 . 4.. 姿態優雅華貴，有「蘭花之后」的美名，受到青睞 37 .

(44) . 5.. 蝴蝶蘭原生品種分佈於亞熱帶，對生活在溫帶的消費者而言，蝴蝶蘭帶給他們一種異域的氣氛與幻想，因此常被運用在各種特殊場合佈置，如婚禮、慶賀等 . 二、. 蝴蝶蘭產業結構 . 蝴蝶蘭產業結構可分為上、中、下游，上游為育種繁殖，包含研發、鑑定、育種及瓶苗；中游為育苗摧花，包含馴化、小苗、中苗、大苗、催花和成花場；下游為物流和配銷。 . 上游：育種繁殖 . 立立. 政治大. ㈻㊫學. •‧ 國. 1.. 育種繁殖階段，生產者利用有性生殖之果莢無菌播種（實生苗）. •‧. 進行育種研發品種，待選定欲商業化的品種後，透過無性繁殖之切. sit. y. Nat. n. al. er. io. 片做組織培養（分生苗），在培養瓶中培育幼苗（瓶苗），進行大量栽培。 . 2.. Ch. n engchi U. iv. 中游：育苗催花待瓶苗生長至合適大小後便可移入育苗溫室進行馴化，使其適應溫室的溫度與光照再出瓶進入育苗階段。在育苗階段須依照不同的溫度、光照、濕度和肥料控制調節植株的成長，並依照苗生長的階段予以換盆，經由小苗（3~5個月）、中苗（3~5個月）、大苗（6~8 個月）三個階段的成長，植株成長育化為成熟株即可進行催花作業，. . 38 .

(45) . 大苗經過低溫與強光處理後便會開始抽花梗，並將抽花梗送往馴化室，避免花苞掉落或枯萎。 3.. 下游：物流和配銷 . a.. 物流上述蘭花生產流程中，無論是瓶苗、小苗、中苗、大苗、開花. 株等各生長階段皆可進行銷售。由於外銷路途遙遠，因此主要是以瓶苗以及各階段蘭苗以海運低溫運輸，再於當地進行催花作業，而國內市場則以開花株為主輔以各階段蘭苗。物流通路的部分，外銷. 政治大通常透過海運業者運送立立；國內市場則是業者自行運送或批發商自行. •‧ 國. •‧. io. y sit. 配銷 . Nat. b.. ㈻㊫學. 取貨。 . al. er. 零售通路的部分台灣國內市場與國外市場則有所不同，台灣零. n. v ni U engchi 售通路主要以各縣市花卉市場及假日花卉市場為主，小型花店一般 Ch. 而言以其他花卉的切花與花束為主較少販售蘭花，若客戶有需求也可以向其訂購蘭花盆花，另外，部分賣場通路（Costco、大潤發）亦有販售蘭花盆花，但相較之下產值較小，整體而言國內銷售仍以花卉市場為主。歐美市場則主要透過超市連鎖店、大型花店連鎖店、批發商出售，比重因國情與地理環境而有差異，但大體上來說乃以超市與花店作為其零售通路主體。總體來說，台灣較大型的蘭花廠商接跨足上、中游，一手掌握品種研發以及 . 39 .

(46) . 規模化生產。由於中游育苗催花階段需要搭建溫室進行規模生產，且需栽植將近兩年時間方可出貨，無論是在場地、人事費用、水電等固定支出均須投入大量資本，對於小型蘭花廠商來說無法承擔，多選擇代工方式切入產業鏈，部分公司會著重於瓶苗生產階段進行代工生產，部分公司則著眼中游各階段作業進行代工生產。 . 三、. 蝴蝶蘭產業特性 . 蝴蝶蘭在農業中屬於花卉產業，因此擁有與花卉產業類似的特性，雖然歸屬於高報酬的精緻農業，但花卉本身易受損、有時效性、不耐儲運的特性，也使其治. 政. 立立在農業中屬於高風險的產業，產業特性如下。 . •‧ 國. ㈻㊫學. 生產風險高： . •‧. 1.. 大. sit. y. Nat. er. io. 蘭花栽培時程十分漫長，若自組培苗出瓶到開花，根據最終出. al. n. iv. n Ch 貨產品的規格大小，分別需要10～18個月以上才能開花，如果自組 i U e ngch. 培苗母瓶製作開始，則需再加兩年。如果自育種開始，需要耗費更多時間。一般來說，廠商需要提前三年準備欲上市 . 之種苗進. 行培育，在這三年中，培育生產環節技術掌控不能有失誤，一旦損及開花品質可能整批貨血本無歸。 2.. . 儲運條件嚴格 . 40 .

(47) . 由於花朵脆弱，容易受到外在環境影響而受損，在儲存運送的過程中無論在溫度、濕度、光線控制都必須付出高額資金成本與人力成本，以確保植栽本身良好狀況。 . 3.. 勞力密集蝴蝶蘭生產步驟雖有部分可機械化補助，但花卉脆弱的特性及嚴格的儲運條件使得生產許多環節仍需仰賴人力，屬於勞力密集產業。 . 4.. 需求掌控非常重要 . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 由於蝴蝶蘭生產時間長達兩到三年，成品又具有時效性，開花. •‧. 後需在一個月內銷售否則便商品便毫無價值，因此廠商需對三年後. y. Nat. er. io. sit. 市場需求進行精準的預測與管控，以藉此規劃各階段生產、開花與. n. al v 儲運的排程，配合成本精算以確保獲利（陳加忠，民104）。 ni Ch. 5.. engchi U. 追求多樣化：由於花本身並非民生必需品或食品，某種程度來說屬於奢侈品，如同時尚產業須不斷推出新款式、新設計以滿足消費者，蘭花同樣也需要不斷推出新的品種或創造新的用途，也因此品種庫及栽培技術便成為產業發展的關鍵。 . 6.. . 淡旺季非常明顯： . 41 .

(48) . 一般來說國內蝴蝶蘭產業十月至三月為旺季，四月至九月為淡季，淡旺季的需求落差相當明顯，而旺季的蘭花需求又集中在農曆過年檔期那一個月，許多家庭於此時都會購買蘭花做為年節用花，一旦過了年節，需求變急速下降，因此每年若沒有把握過年檔期銷售，緊接而來4月到9月長達半年的產業淡季，對廠商來說會當年經營便會遇到困難。 . 四、. 迷你蝴蝶蘭介紹 . 國際蘭花市場將蝴蝶蘭分為四個標準，分別是 2 吋盆、3 吋盆、4 吋盆與 5 治. 政. 大立立吋盆，迷你蝴蝶蘭便是放置於 2 吋盆器的蝴蝶蘭，高度約 20~25 公分，這種 2. •‧ 國. ㈻㊫學. 吋盆的蝴蝶蘭都為小花，分有單梗與雙梗，因其相較於傳統大花明顯迷你的尺寸，. •‧. io. sit. y. Nat. 市場稱之為「迷你蝴蝶蘭」。迷你蝴蝶蘭近年於歐洲市場大力風行，其小巧精緻. al. er. 且多花種、花色的特性受到消費者的歡迎。有別於傳統 3 吋盆以上大花需要兩年. n. v ni U engchi 左右方可出貨，2 吋盆小花自組培出瓶種植至開花在一年內即可完成，由於 2吋 Ch. 苗占的空間小，單位面積內栽培數量多，又其栽培時間短能加快溫室週轉率，進而快速回收資金。對生產者來說，迷你蝴蝶蘭市場有需求且成本回收相對快速，使得蘭花生產商紛紛投入迷你蝴蝶蘭的生產。有別於歐美等花卉先進市場將蝴蝶蘭視為日常生活的一部份，目前台灣蝴蝶蘭消費市場，仍以送禮及年節用花市場為主，因此消費者購花時傳統上以大花為主，國內迷你蝴蝶蘭市場仍在推廣期間。迷你蝴蝶蘭的特性如下。 . 1. . 可生產 4.5 公分、6 公分、9 公分到 12 公分各式盆徑規格產品。 42 .

(49) . 2.. 單位溫室空間可生產產品增加，利潤提升。 . 3.. 體積小，運輸作業方便，成本降低。 . 4.. 適合辦公桌、小家庭盆栽擺設。 . 5.. 花型及花色變化更豐富。 . 第二節. 個案公司創業歷程 . 歐維爾國際股份有限公司（以下簡稱歐維爾）於 2014 年 8 月正式成立，創業起因乃芊卉國際園藝股份有限公司（以下簡稱芊卉）欲進行組織改組，希望能治. 政. 大立立將國內蘭花品牌業務分出，轉移給別的公司承接，彼此結成策略聯盟夥伴，自身. •‧ 國. ㈻㊫學. 則專注上、中遊蘭花生產業務上。在因緣際會之下，歐維爾成功與芊卉簽訂美蘭. •‧. io. sit. y. Nat. 品牌代理合約，踏入蘭花產業。公司經營初期順利，按照既有策略拓展通路至目. er. 標零售賣場，但爾後面臨到賣場訂單流失、蘭花產品嚴重耗損、資金不足的困境， a. n. iv l C hengchi Un 經過商業模式的調整，改變目標顧客及策略，仍無法挽救頹勢，最終於 2015 年 5 月結束營業。 . 一、芊卉介紹芊卉為董事長景文德於 1985 年在台中后里成立，成立之初以進出口台灣花卉球莖、種苗、種籽，與引進國外新品種與技術為主，於 34 歲成為農業最高榮譽十大神農獎的最年輕得主。爾後由於此種模式面臨成長關卡，公司陷入瓶頸，因看好蝴蝶蘭發展潛力，遂於 15 年前轉型種植蝴蝶蘭，並在大陸廣東惠州與雲 . 43 .

(50) . 南昆明等低工資地區成立溫室農場，陸續在香港、泰國、英國、法國當地成立催花農場與當地銷售通路，事業版圖橫跨亞洲與歐洲，全盛時期於全球擁有 20 個溫室農場，曾為台灣最大的花卉種苗業者。蘭花產業鏈上、中游主要進行育種組培及育苗，此部分毛利微薄，必須仰賴規模經濟方式獲利。下游則透過批發、零售通路銷售催花完成之成花，此為整個蘭花產業鏈上價值最高的一塊，利潤為種苗之數倍。台灣業者大多從事上、中游的業務，將培育好的瓶苗或各階段種苗銷售給各國客戶；而荷蘭業者除了上、中游生產之外，更進一步延伸至下游銷售通路的部分，在世界各地自行建制或與當. 政治大地業者合作佈建催花溫室以及銷售通路，再透過品牌的方式行銷蘭花產品，提高. 立立. •‧ 國. •‧. 最高的國家。 . ㈻㊫學. 產品的終端價格，產銷一條龍的營運模式使得荷蘭近幾年一躍成為世界蘭花產值. sit. y. Nat. er. io. 芊卉之策略佈局正是仿效荷蘭業者的一條龍營運模式，將台灣、大陸作為生. al. n. iv. n Ch 產基地，大量生產蘭花種苗後運往各國據點，於當地進行催花作業後再透過自有 i U e ngch. 或合作夥伴之銷售通路銷往當地。除了降低成本與控管花卉品質一致性之外，由於蘭花生產各階段皆有經濟價值的特性，一條龍模式更能夠讓銷售彈性變大，確保植株在瓶苗、小苗、中苗、大苗、成花各階段都有銷售機會，可靈活調控，也可拉高競爭門檻在台灣蘭花產業中掌握優勢。同時，芊卉也在 2012 於台灣創建蘭花品牌「美蘭」，透過品牌的力量將蘭花加值於零售通路銷售，打開蘭花於日常市場的消費。一條龍營運模式需要龐大的營運資本支持，尤其蘭花產品生長週期長、生產風險高的特性，需要更多的資金，同時在調度上需要更加謹慎管理。芊卉管理階 . 44 .

(51) . 層多為生產專門人員，普遍缺乏管理經驗，因此當企業版圖拉到全世界之後，於跨國企業管理發生問題，產銷配合不協調，同時又因大陸廠區員工管理不善，員工時常偷竊、作業偷工減料不確實，造成數批產品無法如期交貨，需賠付龐大違約金，公司營運於 2014 年初到達谷底，資金出現龐大缺口。因此去年新聘之董事長特助兼財務長 Adam 審視公司營運暨財務狀況情況後，建議芊卉應處理造成嚴重虧損的國外據點，如昆明分公司，同時將國內外下游部分分割出去，專注於芊卉最擅長的組培及蘭苗生產等蘭花產業上、中游業務。 . 二、. 歐維爾成立過程 . 政治大. 立立公司創辦人之一 Alex 由於家中長輩的關係與芊卉董事長特助 Adam 相熟，. •‧ 國. ㈻㊫學. 自 Adam 處得知芊卉計劃分拆國內美蘭品牌事業，正在找尋有意願的團隊接手，. •‧. al 迷你蝴蝶蘭風潮興起： . n. 1.. er. io. sit. y. Nat. 在看過 Adam 提供的資料與帶來的美蘭提桶後，發現有以下兩個利基點。 . Ch. n engchi U. iv. 由於小巧精緻、價格平實與花種豐富的特性，迷你蝴蝶蘭近年來已在歐洲、日本等花卉先進市場成為新寵兒，而台灣雖然為迷你蝴蝶蘭生產重鎮，但多為外銷，在市場上的數量與能見度仍然很低，大多消費者不知道有這項產品，以過往經驗台灣市場通常為世界潮流的追隨者，目前迷你蝴蝶蘭這項商品於台灣蘭花市場仍屬胚胎期，還有很大發展潛力。 2.. . 美蘭提桶有利於快速切入市場： . 45 .

(52) . 一般至花市或花店買花，店家只會給予塑膠袋將花裝起來，花朵部分裸露沒有任何保護，很容易因碰撞受到傷害，回到家中花朵往往受損、折斷，相當可惜。美蘭提桶在底座有凹槽可將盆花固定，再用透明圓筒將花整個罩起來，避免花朵容易碰撞受損之問題，提桶兩側也開數個小洞可透氣，使花朵可以呼吸。整體設計高雅，以花朵為主角，運用透明桶身設計使吸費者能清楚欣賞花朵的姿態。美蘭提桶將其商品調性定調為禮品，兼具實用與觀賞性質，藉由禮品角度切入市場，可以快速推廣迷你蝴蝶蘭。美蘭提桶實品照請見圖15。圖立立 15 . 政治大美蘭提桶實品照 . •‧. •‧ 國. ㈻㊫學. n. er. io. sit. y. Nat al. . Ch. n engchi U. 46 . iv.

(53) . 看好迷你蝴蝶蘭的發展潛力，Alex 燃起想進一步合作的意願，因此便找了大學時期的好友 Joey、Martin 商討一同創業承接芊卉業務的可能性。Alex 於餐飲業浸淫多年，爾後自行創業開設咖啡廳，擁有創業及管理經驗。Joey 先前於外商產險公司任職，現為政大 MBA 學生，擁有通路開發與維護經驗；Martin 則任職於本土產險經紀人公司，需要拜訪各公司進行產險業務接洽，擁有業務開發與維護經驗。三人商討後，發現與芊卉合作最關鍵因素便是芊卉是否能提供足量的高品質迷你蝴蝶蘭，因此決定前去芊卉台中總公司和位於台南蘭花科學園區的生產基地進行進一步評估。向 Adam 表達有承接業務的興趣後，Adam 安排時間帶領三人觀廠，觀廠過程看到芊卉引進國內少見的荷蘭式溫室（無風扇、無水強、治. 政. 大立立中空玻璃透光）與設備，以維持廠內適宜的生長環境進行全天候管理。生產流程. •‧ 國. ㈻㊫學. 從組培、蘭苗、到成花各階段皆標準作業化，品種研發室預計近年推出的芊卉獨. •‧. io. sit. y. Nat. 家研發專利品種，花色、花型多為市面上少見，可預見未來產品上市的競爭力。. al. er. 同時 Adam 也提供過往國內品牌銷售記錄與成本分析予以參考。在評估芊卉的. n. v ni U engchi 生產規模、品牌銷售記錄以及成本分析後，Alex、Joey、Martin 決定一同創業。 Ch. 由於 Joey、Martin 過往經驗多為業務性質，而承接美蘭品牌需要品牌管理經驗，加上 Alex 的咖啡廳營運尚未上軌道，無法全心投入經營，因此便 Alex 便透過朋友介紹找到 Cindy 加入團隊， Cindy 過去曾於國內數間知名新創公司任職數年，擁有品牌操作及新創公司經驗，同樣看到迷你蝴蝶蘭的潛力，Cindy 決定一同創業，四人共同成立歐維爾，資本額為 350 萬，公司成立後成功與芊卉簽訂為期一年的獨家代理合約，歐維爾獨家代理美蘭品牌銷售國內市場，期間內芊卉需以優惠價格提供蘭花產品給歐維爾。 . 47 .

(54) . 三、. 初期策略 . 國內主要花卉零售通路為五大花市、地區型花市和花店，各有不同的市場區隔：五大花市店家就在批發市場營業可就取貨與保存同時店租便宜，運輸及店租成本較低，但五大花市地點對消費者來說需要特地前往，較不方便，因此花卉產品價格最為便宜，便利性最低；地區型花市雖然店租成本同樣不高，但需負擔運輸成本，地點部分，由於各地區皆有其地區型花市，消費者可就離自家最近的花市前往，因此價格居中，便利性居中；花店店租成本高昂，又需負擔運輸等物流成本，一般開設於社區、住家附近，因此價格為三者之中最高的，便利性也是最. 低 . 便利性 . 低 . io. n. al. Ch. 花店 . 中 . y. •‧ 國. 價格 . 地區型花市 . •‧. 五大花市 . Nat. . 花卉零售通路比較 . ㈻㊫學. 表 2 . 高 . 中 . sit. 立立. 政治大. er. 高的。表 2 為三個通路的比較。 . n engchi U. iv. 高 . 資料來源：本研究整理由上表可以發現傳統三大花卉零售通路各自擁有不同的定位與客群，於舊有花卉通路歐維爾較難找到利基點切入，盤點自身優勢，經營團隊發現歐維爾擁有的利基點便是和生產商芊卉的合作關係，分別有花卉成本低廉、產品設計獨特以及美蘭品牌既有通路轉移三項利基點。 . 1.. . 花卉成本低廉： . 48 .

(55) . 傳統上，花卉零售業者需自五大花市的拍賣場購買花卉，由於拍賣場為寄賣模式，貨品於拍賣場損耗生產者需自行吸收，因此生產者通常會以較高價格拍賣產品，同時五大花市的營運單位作為拍賣中介平台，每筆交易皆收取拍賣的中介費用。而歐維爾直接自生產者的溫室裡挑花取貨的模式，貨品採賣斷形式，價格相較拍賣較為便宜，也因為與芊卉的合作關係進一步的以出貨價9折的價格購買，同時也省去了拍賣場的中介費用，相較於花市、花店的業者，歐維爾擁有成本優勢。 2.. 產品設計獨特： . 立立. 政治大. •‧ 國. ㈻㊫學. 美蘭的提桶設計為國內市場首創，透明提桶搭配小巧的迷你蝴. •‧. 蝶蘭相得益彰，能夠有效的吸引消費者購買，而提桶本身除了保護. sit. y. Nat. er. io. 花朵、方便攜帶的功能外更使得花卉產品能夠疊放，擁有在零售通. al. n. iv. n Ch 路銷售的可能性，如量販賣場、超市等通路。 i U e ngch. 3.. 美蘭品牌既有通路轉移：根據歐維爾與芊卉簽訂之美蘭品牌獨家代理合約，過往美蘭的既有業務關係也將一併移轉給歐維爾，美蘭品牌曾成功通過Costco 嚴格的供應商審核成為合格供應商，有別於一般新公司成立毫無業務根基，歐維爾剛成立便在美蘭既有的業務關係上經營，對新創公司來說是很大的利基點。 . 評估市場環境以及上述三項利基點，經營團隊決定仿效歐美市場以賣場、超 . 49 .