知識管理之關鍵因素

就公部門跨組織間知識管理而言，資訊科技在推動知識管理的過程中扮演著相當重要 的角色，公共組織如何藉由資訊科技推動知識管理活動以及應用其至日常業務的動態過 程，實涉及公共行政之專業知識（domain knowledge）與資訊管理之整合與互動(Donk &

Snellen，1998.xvii-xviii)。一方面，知識管理不僅對於公共行政實務產生影響，並保存現行 的公共行政中跨組織間的默會知識，以及提升政府政策創新能力；然而，知識管理並非僅 是一種科技應用的現象而已，在知識管理應用在政府行政事務的處理過程中，實離不開組 織行為、組織結構以及公共組織系絡(context)等相關因素的影響；換言之，成功的知識管理 推動及應用，需藉由配合組織所意欲達成的目標與價值，以及組織運作中的人員、管理流 程、教育訓練、獎勵措施等相關配套機制的配合，方能使知識管理不流為資料庫管理或是 資訊科技系統的建置之技術工具。

根據上述國內外有關公部門和私部門在推動知識管理相關活動時，所遭遇到的狀況和

挑戰，以及所面臨的關鍵成功和障礙因素。故本研究從上述相關理論和實證研究的探析，

歸納出十二項關鍵成功因素：如成員對於知識管理的認知、成員對於工作價值的態度、員 本身所處單位的組織文化、任務編組成員的團隊意識、領導管理與承諾、員工參與、授權 員工、教育訓練、績效評估機制、政府配套制度以及知識管理環境，分別詳述如下：

一、成員對於知識管理的認知

Bock& Kim (2002)認為知識分享所帶來的預期關係與預期貢獻會影響到對知識管理的 態度，進一步知識管理的態度與認知會影響到知識分享的傾向，知識分享的意圖最後影響 到知識分享的行為(Bock，2002：15-16)。而這種知識管理所帶來的預期貢獻如組織的競爭 能力、組織績效的提昇以及組織創新能力的發展等。因為這些預期結果的認知會影響知識 管理的態度以及相關活動的Cabrera(2002)認為知識分享或知識管理不成功的原因在於人們 會隱藏握有自己的默會知識而不願分享，其原因在於分享後所造成的成本認知。他認為對 於知識管理低成本的認知和報酬認知會影響知識管理與分享行為的態度，進而影響知識管 理和分享行為的產生(Cabrera，2005：723)。

二、成員對於工作價值的態度

Taylor & Wright(2004. 22-37)認為管理者於該知識管理活動中應盡力強調員工正確的工 作動機，以利其推動整體知識管理相關政策的執行。換言之，如果公務人員對於工作價值 的態度是消極保守，也就是「多做多錯，少做少錯，不做沒錯」的心態的話，將難以有創 新與學習的效果出現。倘若成員認為工作是可以帶來挑戰、發展專業以及運用知識的一種 活動時，就會積極努力地運用知識解決問題，並從工作過程中獲得成就感。

三、成員本身所處單位的組織文化

Davenport (1998)提出建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享的文 化，讓知識管理與組織現存的文化相契合是非常重要的。「組織文化」在「知識管理」領域 中扮演的角色是相當重要，因為組織文化會影響組織成員對於知識的認知，由於組織文化 特色的差異，使得具有不同文化特色的組織在認定對組織有用的、重要的、或有效的知識 也會跟著有所不同，倘若組織文化與組織中的次文化產生衝突時，將使組織成員知識分享 的意願降低，因此組織文化在知識的創造、分享與使用扮演著相當重要而基礎的角色(De Long& Fahey，2000；McDermott & O’Dell，2001)。Egbu(2004)認為當組織具有一個知識分 享的文化，並基於分享的利益，將使組織成員更為主動地去創新及生產(Hislop，2003：

187-188；Egbu，2004：308-309）。而組織的知識管理文化，包含下列四要素：(一)合作：

一個組織若擁有合作的文化，將能促進組織成員的創新；(二)信任：若組織成員間缺乏信任，

則其就會懷疑他人，並不貢獻其知識；(三)創新：鼓勵員工不斷激發出新點子；及(四)授權：

授權使員工能有更大的自主性及機會去探索新的可能，允許錯的文化，從做中學，是授權 的基本核心理念（Wong，2005：267-269）。

四、任務編組成員的團隊意識

任務編組成員的相互關係是建立在彼此信任的互惠的關係(reciprocal relationship )上，

工作任務的相互依賴性增加彼此溝通的機會，也增加彼此間的知識分享意願，而

Cabrera(2002)認為團隊的認同感有助於知識分享行為的產生。Kolekofski &

Heminger(2003：523)認為工作相互依賴性以及人際間的關係有助於知識分享的行為，而 Cabrera(2005：725)認為認知型的社會資本和結構型的社會資本有助於知識分享，而認知型 社會資本也就是所謂的信任(trust)，而結構型社會資本就是指人際關係。一個跨功能的任務 編組團隊，其成員彼此間充滿著相互認同與信任，並且其彼此的工作任務的相互依賴程度 高，因此對於知識分享或知識管理的成功有所助益。

五、領導管理與承諾

Davenport(1998)就 31 個實施知識管理的專案歸納出關鍵成功因素，其中一個因素為高 階主管的支持，其範圍包括(1)傳達「知識管理與組織學習是組織成功的關鍵」的訊息；(2) 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；(3)澄清何種知識是組織內最重要的型 態。領導力對於組織知識管理影響很大，高層領導者賦有作為組織成員表率的責任，其一 舉一動，成員均會模仿，故領導者具有分享知識的意願、與外部組織自由流通知識等行動，

即能形塑組織文化，讓員工耳濡目染此些知識管理行為。其它包括組織變遷的有效領航、

道德維持、創造知識分享及創新等的領導力，也是高層領導者必須要具備的（Egbu，2004：

310；Wong，2005：267）。

六、員工參與

員工之熱誠與投入與參與對於知識管理相關活動扮演相當重要的關鍵角色，使員工有 意願與動機專注地去參與知識的獲得與分享過程都是非常重要的(Szulanski，1996)而 Hislop(2003)認為知識分享的效能與價值必須依賴成員的參與。Taylor & Wright(2004. 22-37) 也認為公部門有不易創新的組織氣候，而其解決之道在於並非財務上的誘因而是決策上的 參與，必要時建立起一套由下而上的創新決策管道及思惟。

七、授權員工

過去知識管理相關的文獻指出，組織能夠利用授權的方式讓員工更有自主的空間，使 員工有更多創意與不怕錯的思考，因此利用授權員工的方式，能夠促使知識分享以及知識 管理的成功(Bock & Kim，2002；Connelly & Kelloway，2003；Hung，2005：167)。

八、教育訓練

眾多研究顯示發現全體員工教育訓練及共識的凝聚，為知識管理重要因素之一。而在 知識管理與人力資源管理面向的連結，主管應扮演更積極的角色，以整體性及未來導向為 考量來設計人力資源管理制度以及相關的教育訓練，將員工視為組織最重要知識資產的來 源，並將知識管理觀念融入原有的員工管理政策之中。由於知識存在於人心中，故組織在 人員面向的管理上，就顯得特別重要，如何避免人員快速流動，使組織成員能在組織內外 分享其知識，是組織必須重視的課題（Hislop，2003：184-185；Egbu，2004：310；Cabrera，

2005：726)。因此透過教育訓練與發展可以培養員工對於知識管理與分享的自我效能感，

而在團隊中建立訓練機制將會增進成員彼此間的關係而有助於知識分享與轉移，以此透過 跨組織的團隊訓練將增加成員間彼此的互動以及形成知識分享的共同語言，並建立所謂的 社會紐帶(social ties)(Cabrera，2005：726)。而透過教育及訓練，可達成下列二目標：(一) 讓組織成員了解知識管理的重要性，並增進組織成員對知識管理的瞭解。(二)使組織成員透

過訓練及教育的方式，習得知識管理所應具備的技能，並瞭解其在知識管理上所應扮演的 角色，使其能在知識管理上扮演好創造、分享及創新知識的角色（Wong，2005：272-273）。

九、績效評估機制

Arthur Andersen 顧問公司(1996)最早提出組織需發展出衡量指標來管理知識，而衡量指 標應兼具軟硬體的評估。Hislop(2003：196)認為人力資源管理政策下的評鑑與獎酬制度會 影響知識分享的態度與行為。而激勵制度的改變（包括績效管理及團隊獎酬），有助於知識 管理活動，對於知識分享的行為組織應該主動地給予內外在報酬，並試圖去評估對於知識 管理相關活動有貢獻的組織成員(Cabrera & Cabrera，2002；Cabrera，2005：727；Egbu，2004：

310)。Wong(2005：272-273)調查影響中小企業知識管理的關鍵因素當中，也實證顯示出績 效的測量對於知識管理的成功扮演重要角色。

十、政府配套制度

政府組織和企業組織最大的不同之處，在於公共組織成員必須「依法行政」，而其人事 相關事項也是「依法辦理」。除了行政運作和人事制度需依法外，其政府組織的預算來源也 是必須「依法編列」。因此政府組織在推動知識管理相關活動或業務時，比私部門有更多的 限制與困難(吳瓊恩，2001,2005)。

十一、知識管理環境

Moffett et. al.(2003：23-24)認為任務編組的組織，在推動成功的知識管理更應注重知識 管理環境(KM Environment)的建置(establishment)。Egbu(2004：310)認為要實現成功的知識 管理或是分享活動，必須要有清楚一致的標準及彈性的知識結構。

十二、資訊科技

Davenport 等人(1998)將知識管理廣泛地建構在技術和組織的基礎建設中，產生一個普 遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。而資訊科技可 以延伸個體在組織內部與外部的網路，使得結構化的知識和查詢在組織中垂直和水平的散 播，以提供快速儲存、取用與更新資訊(Zack，1999；Alavi and Leidner，2001)。而資訊科 技作為知識管理的關鍵推動者的講法，還有待討論。不過，就其功能上來說，資訊科技可 使資訊搜尋的速率提高、接近並得到資訊，以及協助組織間的合作及溝通。其能扮演協助

Davenport 等人(1998)將知識管理廣泛地建構在技術和組織的基礎建設中，產生一個普 遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。而資訊科技可 以延伸個體在組織內部與外部的網路，使得結構化的知識和查詢在組織中垂直和水平的散 播，以提供快速儲存、取用與更新資訊(Zack，1999；Alavi and Leidner，2001)。而資訊科 技作為知識管理的關鍵推動者的講法，還有待討論。不過，就其功能上來說，資訊科技可 使資訊搜尋的速率提高、接近並得到資訊，以及協助組織間的合作及溝通。其能扮演協助