公部門跨組織間知識管理活動之研究：以NICI國際合作組個案為例

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

公部門跨組織間知識管理活動之研究：以 NICI 國際合作組

個案為例

中 華 民 國 95 年 11 月 1 日

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

■ 成 果 報 告

□期中進度報告

公部門跨組織間知識管理活動之研究

-以行政院國家資訊通信發展推動小組(NICI)為例-

計畫類別：■ 個別型計畫 □ 整合型計畫

計畫編號：NSC 94－2414－H－004－024－

執行期間： 94 年 1 月 1 日至 95 年 8 月 1 日

計畫主持人：吳瓊恩 教授

共同主持人：曾德宜 助理教授

計畫參與人員： 邱志銘

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：□精簡報告 ■完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、

列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

□涉及專利或其他智慧財產權，□一年■二年後可公開查詢

執行單位：國立政治大學公共行政學系、大同大學資訊經營學系

中 華 民 國 95 年 10 月

中文摘要 OECD 於 1996 年所發表的「知識經濟報告」中指出，以知識為本的經濟(Knowledge-based economy)將改變全球經濟發展的型態，知識的擁有及運用，業已成為生產力之提升與經濟 發展的主要關鍵。因此，在知識經濟時代以及資訊社會中，公部門及公共行政學界如何發 展出「持續性的競爭優勢」與「獨特的競爭力」，以及能夠發展出迅速有效的回應能力與前 瞻性與創新性作為能力，端繫公部門或公共行政學界是否能提出更有佳的知識( Know-why, Know-how, Know-what)，作為處理公共事務的認知及詮釋方式。 研究政府部門跨組織間(inter-organizational)的知識管理活動，將符合前述當前理論及實 務發展的需求。一方面因為政府各部會目前的分工及作業方式，越發無法滿足性質日趨多 元及複雜的社會問題，以及在需要處理各類跨領域(cross-sector)新興事務的情況下，政府業 已發展出較為彈性的組織方式及協力模式，作為處理各項新興、非結構化議題的手段另一 方面，則是隨著目前資訊通訊技術的發達及「電子化政府」（electronic government）的推動， 使得突破組織界限的活動，即跨部會之間的資訊傳遞、溝通協調、協力規劃(collaborative planning)能夠更便捷地運作及實施。同時，在政府部門需要更為精簡的情勢之下，我們可 以預期到，未來政府將越發倚賴採取「任務編組」及「臨時委員會」的彈性組織型態，作 為處理跨部會及非結構化的複雜問題與新興問題的重要手段。 關鍵字：知識管理、關鍵成功因素、國家資訊通信推動小組

英文摘要

OECD “Knowledge-based Economy Report” published in 1996, which pointed out that the modern economy based on knowledge be able to change the style of global economic

development. Possession and application of knowledge have already become improvement of productivity and main key to economic development and enhancing productivity. (OECD, 1996)。In the coming age of knowledge-based economy and information society, how public administration developing the “sustained competitive advantage” and '”the distinctive

competitiveness”, in addition to the promptly response and proactive ability, which determined by the public sector staff and public administration expert whether he/she owning the better knowledge (know-why, know-how and know-what), to be the framework of cognition and interpretation on dealing with public affairs

Researching the inter-organizational activity of governmental knowledge management, will cope with the above-mentioned present theory and needs for practice development. On one hand it is because of government every part will present division of labor and the homework way, even more unable to meet nature pluralism and complicated social concern day by day, and in a situation that need to deal with all kinds of and step new developing affairs of domain (cross-sector ).The government has already developed out the comparatively elastic organization way and pulled together in the way, it is and not means of the unstructured topic to regard as and deal with several new developing. On the other hand, it is with the development of ICTs and push of ' electronic government ' at present , make the break-through organize the activity of the demarcation line , namely the information transmission , communicating coordinating , collaborative planning and can be operated more conveniently and implementation during the meeting of stepping department.

At the same time, under the situation that the government will be leaned and simplified, we can expect government must to rely on adopting “task force” ,”ad hoc” and flexible organizing type even more, as important means of dealing with the complicated problem and novel affairs arising cross areas of government.

keyword ： Knowledge Management(KM) ， Critical Successful Factor(CSF) ， National

目錄 封面………Ⅰ 中文摘要………Ⅱ 英文摘要………Ⅲ 目次………Ⅳ 表次………....VI 圖次……….…VIII 第一章、緒論………..1 第一節 研究背景與動機………1 第二節 研究目的與重要性………3 第三節 研究方法與流程………4 第四節 重要名詞解釋………7 第二章、文獻探討………..8 第一節 知識管理之理論………8 第二節 知識管理與組織系統的互動………..18 第三節 知識管理之相關研究………..…20 第四節 知識管理之關鍵因素………..22 第五節 公部門知識管理推動現況………..26 第三章、個案分析與深度訪談………28 第一節 前言………..28 第二節 行政院國家資訊通信發展推動小組的簡介……….……….28 第三節 行政院國家資訊通信發展推動小組的知識管理活動………..38 第四節 訪談之進行………..40 第五節 關鍵因素之印證………..43 第四章、問卷調查設計………49 第一節 研究架構與假設推………..49 第二節 問卷設計與前測過程………..54 第三節 研究對象與蒐集資料方法………..57 第四節 資料分析方法與檢定指標………..58 第五章、問卷回收及其結果分析………59 第一節 樣本結構與構面之敘述統計分析………..59 第二節 整體問卷信效度分析………..68 第三節 因素分析以及檢證命名………...69 第四節 跨組織知識管理關鍵成功因素之差異性分析………..81

第五節 跨組織知識管理關鍵成功因素之相關與迴歸分析………..84 第六節 研究假設檢驗………..…89 第六章、結論與建議………91 第一節 研究發現………..91 第二節 研究貢獻………..94 第三節 研究限制與檢討………..97 第四節 未來建議………..98 參考文獻………99 附錄【一】：訪談題綱與內容………...…112 附錄【二】：逐字稿內容與分析……….………113 附錄【三】：正式問卷……….142 附錄【四】：NICI 小組 95 年度推動計畫成員名單統計報表………...147

表次 表【2-1】：知識的性質………...8 表【2-2】：知識的種類………...8 表【2-3】：知識分享類型………...9 表【3-1】：行政院資訊通信發展推動小組成立沿革表……….……27 表【3-2】：跨組織間知識管理推動及預期應用之受訪人員背景資料一覽表…………...…..41 表【3-3】：跨組織間知識管理推動及其預期應用情形訪談題綱一覽表……….……42 表【4-1】：環境科技面之研究變數衡量及操作性定義……….……51 表【4-2】：社會心理面之研究變數衡量及操作性定義……….……52 表【4-3】：人事管理面之研究變數衡量及操作性定義……….……53 表【4-4】：本文研究假設……….……54 表【4-5】：內容效度名冊……….…55 表【4-6】：前測信效度分析結果……….…55 表【4-7】：正式問卷題項……….…56 表【4-8】：問卷發放與回收情形……….……57 表【5-1】：樣本基本資料與工作業務性質之描述性統計摘要表……….……60 表【5-2】：各構面所對應之題項……….……61 表【5-3】：成員對於知識管理的認知之敘述統計……….…62 表【5-4】：成員對於工作價值的態度之敘述統計……….…62 表【5-5】：領導管理與承諾之敘述統計……….……63 表【5-6】：員工參與之敘述統計……….…63 表【5-7】：教育訓練之敘述統計……….…64 表【5-8】：成員本身所處單位的組織文化之敘述統計……….…64 表【5-9】：任務編組成員的團隊意識之敘述統計……….…65 表【5-10】：授權員工之敘述統計……….…..65 表【5-11】：資訊科技之敘述統計……….…..66 表【5-12】：資訊科技之敘述統計……….…..66 表【5-13】：政府配套措施之敘述統計……….…..67 表【5-14】：知識管理環境之敘述統計……….…..67 表【5-15】：整體問卷信度分析……….…..68 表【5-16】：整體問卷效度分析………...68 表【5-17】：因素分析資料檢測表……….…...69 表【5-18】：關鍵成功因素粹取之因素負荷量表………..………..70 表【5-19】：關鍵成功因素之解說總變異量………71

表【5-20】：關鍵成功因素一之內容………72 表【5-21】：關鍵成功因素二之內容………73 表【5-22】：關鍵成功因素三之內容………74 表【5-23】：關鍵成功因素四之內容………75 表【5-24】：關鍵成功因素五之內容………75 表【5-25】：關鍵成功因素六之內容………76 表【5-26】：關鍵成功因素七之內容………76 表【5-27】：關鍵成功因素八之內容………77 表【5-28】：各關鍵成功因素構面之敘述統計………78 表【5-29】：關鍵成功因素之信度與效度摘要表………79 表【5-30】：年齡 Scheffe 檢定………..81 表【5-31】：職務性質 Scheffe 檢定………..82 表【5-32】：服務年資 Scheffe 檢定………..82 表【5-33】：基本特性之 One-way ANOVA 分析結果………83 表【5-34】：跨組織知識管理關鍵成功因素與其效益之相關分析表………...88 表【5-35】：影響員工參與知識管理活動之整體模式表………...84 表【5-36】：影響員工參與知識管理活動之迴歸係數分析摘要表………...84 表【5-37】：影響跨組織知識管理效益之整體模式表………...86 表【5-38】：影響跨組織知識管理效益之迴歸係數分析摘要表………...86 表【5-39】：假設檢證表………...89 表【6-1】：NICI 關鍵成功因素推動先後歷程………94

圖次 圖【1-1】：本研究流程圖………6 圖【2-1】：知識與認知關係………9 圖【2-2】：個人知識創造過程……….10 圖【2-3】：整合的知識管理循環……….10 圖【2-4】：SECI 知識轉換模式圖………....11 圖【2-5】：心理契約模式……….…14 圖【2-6】：資訊科技觀點的知識管理……….…14 圖【2-7】：McAdam 的 MeCTIP 模式……….…15 圖【2-8】：Demerest 的知識管理模式……….…16 圖【2-9】：修正Demerest’s 模式後的知識管理模式………17 圖【2-10 】：知識管理運作模式………17 圖【2-11】：科技接受模式(TAM)……….18 圖【2-12】：計畫行為理論(TPB)………..19 圖【2-13】：組織結構、成員認知態度與知識管理之互動……….…20 圖【2-14】：知識管理促成因素圖………26 圖【3-1】：行政院資訊通信發展推動小組組織圖………..30 圖【3-2】：基礎建設組之組織圖………..……….………...31 圖【3-3】：產業電子化組之組織圖……..……….………...33 圖【3-4】：數位機會組之組織圖…………..…….………...35 圖【3-5】：基礎建設組之組織圖………...………...31 圖【3-6】：國合既標準組之組織圖………...………...37 圖【3-7】：NICI 推動知識管理之成功因素圖……….48 圖【4-1】：本文研究架構………..49 圖【5-1】：員工參與--迴歸標準化殘差直方圖………...85 圖【5-2】：員工參與--迴歸標準化殘差常態 p-p 圖………86 圖【5-3】：跨組織知識管理效益--迴歸標準化殘差直方圖………87 圖【5-4】：跨組織知識管理效益--迴歸標準化殘差常態 p-p 圖………87 圖【5-5】：NICI 推動知識管理之關鍵成功因素圖……….90 圖【5-6】：公部門跨組織(NICI)知識管理模式………..……….90

第一章、緒論 第一節 研究背景與動機

壹、研究背景

在面對競爭日益加遽的資訊化及全球化的時代中，組織的成敗關鍵繫於是否能創造出 「持續性競爭優勢」(sustained competitive advantage)，使其能在變動不居的環境中得以存活 下來，進而發展出獨特的競爭力，展現出卓越的績效(excellent performance)；而組織「獨特 的競爭力」(distinctive competencies)之來源，則係由兩種互補的要素所組成：資源(resources) 及能力(capabilities)(Hill &Jones，2004)。傳統上，經濟學說將生產要素分為四種類型：勞動、 土地、資本及企業才能等，並較為注重物質的生產投入對於財貨創造的貢獻，然而，早於 廿世紀的七十年代初期，美國社會學家丹尼爾、貝爾( D. Bell)於 1973 年所著之「後工業社 會的來臨」《The Coming of Post-industrial Society》一書中，即已探討到理論及知識對於新 技術或科學創造與發展的重要性，首先揭櫫「知識」係作為後工業社會的關鍵性資源；而 著名的未來學學者(futurist)奈思比(J. Naisbitt)在 1985 年所著之《企業的重建》(李田樹譯， 1996 )一書中亦指出，資訊社會(information society)中，關鍵的策略性資源，業已從有形及 可見的資產型態，轉變為無形的「資訊」、「知識」及「創造能力」。另外，根據美國資訊研 究院(The Institute for Information Studies)於 1994 年以《知識經濟：廿一世紀資訊時代的本 質》為總標題所出版之年鑒中提出：「資訊和知識正在取代資本和能源而成為能夠創造財富 的主要資產，正如資本和能源在三百年前取代土地和勞動力一樣」(郁義鴻，2001.3-4)。 「經濟合作暨開發組織」(Organization of Economic Cooperation & Development; OECD)於 1996 年所發表的「知識經濟報告」中指出，以知識為本的經濟(Knowledge-based economy) 將改變全球經濟發展的型態，知識的擁有及運用，業已成為生產力之提升與經濟發展的主 要關鍵(OECD，1996)；自此以後，各國對於知識的認知，從人力資本(human capital)的角度， 進一步地提升為組織的策略性資產(strategic asset)，而關於促進知識創造、擴散及其應用與 管理的活動，已成為促進經濟發展及提升國家競爭力的重要議題。時至今日，目前人們業 已充分瞭解到當代國家與社會的策略性資產實為「知識」，而組織維持競爭優勢之核心能 力，實為知識的創造、分享與應用方面的知識管理能力(capability of knowledge management)，因此，如何為組織中知識的創造與發展提供一套良好的管理策略與方法，業 已成為當代組織管理的重要任務。 此一知識經濟時代的來臨，對於當代公共行政學術的發展產生相當大的衝擊。立基於 傳統韋伯型(Weberism)「官僚體制」之公部門組織與管理措施，業已出現「典範變遷」 (paradigm shift)前的「異例」(anomalies)與新興(novel)活動，無法為現存典範所解釋或說明； 換言之，傳統的官僚體系的制度與管理係在前資訊社會前所發展的理論與實務知識，雖具 有比較適應穩定環境的優點，但卻難以回應民眾或顧客的需求，現行僵化與制式的公部門 運作方式，根本無法有效回應瞬息萬變的社會發展，遑論產生出前瞻性(proactive)的創新性 的管理及領導。 公部門業已自願(覺)或非自願(覺)地感受到改革的壓力，故自 20 世紀之 80 年代起，為 謀有效因應時代及社會的變遷，公共行政遂採行各種理論與實務措施以救亡圖存，諸如： 推動「組織重組」(reorganization)、流程再造（reengineering）等行政體制的變革，或者導 入企業部門的管理方式，如「新公共管理」(new public management)所採行的措施，以及強 化「組織學習」(organizational learning)等文化及能力方面的轉化工作，並越發重視運用資 訊通信技術(ICTs)進行「知識管理」等相關工作，以作為回應(response)「行政革新」

(administrative reform)需求與適應時代變遷的方式。 然而，隨著時間的流逝，公部門與公共行政依然面對回應能力不足與缺乏前瞻性與創 新性作為能力的質疑，而其改革或努力的成效似乎仍無法有效縮小社會的期待與實際績效 水準間的差距。基於韋伯型(Weberism)「官僚體制」的公部門或公共行政的典範，業已出現 「危機」，因此，目前在公共行政學術界各種自我宣稱能夠改善舊典範問題之「新典範」紛 紛出現，包括為人所熟知的「新公共管理典範」以及目前廣受重視的「電子化政府典範」 (Ho，2002)。然而，這些自我宣稱足以形成「典範」位階的理論或解決方案，事實上其關 於組織本質的「隱喻」(metaphor)及本體論(ontology)，仍係基於與韋伯型「官僚體制」相同 的「封閉系統」或「開放系統」之預設(assumption)，包括：穩定及秩序的偏好、固定的組 織界限(boundary)、理性的組織結構以及線性的信息結構，而缺乏關於知識創化及分享的理 論以及「自我指涉」(由組織的信念系統界定環境而非任由環境所界定)及自我關聯(自我組 織)、自然選擇(nature selection)等相關概念（Weick，1979；吳瓊恩，1992,1996,2005；黃鉦 堤，2000），因此，造成「換湯不換藥」及「新瓶裝舊酒」的困境，也因此更加深公共行政 的危機，而更加倚賴其他學科的專業知識或論述，無法發展出自身獨特的知識體系與論述 方式。 貳、研究動機 在知識經濟時代以及資訊流動非常快速的資訊社會中，公部門及公共行政界如何發展 出「持續性的競爭優勢」與「獨特的競爭力」，以及能夠發展出迅速有效的回應能力與前瞻 性與創新性作為能力，端繫公部門或公共行政學界是否能提出更有效的信念架構，作為處 理公共事務的認知及詮釋方式。 研究政府部門跨組織間(inter-organizational)的知識管理活動，將符合前述當前理論及實 務發展的需求。一方面因為政府各部會目前的分工及作業方式，越發無法滿足性質日趨多 元及複雜的社會問題(如：人權)，以及在需要處理各類跨領域(cross-sector)新興事務的情況 下（如：外籍配偶之問題），政府業已發展出較為彈性的組織方式及協力模式，作為處理各 項新興、非結構化議題的手段，包括：跨部會的對話(如：國家永續發展委員會、國家安全 會議）、常設性的協調機構（如：行政院經濟建設委員會）或採用任務編組的方式以執行某 項政策（如：行政院國家資訊通信發展推動小組）；然而，這些型態的組織或對話機制的實 務活動，長期在傳統組織理論中受到忽視，因其缺乏明確的職掌、權力以及經費的自主權， 因此在組織政治學的角度上，往往被視為輔助性或幕僚性的措施，因此無論在公共行政之 實務上或理論上，久居權力邊陲而難以受到重視，此一新興的行政實務活動，亟需學術界 對其提出詮釋及指導，對未來公共事務的處理，有相當重要的發展意涵。另一方面，則是 隨著目前資訊通信技術的發達及「電子化政府」（electronic government）的推動，使得突破 組織界限的活動，即跨部會之間的資訊傳遞、溝通協調、協力規劃(collaborative planning) 能夠更便捷地運作及實施，同時，在政府部門機構及人事需要更為精簡的局勢之下，我們 可以預期到，未來政府將越發倚賴採取「任務編組」(task force)及「臨時委員會」(ad hoc) 的彈性型態組織，作為處理跨部會及非結構化的複雜問題與新興事務的重要手段。 本案共同主持人曾德宜助理教授在進入學術界服務前，從1998 年起即參與「NICI 國 際合作暨技術標準組」等相關政府跨部會組織或對話機制之工作，負責推動我國政府單位 跨組織之協調聯繫及知識管理活動，對於我國政府部門的協同作業方式相當瞭解。根據目 前所作的文獻檢視發現，當今目前國、內外公共行政學術界對於跨組織間的知識管理研究 相當罕見，且缺乏經驗性的研究成果；然而，事實上，我國電子化政府之建置程度在全球

評比為第一，運用資訊通信科技進行知識管理的做法亦相當先進，而過去「NICI 國際合作 暨技術標準組」業已認知到知識管理的重要，建立可輔助知識管理活動的專屬網站，並辦 理「電子商務專家人才培育計畫」建立知識管理資料庫，故如能將我國公部門推動跨組織 間的知識管理經驗加以研究，相信必能對於公共行政學術及實務發展有所貢獻。 第二節 研究目的與重要性 壹、研究目的 本研究主要的目的以分項詳述的方式做說明： 一、歸納分析當前跨組織間知識管理活動的現象，以瞭解現今公部門知識管理的理論及實 務發展現況與趨勢。 二、研究我國公部門跨部門組織之「推動知識管理之前置活動」及其協調互動方式，以及 採行資訊通信技術(ICT)的效用與影響。 三、進行田野調查(field study)，瞭解跨部門組織實際執行知識分享及創造活動的障礙因素。 四、運用調查研究，探討我國跨組織間推動知識管理、知識傳遞及知識分享的關鍵成功因 素，並利用主成份因素分析法（CFA）加以實證粹取。 五、研究如何克服跨組織間進行知識管理的障礙，發展出成功執行跨組織知識管理的理論 與知識管理架構與模式。 六、就公共行政理論與實務方面，提出發展出解決新興問題與強化回應或前瞻力的能力之 策略建議。 貳、研究的重要性 本研究的重要性以分項詳述的方式做說明： 一、目前國、內外公部門知識管理之研究，多數僅限於組織內部的知識管理活動，鮮少有 關於跨組織活動的研究發表，目前我國「行政院國家資訊通信發展推動小組」運作多 年且經驗豐富，如我國學術界能以台灣的個案經驗為研究對象，率先整理出具有前瞻 性的知識(knowledge)與紮根理論(grounded theory)，將有可能在此一領域對於公共行政 知識管理發展戳重要的貢獻。 二、今年2004 年經由美國布朗大學評估各國電子化政府之推動情形，台灣電子化政府的建 設及應用情形，在國際間評比為全球第一，故如我國學術界能提出關於運用資訊科技 推動知識管理的相關研究，勢能引起國際間之注意，同時，能夠有助於國際學界瞭解 我國公部門資訊應用的進展與成就。 三、在當代政府活動中跨組織型態的治理機制已受到更多的重視與倚賴，然而跨組織的知 識能力，並非僅為成員個體知識的累積，尚包括知識的轉移、分享與整合等相當複雜 的問題在內；在各部會組織內部進行知識管理活動，如知識的分享、轉移、及組織學 習等，已有極大的困難，何況跨組織或跨部門的知識管理，因此，如能確認及掌握其 關鍵成功因素，將有助於將關於推動知識管理的默會知識（tacit knowledge）轉換為外 顯知識，將能對於日後發展公部門各種組織的知識整合(integration)與發展出前瞻及創 新能力有極大的助益。 四、本研究擬從實務的角度，調查與分析跨部門組織實際執行知識整合及創造活動的障礙 因素，並研發克服妨礙跨組織間進行知識管理的策略及措施，將有助於改善「知識管 理」的執行以及推動知識管理活動的深化。 五、目前相關的知識管理研究，其差異至多僅是「方法」、「途徑」或「方法論」（methodological） 上觀點的歧異，其所提出的管理上的理論及實務，尚未涉及關於認知組織現象之「認

識論」(epistemology)及組織本質「本體論」(ontology)層次的整體觀點(holistic perceptivities)。本研究試圖發展出較適合當代實務發展現象的「本體論」與「認識論」 知識管理體系之架構，提出邏輯連貫性較強的整體全觀的知識管理策略。 六、本研究將發展出成功執行知識管理的系統動態模型，並可就擬進行的知識管理措施進 行模擬，此模型將有支援未來組織推動「知識管理」的決策。 七、本案對公共行政學術發展而言，將有助於實際瞭解知識管理實務活動，並可增加對於 以盧曼(N. Luhmanns)社會系統的角度，探討跨組織界限的組織溝通、資訊傳遞、分享 知識、轉移知識、將知識轉化為有系統的認知架構，以及不同的指涉系統如何發展關 聯及知識的整合及創造。 八、對相較於研究同一組織內的知識管理活動而言，研究跨組織的知識管理活動，除可避 免出現單一性質的群體盲思(group thinking)；對於促進知識整合與創造過程來說，跨組 織的活動具有更豐沛的潛力；而在理論及實務發展的意涵上，此一實務上的「異例」， 如能從「自我再製」(Autopoiesis)的觀點，加以合理詮釋與解說，將有可能導致公共行 政「認識論的轉向」，開啟公共行政理論及實務的新視窗。 第三節 研究方法與流程 壹、研究方法 本研究採行之研究方法有：文獻分析法、深度訪談法、專家訪談法、問卷調查法、內 容分析法等方法，茲將其意義及功用茲說明如下。 一、文獻分析法 「文獻分析法」為一種簡易的探討性研究法，使用既存之資料文件，進行系統而客觀的 界定、評鑑及證明(楊國樞等，2000.51)。本研究主要係以跨組織間「 知識管理活動」為研 究重點，故在文獻蒐集上，智慧資本、組織學習、知識管理、知識創造、社會資本、電子 化政府、公部門知識管理的應用、自我再製(Autopoiesis)等之相關主題之著作、碩博士學位 論文、政府出版品、研討會論文及國內外期刊論文與網際網路上可供下載之資料與報告， 進行研讀並加以歸納分析，以掌握其他學者的知識貢獻。 二、「深度訪談法」與「專家訪談法」 「深度訪談法」及「專家訪談法」皆係藉由訪問者與受訪者對談之會話方式，以開放或 結構式之訪談大綱進行對話，藉以分享意義及交換經驗，以獲得豐富的資訊，並能瞭解受 訪者語境及整體意義系絡的研究方式(Patton，1987.180)。本研究邀請「行政院國家資訊通 信發展推動小組」成員進行「深度訪談」，以及學者專家「專家訪談」。善用此一質性研究 之方法，可獲取瞭解學者專家之專業性的觀點與直接獲得作為業務主管或第一線執行人員 的實務經驗，並能加以對照，冀從其陳述或想法的異同中，發現改善當前知識管理學術及 實務界的盲點；同時，因為資訊的豐富性，因而對於瞭解跨組織間執行知識管理活動情形 之相關細節助益頗大。 三、問卷調查法 「問卷調查法」為量化的研究方法之一，本研究採用「問卷調查法」之量化研究途徑， 藉由發送問卷量表，蒐集量化資料，經由客觀之統計分析來驗證概念架構與假設，藉以確 認跨組織間知識管理關鍵成功因素之影響及其路徑之關係。 四、內容分析法 「內容分析法」主要係透過非結構性的文件及資料蒐集，進行系統性的分析過程，藉 此歸納出文件或資料內容之涵義，以彙整出與研究目的相關聯的文本脈絡及模式，本研究

採用「內容分析法」之方式，係藉由「行政院國家資訊通信發展推動小組」歷次會議紀錄 與相關文件等資料；此外，並將該法運用於前述訪談紀錄之分析與歸納工作。

貳、研究流程 【研究目的】 【研究方法】 歸納分析當前跨 組織間知識管理 活動的現象，以 瞭解現今公部門 知識管理的理論 及實務發展現況 與趨勢。 研究我國公部門 跨組織之「推動 知識管理之前置 活動」及其協調 互動方式，以及 採行資訊通信技 術的效用與影 響。 研究動機與目的 有關(跨)組織知識管理 相關理論與文獻的探討 進行「深度訪談」及「問卷調查」， 以瞭解目前本案研究對象之跨組織 間知識管理的推動情況，以及其採行 資訊通信技術輔助知識管理推動的 效用與影響。 關於(跨)組織知識管理相關經驗 研究以及實務推動情形出探。 運用「問卷調查 法」及其他統計 分析，以探討我 國跨組織間推 動知識管理之 關鍵因素，進行 資訊傳遞、知識 分享的關鍵成 功因素。 運用「專家訪 談」：以瞭解跨 部門組織實際 執行知識整合 及創造活動的 障礙素，並研發 出克服妨礙跨 組織間進行知 識管理的策略 及措施。 專 家深 度 訪談 差 異 性分 析 文獻分析法 整合前述研究成果，發展出成功執 行跨組織知識管理的系統模型，進 行擬，以瞭解欲採行方式之實施成 效。 提出作為公共行政學術及實務界，關 於推動跨組織間知識管理、解決新興 問題與強化回應或前瞻力的能力等 策略及執行建議。 關 鍵因素 分析 進行田野調查， 瞭解跨部門組織 實際執行知識整 合及創造活動的 障礙因素，並利 用主成份因素分 析，探討我國跨 組織間推動知識 管理的關鍵成功 因素。 研究如何克服跨 組織間進行知識 管理的障礙，發 展出成功執行跨 組織知識管理的 理論與知識架 構。並就公共行 政理論與實務方 面，提出發展出 解決新興問題與 強化回應或前瞻 力的能力之策略 建議。 相 關分析 迴 歸分析 【研究流程】 圖【1-1】本研究流程圖

第四節 重要名詞與解釋 壹、知識管理 知識管理有下列幾種涵義：1.知識管理是有系統的、明確的與深思熟慮的建構、更新， 並運用知識，以擴大企業的知識相關效能並從知識資產中獲得報酬。2.知識管理是運用經 驗、知識與專門技術並予以型式化，以創造新能力，且能卓越表現，鼓勵創新，以及增加 顧客的價值。3.知識管理是一企業過程，經由此一過程，公司創造並利用它們來獲取集體 的知識，其中包括三個次過程：(1)組織學習(Organizational Learning)：經由此一過程，公司 獲得資訊與知識。(2)知識生產(Knowledge Production)：將原始資訊轉化並整合成為知識， 有助於解決企業問題。(3)知識分配(Knowledge Distribution)：組織成員接近並利用公司集體 知識的(吳瓊恩，李允傑 & 陳銘薰，2005：208) 過程。 貳、國家資訊通信發展推動小組(簡稱為 NICI 小組，以下本文將採其簡稱) 過去政府在資訊通信推動上有「行政院國家資訊通信基本建設專案推動小組(簡稱 NII 小組)」、「行政院資訊發展推動小組(簡稱院資推小組)」及「行政院產業自動化及電子化推 動小組(簡稱 iAeB 小組)」等三小組。為提升整體性推動相關業務效率，奉 院長核定三小 組合併，並經行政院於90.04.04 第 2728 次院會通過，將合併後之名稱改為「行政院國家資 訊通信發展推動小組」，英文名稱為「National Information and Communications Initiative Committee」(簡稱 NICI 小組)。而行政院行政院國家資訊通信發展推動小組的設立以作為政 策協調與決策規劃，置總召集人1 人，協同總召集人 2 人，委員 25 人至 30 人，執行秘書 1 人，副執行秘書 3 到 5 人，並依工作性質設置：「基礎建設組」、「電子化政府組」、「產業 電子化組」、「網路社會組」、「數位機會組」、「國際合作暨標準組」及「策略規劃組」等七 組。另外，為了強化公私部門間的合作，在該組織內設有「民間諮詢委員會」，由產業界之 領導人士及學者、專家擔任，提供政府政策之建言及參考。其任務性職包括創造數位機會 及基本建設等國家資訊通信發展工作，包括政策之研究、規劃、審議及有關機關之配合、 協調與督導事宜。

第二章 文獻探討 第一節 知識管理之理論

壹、知識的定義

知識與一般的有形資產相比較，知識是一個複雜、動態、無形及模糊的觀念，許多東 西方學者由許多不同的角度來定義，因此其差別也甚大。

Nonaka 與 Takeuchi（1995）在《知識創新公司》（The Knowledge-Creating

Company）這本名著中，即以東方認識論的哲學，觀察日本組織創造知識的過程，有別於 西方國家，而其所建構的理論，對西方國家亦具有普遍通則性，實為一種理論建構深具本 土化與國際化的極佳範例。Nonaka 與 Takeuchi 兩人先區分「默會知識」與「外顯知識」 的主要特徵，前者是主觀的，後者是客觀的，其餘特徵則如下表【一】： 表【2-1】：知識的性質 東方 西方 默會知識（主觀的） 外顯（客觀的） 體驗的知識（身體） 理性的知識（心智） 即時存在的知識（此時此地當下地） 序列推理的知識（彼時彼地地） 類比的知識（實務） 數位的知識（理論）

資料來源：Nonaka and Takeuchi（1995. 61）

根據以上兩種知識類型， 又可以形成四種知識的內涵（contents of knowledge），如下 表【2-2】： 表【2-2】：知識的種類 默會知識 外顯知識 默會知識 同理化的知識 (社會化) 概念化的知識 (外在化) 外顯知識 操作化的知識 (內在化) 系統化的知識 (綜合化) 資料來源：Nonaka and Takeuchi（1995. 72）

所謂「社會化」或同理化的知識（sympathized knowledge），這是一種經由長期間的潛 移默化所形成的知識，換言之，即由某人的默會知識轉移到他人的默會知識，禪宗所謂「以 心傳心」即屬此類知識的移轉。 第二種知識，是從默會知識逐漸外在化，而能以概念的方式來思考，所形成可以用語 言文字來表達的知識，就叫做概念化的知識。 第三種知識，即從外顯知識內在化，成為實務操作的知識，亦即所謂的knowhow 或實 務操作的「竅門」皆屬於此類型的知識範圍。 最後，第四種知識，是將外顯知識結合其他的外顯知識所形成的綜合而有系統的知識， 就叫做系統化的知識，例如將經濟學的知識結合組織學的知識，即形成組織經濟學這樣一 門有系統的知識學科(吳瓊恩，2004.81~82)。 如果把知識分為「外顯知識」與「默會知識」，分析單位分為「個人」與「團 體」，再以「認知即行動」為核心，其間的動態關係如下(參圖【2-1】)：

貳、知識管理理論 一、循環的觀點

Dalkir(2005：43-44)整合 Zack、Bukowitz、McElroy 以及 Wiig 的知識管理循環理論， 歸納出(如圖【2-3】)整合的知識管理循環(An Integrated KM Cycle)。其循環內容分別為六種 知識管理活動： (一)知識留存(knowledge capture)：知識的儲存可以分為經驗式知識、初顯式知識與正 式化知識，經驗式知識多屬於個人擁有的獨特的專長與技能，默會的程度很高，旁人比較 不容易學習與分享；初顯性知識是存在於個人或是團體中，不是以非常正式的型態存在， 需要藉由團體中成員的互動而得到的知識；正式化的知識就是一般化的組織知識，容易從 些正式文件中得知或是容易操作。同樣地在管理上也是需要有知識工作者與知識性的社群 或是團隊來建立學習與分享文化，並利用資訊科技來做有系統的紀錄、歸納、分析與儲存 (Hidding and Catterall,1998：12-13；黃郁芬，2004：13-20)。

(二)知識分享(knowledge sharing)：所謂知識分享，是指組織的員工或內外部團隊在組 織內或跨組織間，彼此透過各種管道（例如討論、會議網路、知識庫）交換、討論知識分 享的基本，其目的在透過知識的交流，擴大知識的利用價值並產生知識的綜效。（林東清， 2004：264）。根據Dixon(2000)依知識來源的集中，將知識分享區分為專家模式(Expert Mode)l 及分散式模式(Distributed Model)。 表【2-3】：知識分享類型 內 涵 專家模式 Expert Model 分散式模式 Distributed Model 基 本 假 設 知識僅掌控在少數優秀專 家手中，因此知識最有效 傳遞，是以專家以品質最 好的知識傳授給學員。 每個人皆有深藏不露的潛力與專長， 而優秀知識的產生是群體現象，隨著 互動段演變出來，而非原先就固定， 獨立存在於某個特定團隊內，最佳方 式為人人平等 人人有責。 主 要 特 點 1 垂直單向 2 品質權威性與正當性 3 傳統性 4 被動消極 1 水平式平等 2 品質的驗證 3 虛擬實務團隊 4 主動積極 資料來源：李淑華 譯 Dixon 原著，2000：167-183.193-200 林東清，2004：271-277 圖【2-1】：知識與認知關係

(三)知識取得(knowledge acquisition)：知識的取得是指組織或個人如何有效地獲取外部 既存的知識。而知識獲取的方式大致分為三種。當個人產生知識落差時，亦可以透過自我 的學習與知識的獲取來彌補；而團體、組織及跨組織亦同，其可以透過策略性的知識缺口 分析，進而找出自身知識的弱勢面以及優勢面，此為知識缺口分析法；或是利用圖形來表 達各種知識的來源或儲存地點、專家所在位置、任務與知識的關係、知識與服務的關係等， 此為知識地圖獲取法；或是如一個網絡的中心性指數高的人，表示其在網絡和最多行動者 有關係，且擁有中心性的行動者，其在網絡中和所有其他行動者的距離最短。在社會學上 的意義，就是最有非正式權力的人，亦即擁有高中心性的人，在團體中往往具有領導地位， 此為知識網絡獲取法(劉宜君，2004：32；林東清，2004：188)。 (四)知識創造(knowledge creation)：Merali(2001)提出個人知識創造的的活動過程，他認 為知識創造是由人類心智內抽象化的能力，例如邏輯的分析能力與直覺的創意能力來定義 出新的心智模式，並稱之為「分析中學習」，這種學習有別於「做中學習」。「分析中學習」 的特性在於挑戰目前組織的知識架構的學習模式；而「做中學習」是利用身體力行的方式， 透過學習曲線的效果來學得知識、經驗、教訓以及改善工作方式，並無挑戰目前的學習模 式(如圖【2-2】)(林東清，2004：230)。 知識管理如同一個循環過程，其包含知識的創造、分享與應用，也包含了知識的取得、 留存與散博，而在組織內的知識管理活動應該是具有這六種活動的存在與運作。 個人知 識 創造 新知識的探索 (exploration) 舊有知識的再 利用 exploitation 分析中學習 實做中學習 直覺與創意 邏輯分析 圖【2-2】：個人知識創造過程 資料來源：林東清，2004：230 知識創造 知識分享 知識取得 Assess Contextualize Update

圖【2-3】：整合的知識管理循環(An Integrated KM Cycle) 資料來源：Dalkir ,K(2005).Knowledge Management in

Theory and Practice, Elsevier .Inc.p43 知識留存

知識散播

二、互動的觀點 所謂的知識創造是指組織能創造新的知識，並將此一新的知識傳播到整個組織之中， 亦即此種知識能夠被員工應用在生產活動以及服務上。首先提出知識創造理論的Nonaka & Takeuchi(1995)，他們提出所謂的「社會化-外部化-合併化-內在化」模式，也就是 SECI 模 式。所謂的社會化是指個人能夠將其默會知識與他人分享，利用肇始的ba 也就是個人之間 是否能夠基於認同他人的態度來面對面與他人分享默會知識。外部化則是指將默會知識傳 播並轉化成他人能夠理解的知識，利用互動的ba 也就是大量運用對話及隱喻(metaphors)的 方式，將個人的想法、意圖整合成團體的心智世界(Mental World)。合併化則是指讓顯性知 識彼此間對話，使得原先的顯性知識變得更有系統性及複雜性的顯性知識，其通常利用電 腦的ba 也就是現今所稱的資訊通信科技(ICT)和企業智慧來整合這種顯性知識已轉化成更 有概念、更有系統、更為複雜性的及整合性的顯性知識。內在化則是指將經過系統化、合 併化所產生的新顯性知識，內化成組織成員的默會知識，而內在化的階段是利用所謂的行 動的ba，也就說在現實生活當中藉由不斷的行動與學習(learning by doing)，使得顯性知識 在習焉不察之中慢慢地內化於組織每一個成員之中，漸漸成為組織成員內心的心智模式或 信念(Nonaka & Takeuchi，1995；吳瓊恩，2005：215)。

他們認為知識創造的過程乃是顯性知識與默會知識互動而呈現一種向上盤升的螺旋撞 過程。在Nonaka & Takeuchi 的SECI 模型，指出默會知識與外顯知識可以交互轉換；知識 創造論則奠基於此基礎上，其認為將存在於個人的默會知識貢獻出來是所有人的責任，組 織應動員所有的人並建立一個組織的知識網絡，並將這些默會知識轉化為組織中所有人共 享的外顯知識，這個擴大的過程打破組織的層級與界限，進而形成一個互動的「實務社群」， 造就知識創造的第一步。進一步則是組織中的個人再藉由這些外顯知識創造個人的默會知 識，強化個人知識的涵養。由此可知，組織層次知識創造與個人層次知識創造最大的不同 點，在於組織與個人間的互動擴大形成的知識提升，這個擴大的過程以螺旋狀呈現，又稱 知識創造螺旋（knowledge-creating spiral），如圖【2-4】。在此創造螺旋中，有五個必需具 備的情境要件促使該進程的發生（Nonaka & Takeuchi，1995：74-83；吳瓊恩，2005：223-225）：

(一)意向（intention）：Polanyi(1958)指出人類知識創造的行動基礎「承諾」或「效命」。 Weick(1979)也稱組織對環境資訊的詮釋具有「自我實現的預言」的因素存在，因為組織有

社會化

(Socialization)

外部化

(Externalization)

綜合化

(Combination)

內在化

(Internalization)

默會知識 默會知 識 默會知識 外顯 知 識 外顯 知 識 默會知識 外顯知識 默會 知 識

很強的意願去自我實現它想要達成的目標，此即所謂「環境的創製」。知識螺旋的推動力來 自組織的意向，意即組織想要達成目標的企圖心。組織達成目標的努力通常以策略的方式 出現，而策略在知識創造的觀點下即是發展組織尋找、創造、累積與利用知識的能力。要 創造知識，組織必須制定和宣導組織意向；中高層主管必須將員工注意力導向信守基本的 價值，以凝聚員工共識與投入。 (二)自主權（autonomy）：是指知識工作的團隊之所以不同於功能性團隊，乃因它是高 度授權的，授權意指自我管理與完全的自主；這也是自我再生(autopoietic)的意義，知識創 造中的自主性個體與團隊會自動設定任務界限，追求更高層次的組織意向。

(三)波動與創造性混沌(fluctuation and creative chaos)：組織成員往往習慣於在常態環境 或常態規則下執行其工作任務，而未能質疑其價值前提和事實前提，其行為難以應付複雜 變動的環境。然而這種波動複雜的環境不同於全然的脫序，而強調，無序、不穩定、多樣 性、不平衡與非線性關係是傳統物理學所無法解釋的現象，而混沌理論恰讓吾人了解非均 衡可以成為組織秩序的泉源（Prigogine & Stengers，1984）。老子言：「反者道之動」，組織 知識的創新是一種內在矛盾的演化過程，暫時的瓦解反而是一種舒適的中斷。藉由質疑過 去對世界的基本態度，才能「從混沌中創造秩序」。因此高階主管應運用模糊的願景與刻意 賦予員工危機意識，方能增加組織張力，使員工形成「詮釋上的模稜兩可」，進而改變思考 達成默會知識外顯化(吳瓊恩，2001,2005)。 (四)重複（redundancy）：在「效率」、「減少浪費」的邏輯下，重複是一種非必要之惡， 此情形在專業化組織中尤甚。然而，共用重複的資訊可以促進分享默會的知識，因為個人 能感受到他人想表達什麼。Morgan（1997）提出的全像圖設計（holographic design）即認 為組織中每一件事都是相互關聯的，只有每一部份均與其他部份功能產生交疊，全像圖才 有可能形成。重複資訊亦可協助建立非正式的溝通管道，打破直接隸屬式溝通；但其負面 的意涵則是可能造成知識創造上的資訊超載與成本負擔沉重。 (五)必備的多樣性（requisite variety）：因外在環境的多元複雜，組織的多樣性必須與之 相互匹敵。多樣性指員工能力的多元化與組織內部能相互支援的能力；達成多樣性的方法 如上述「重複」原則下的職位輪調，建立扁平彈性的架構等。

更進一步的，Nonaka & Takeuchi（1995：83-89）將上述知識螺旋的四個模式與五個知 識創造的情境，加上時間的構面，發展出一個整合、五階段的知識創造過程模式。此五個 過程是從分享默會知識、創造概念、檢證概念、建立原型到所謂的跨層級的知識，茲詳述 如下：

1.分享默會知識（sharing tacit knowledge）：相當於知識轉換的社會化過程。因為默會 知識較無法訴諸語言，故背景、觀點、動機不同的個人必須透過分享情緒與感覺以建立互 信場域，並運用行動使身體與心智同步。最典型的場域即是跨部門的自我組織小組，藉由 小組成員具備的多樣化能力與管理者注入的創造性混沌，建立其自主權並設定任務界限。 2.創造概念（creating concept）：相當於知識轉換的外顯化過程。此階段中運用大量的 比喻性語言，如隱喻（metaphor）與類比（analogy）。概念經由集會討論創造出來，自主權 使小組成員自由思考並將意向一致化，波動與混沌協助成員改變基本思考方式，重複使成 員了解比喻性語言並將心智模式具體化。 3.檢證概念（justifying concepts）：知識是一種「經過檢證的真實信仰」，因此組織創造 出的概念必須經過檢證。一般檢證的標準包含成本、利潤、產品貢獻度等等，但這僅是量 的面向；事實上，較抽象或價值取向的標準如美感等亦可以是衡量的標準。高階主管主要

的標準在於願景與意向，中階經理人則以中度概念作為標準，其它組織單位亦可以有自己 的次標準。 4.建立原型（building an archetype）：在產品發展個案中，產品模型可以視為原型；在 服務或組織創新的情形下，原型可以是理想的運作機制；不論如何，原型建立必須結合新 創與既有的外顯知識。因為經檢證的概念是外顯的，轉換後的原型也是外顯的，故此階段 相當於知識轉換的組合化過程。 5.跨層次的知識（cross-leveling knowledge）：組織知識創造是一個不斷自我提升的過 程。就組織內而言，一旦原型建立後，便可帶動下一個知識創造的循環；其在本體論間以 螺旋狀在橫向與縱向上擴展。就組織間而言，知識可透過網絡間互動帶來顧客、相關產業、 供應商、競爭者或公司其它單位的知識發展。此階段運作良好的要件，即是每單位必需對 其自己發展的知識有自主權，內部人事輪調以促進知識移轉，組織意向則是決定知識是否 應在組織內或組織外發揚光大的控制機制。 三、過程的觀點 知識分享則以Sivula et al(2001)的知識分享理論為代表，此理論將知識分享分為四種過 程：編碼(codification)、延伸(extension)、吸收(absorption)和分享(sharing)。該理論主要在探 討知識分享和移轉過程當中，知識提供者與知識接受者間的分享互動關係。倘若知識接受 者要取得默會知識，則必須與知識提供者有長時間以及密集性的互動關係。若彼此間的互 動愈頻繁、合作時間愈長，則吸收知識的知識也就越多在編碼過程當中，知識提供者將默 會知識經過初步的分類、一般化或圖表化後，使得知識便得更加具體，以幫助知識的傳遞 或延伸。所謂的延伸過程，是指將編碼過的知識直接傳遞給知識接受者，或是藉由其他輔 助工具來幫助知識接受者來瞭解或理解知識的內涵。在吸收過程中，必須考量到知識接受 者的特質、動機與能力等條件。吸收理論的提出者Cohen & Levinthal(1990)以個人認知結構 來解釋個人吸收能力的利用與形成。影響個人吸收能力利用的主要因素為新知識的記憶與 獲取、新知識的利用以及創意的產生；而影響個人吸收能力形成的主要因素為累積相關知 識的程度、知識背景的差異程度以及努力的程度。知識編碼與吸收的過程強調知識型態的 轉換，例如默會到外顯；而延伸與分享的過程是強調知識發生的地點，例如跨組織或部會 (Sivula et al，2001；轉引自林東清等，2006：59~60)。 四、人力資源的觀點 知識存在於人心中，知識管理要能成功，必須促使每位組織成員願意去分享其知識和 專業，以達成功之效（Hislop，2003：184）。擁有知識等於擁有地位及權力，是故必須對知 識加以管理。但由於知識存在於人心中，故組織在人員面向的管理上，就顯得特別重要， 如何避免人員快速流動，使組織成員能在組織內分享其知識，是組織必須重視的課題 （Hislop，2003：185，Cabrera，2005：725-726）。Hislop(2003：193)認為組織可透過人力 資源管理實務上建立高承諾的管理，進而形成組織員工承諾，最後能正向的反應在知識管 理活動。他根據Guest & Conway 的模型提出一個透過組織承諾來連結人力資源管理與知識 管理，並利用人力資源管理相關的理論與實務來型塑組織承諾，並透過組織承諾來促使知 識管理活動的成功。在這模型裡(如圖【2-5】)，心理契約（Psychological Contract）的核心 關係到公平、信任及約定的傳遞(Delivery of the Deal）。公平即人所存在的平等價值；信任 即對於某人或某事所建立起的信心；約定的傳遞（Delivery of the Deal）關係到員工相信其 擁有對組織所預期的承諾和義務（Hislop，2003：189）。承諾即是心理契約結果所形成的態 度取向（Hislop，2003：189）。正向積極的心理契約，可型塑正向積極的組織承諾

（Organizational Commitment）；反之，會型塑負面的組織承諾（Hislop，2003：189）。 一個組織去發展員工對組織的信任以及員工對組織的忠誠，即表示組織與知識工作者間彼 此有一種連結關係，這種連結就是組織承諾。如果員工擁有高度組織承諾，則會減少離職 的機會、提高工作績效、並較容易無條件奉獻於組織中，去分享他們的知識予組織各員工 (Hislop，2003：192）。然而組織可透過人力資源管理實務上建立具有高承諾的管理，進而 形成員工對於組織的承諾，最後能正向的反應在知識管理活動（Hislop，2003：193; Oltra， 2005）。 五、資訊科技的觀點

Arthur Anderson Business Conculting(2000)認為知識管理架構需包括組織的共享、活用 與實踐。資訊科技可以幫助知識管理的建構並加速知識管理的流程。知識分享為知識管理 的精華，知識分享的程度越高員工就越容易取得其所需要的知識，則知識的價值就越高。 組織知識的累積必須透過「資訊科技」將人與資訊(知識)充分結合，而在分享的組織文化下 達到乘數的效果，如圖【2-6】。 圖【2-6】：資訊科技觀點的知識管理 資料來源：劉京偉 譯，2000 而資訊科技主要在於協助溝通、合作、搜集資訊、以及賦予合作學習的能力上，許多 起因(causes) 牽涉的氣候 組織氣候 人力資源實務 經驗 預期 選擇的事務 內容(content) 公平 信任 約定 結果(consequencesnt) ＊態度結果 組織承諾 工作滿意 員工關係 安全 ＊行為結果 激勵 努力 出席/缺席 組織公民關係 留任意願 圖【2-5】：心理契約模式 Guest & Conway，1997：6

公司已開始計畫應用新的資訊科技以輔助外顯知識的數位化獲取、儲存、復原、及散佈等 作業，因此資訊科技為組織當前最新趨勢(Zack，1999；Alavi & Leidner，2001）。在許多組 織在開始一計畫時，均先著重於於發展資訊科技以協助組織外顯知識之數位獲取、儲存、 檢索及散佈，而對於知識管理活動能協助知識的創造分享、資料擷取(Date Mining)、建立 知識儲存庫(Date Warehouse)、作為執行決策的輔助工具(Decision Support System )、群組軟 體(Group Software)的應用、創造知識工作者的網絡、規劃內部專門技術的資源、建立新知 識角色、及開創以知識為基礎的產品及服務（Khandelwal & Gottschalk，2003：15-16）。當 然，在這科技發達的時代，科技基礎設施、通信網絡、及資訊服務亦是需要。資訊科技有 意將組織結構進行垂直及水平方向的整合，亦有益於跨組織間協調機制的設立

(Khandelwal&Gottschalk，2003：17）。

參、知識管理模式 一、MeCTIP Model

由 Moffett et. al.(2002：241-242)利用現存文獻並經由因素分析後，所提出的概念性知 識管理模式(環境-文化氣候-科技-資訊-人員的知識管理模式，簡稱 MeCTIP 模式)，最主要 是想要瞭解知識管理中文化與科技觀點間的關係，並將其模式應用於現存社會中的知識管 理活動。在其模式中有五項關鍵因素分述如下： Me(Macro Environment)……….總體環境 C(Culture)………組織文化 T(Technology)……….資訊科技 I(Information)………..資訊資源 P(People)………..組織成員 而MeCTIP 模式如下圖【2-7】所示： 在這模式下所描述的六個變數清楚地說明知識管理相關的主要關鍵因素，以及這些關 鍵因素間的關係。總體環境(Macro Environment)是指知識經濟、社會與科技環境的變遷等， 如全球化、資訊科技發展、夥伴與聯盟關係以及電子商務等興起；組織氣候(Organizational Climate)包括組織結構、策略、目標以及變遷管理等；內部科技氣候(Internal Technical Climate) 如資訊科技基礎建設以及對於資訊科技變遷的回應；科技促成因素(Technical Contributor) 總體環境 Me(Macro Environment) 組織氣候 Organizational Climate 內部科技氣候 Internal Technical Climate

科技 Technical 資訊 Information 人員 People 圖【2-7】：McAdam 的 MeCTIP 模式

資料來源：Moffett,S.,McAdam, R. and Stephen Parkinson.(2002),"Developing a model for technology and cultural factors in knowledge managemen"Journal

包括資訊系統標準化、科技可使用度以及輔助知識管理的資訊科技工具；資訊促成因素 (Information Contributor)如資訊疲勞(倦怠)與資訊審核等；成員促成因素(Personal

Contributor)如個人動機、員工授權、學習網絡與實務社群等。這個模式說明了知識管理的 推動不只是資訊科技的導入，更強調說明知識管理的推動除了資訊科技外尚須注重總體環 境以及組織文化氣候的影響(Davenport& Prusak，1998；Moffett et. al.，2003：23)。Moffett et. al. (2003：23-24)也意有所指的指出任務編組的組織，在推動成功的知識管理更應注重知識 管理環境(KM Environment)的建置(establishment)。 二、Demerest’s KM Model 由Demerest(1997：374-384)所提出的知識管理模式，在其模式裡強調組織中知識的建 構，這裡的知識建構的來源不限於科學知識的輸入，尚包括社會知識的建構。這個知識管 理模式假定了建構後的知識，將會具體化於組織中，此一具體化的過程中不僅經由明顯的 計畫(Explicit Programmers)來完成，亦包括了經由社會交換(Social Interchange)的過程。然而 當知識具體化後隨之而來的將是知識的傳播的過程，此一傳播過程不但發生在組織的內部 亦發生在組織的外環境之中。最後，此種知識將被組織所使用(如圖【2-8】)。

McAdam, R. and McCreedy(1999：101-113)兩位針對 Demerest 所提出的知識管理模式加 以修正，並提出新的知識管理模式(如圖【2-9】)，他們認為在知識建構的來源當中應該有 兩種知識典範存在，一種為自然科學知識的典範而另一種為社會科學知識的典範。他們認 為知識的使用也有兩種不同的目標，一種為企業的利益(Business Benefits)另一種為員工的 解放(Employee Emancipation)。也就是說明了知識管理不僅是為組織的利益為出發點，更應 重視人性的價值而使員工能夠自我成長與實現。 知識建構 Knowledge Construction 知識具體化 Knowledge Embodiment 知識傳播 Knowledge Dissemination 使用 Use 圖【2-8】：Demerest 的知識管理模式 圖

資料來源：Demarest, M.(1997)“Understanding Knowledge Management”Long Range Planning,Vol.30,No.3.pp:374-384.

三、Spek & Spijkervet 知識管理運作模式

Leavitt (1964)的鑽石模型(Diamond Model)指出，知識管理成功的關鍵因素有(1)任務： 正確的策略；(2)人力：組織人員的激勵、教育訓練；(3)組織文化：分享開放的組織文化； (4)科技：資訊相關科技及基礎建設，而 Spek & Spijkervet (1997)以 Leavitt (1964)的鑽石模 型進而指出知識管理主要包括四大範疇：即文化與動機、組織與人事、管理及資訊科技（參 照圖【2-10】）。各因素間與知識管理皆有密切關連，並認為「知識管理即是提供給組織中 的知識工作者，協助他們控制並管理組織中最重要的生產要素；在知識管理的領域裡，組 織學習過程是其中一個重要的部份，因為它能夠支援組織改良學習的能力，並且達到學習 型組織的理想」。 科學典範 Scientific Paradigm 社會典範 Social Paradigm 知識建構 Knowledge Construction 知識具體化 Knowledge Embodiment 知識傳播 Knowledge Dissemination 使用 Use 企業利益 Business Benefits 員工解放 Employee Emancipation 圖【2-9】：修正Demerest’s 模式後的知識管理模式

資料來源：Rodney McAdam,R.&McCreedy S.(1999)“The process of knowledge management within organizations: a critical assessment of both theory and practice”,Knowledge and Process Management,Vol.6,No.2.pp:101-113

組織與人事 文化與動機 資訊科技 管理 知識管理管 理運作模式 圖【2-10】：知識管理運作模式 資料來源：修改於Spek & Spijkervet，1997

第二節 知識管理與組織系統的互動 壹、意圖理論

眾多知識管理與知識分享之相關研究指出，影響任務編組成員從事知識管理相關活動 行為，需視成員的態度和意圖(Bock & Kim，2002)。從社會心理觀點之計畫行為理論，將 作為成員從事知識管理活動或行為的解釋理論。並利用科技接受模式來作為成員會繼續使 用知識管理資訊系統平台的解釋理論。

一、科技接受理論(Technology Acceptance Model，TAM)

科技接受模式主要在探討使用者對資訊系統「有用認知」(Perceived Usefulness，簡稱 PU)、「易用認知」(Perceived Ease of Use，簡稱EOU)、「使用態度」(Attitude Toward Using， 簡稱AT)、「行為意向」(Behavior Intention，簡稱BI)、「行為」(Behavior，B)間的關係。「行 為」是由「行為意向」所直接決定，「行為意向」由「使用態度」與「有用認知」共同決定， 而「使用態度」則由「有用認知」與「易用認知」所共同決定，使用者「易用認知」會強 化使用者對資訊科技「有用認知」進而影響「使用態度」。根據圖【2-11】在其中的「有用 認知」主要指的是，對於使用者而言，如果資訊科技系統(IS)能否使其工作更快完成、績效 更高、生產力更高。而「易用認知」指的是，對使用者而言，這個資訊科技系統(IS)是否容 易學習、清楚易懂、容易操作以及具有彈性。 (Davis et al.，1989：982-1003；林東清，2002： 177-178)。 簡言之，有用認知(PU)會受易用認知(EOU)正向影響，而態度(AT)則受有用認知(PU) 及易用認知(EOU)共同正向影響，行為意圖(BI)會受到有用認知(PU)正向影響以及態度(AT) 的正面影響，但是態度(AT)的影響比有用認知(PU)還要顯著。

二、計畫行為理論(Theory of Planned Behavior，TPB)

此Ajzen 於 1991 年提出「計劃行為理論」，期望能夠對個人行為的預測及解釋更具適 當性(Ajzen，1991：181)。該理論指出「行為意圖」(Behavior Intention，BI )反映個人對從 事某項行為(Behavior，簡稱 B )的意願，是預測行為最好的指標。行為意圖(BI)是由三個構 面所影響：對該行為所持的態度(Attitude Toward the Behavior，AT )、主觀規範 (Subjective Norm，SN )以及行為控制認知 (Perceived Behavioral control，PBC )。(Ruy et al.，2003： 114-115)。有關這三個主要變項與行為意圖之間的說明如下： 行為意圖(BI)：是衡量一個人執行某種特定行為意圖的強度或是主觀機率(Subjective Probability)，個人對某一行為的意圖愈強，代表其愈有可能去從事該行為。由於行為意圖 外生變數 External Variables 有用認知 Perceived Usefulness 易用認知 Perceived Ease of Use 態度 Attitude 實際行為 Actual Behavior 圖【2-11】：科技接受模式(TAM) 資料來源：林東清，(2002)，《e 化企業的核心競爭力》，台北:智勝，第 177 頁。 行為意圖 Behavior Intention

與實際行為有非常強的直接關係，因此，行為意圖常被用來解釋或預測實際行為的表現。 行為態度(AT)：是個人對執行目標行為的正向或負向的價值感覺，。一個人對於某種 行為的態度會受到其在執行行為時的行為信念(Behavioral Belief)與結果評估(Outcome Evaluation)所共同影響。行為信念是指個人預期執行該行為會產生何種結果的意思，而結 果評估則是指該結果的價值。 主觀規範(SN)：指一個人認知到其他人對其行使該行為的看法，亦即指個人從事某一 行為所預期的壓力，由規範信念(Normative Belief)與依從動機(Motivation to Comply)所共同 影響。規範信念是指社會環境對個人行為意圖的影響，而依從動機則是指個人對於其他個 人或團體意見的依從程度。 行為控制認知(PBC)：指一個人認為自己可以控制行為執行的程度。或是說個人認為自 己具有執行行為時所需的能力、經驗、資源(resource)以及機會(opportunity)。當一個人對於 執行該項行為擁有相關的資源與機會越多時，則其對於執行該項行為控制認知會愈強。反 之，若缺乏相關的資源或機會去執行該項行為，或是過去有類似的經驗讓他感受到執行該 項行為的困難時，就不太可能有很強的意圖去執行此項行為。 簡言之，計畫行為理論(TPB)以三個階段分析其行為決定的過程：(1)實際行為決定於個 人的行為意圖；(2)個人行為意圖受「對行為的態度」、「行為的主觀規範」以及「行為控制 認知」等三者或部分的影響；(3)對於行為的態度、主觀規範及行為控制認知則決定於外生 變項，例如人口特徵、人格特質、對於標的物的信念、對於標的物的態度、工作特性、情 境因素、組織因素以及科技因素。 如圖【2-12】所示，除了態度、主觀規範、行為控制認 知等內生變數共同決定了一個人的行為意圖外，Ajzen 認為內生變數扮演著外生變數與實際 行為的中介效果或角色，也就是說外生變數必須透過內生變數才能影響一個人的行為意 圖。而這些外生變數如，人口特徵、人格特質、對於標的物的信念、對於標的物的態度、 工作特性、情境因素、組織因素以及技術因素等(Fishbein&Ajzen，1975；Ajzen，1991： 191-197；林東清，2002：174-176)。 行為態度 Attitude Toward Behavior 實際行為 Actual Behavior 圖【2-12】：計畫行為理論(TPB)

資料來源：Ajzen, I. (1991). “The theory of planned behavior” , Organizational

havior and Human Decision Processes, Vol.50.No.1,p:182.

行為意圖 Behavior Intention 主觀規範 Subjective Norm 行為控制認知 Perceived Behavioral Control

貳、結構化理論 Giddens 在《社會的構成》一書當中將結構化理論做一個說明，他認為社會結構與個人 的動能性之間，是不能夠二分對立的。例如組織結構中的資訊科技、組織文化、管理流程 以及策略，會透過員工不同的詮釋和認知進而對其行為產生影響。人並非被動地接受當前 的組織結構與流程，而是主動且有意志的能動者(agent)，成員會根據自己的認知、利益和 知識來決定自己有利的行為，而成員不斷執行該行為就會形成或改變組織中的工作流程和 組織結構。 因此，上述的行為意圖學派都認為情境因素會影響個人的認知、態度以及主觀規範， 而忽略了人與社會環境之間的互動，而人的行為也會影響到組織結構。 第三節 知識管理之相關研究 壹、國內外跨組織知識管理活動之相關研究 一、國外知識管理活動之相關研究 近年來有相關研究針對組織在推動知識管理所面臨的各項相關因素做一個全觀性的檢 討(Davenport et al.，1998；Liebowitz，1999；Holsapple & Joshi，2000)。Hasanali(2002)認為 有眾多因素會影響知識管理活動的成功，但我們能夠控制的關鍵因素可以分為五大項：高 階管理者的領導(Leadership)、開放合作的分享文化(culture)、組織結構和組織成員的角色與 責任(structure, roles, and responsibilities)、資訊科技基礎設施(information technology

infrastructure)以及績效測量制度(measurement)。Hislop(2003：187-188)認為有以下相關因素 會促使成員分享或儲存其知識，分別為「策制定過程的公平性決」、「組織獎酬系統」、「組 織文化是否促進及鼓勵知識分享」、「組織成員間信任的程度」、「意識到知識管理(儲存)能提 升員工能力時」以及員工瞭解分享及儲存其知識不會影響其在組織中的地位和專業。Taylor & Wright(2004. 22-37)研究醫療健保服務中的知識分享成果，並進一步經由因素分析方式以 及回歸模型的分析模式，會影響知識分享的因素分別為「開放與創新的組織氣候」、「資訊 基礎建設」以及「知識分享策略的執行」。而Wong & Aspinwall(2005. 64-65)根據以往知識管 理研究顯示，都在探討大企業公司在執行知識管理所需之關鍵成功因素，但顯少探討中小 型企業中執行知識管理之關鍵成功因素；因此他針對該類特定部門、企業進行知識管理之 相關重要因素探討及研究，並以英國中小企業為調查對象，歸納出11項關鍵成功因素：「管 理領導與支援」、「組織文化」、「資訊技術」、「策略及目的」、「績效評鑑」、「公平的獎酬分 組織文化、資訊科技、工作流程、管理層級 認知、態度、知識、動機、工作方式、個人目標 組織結構 知識管理相關活動與行為 成員 執行 圖【2-13】：組織結構、成員認知態度與知識管理之互動 資料來源：修改自林東清，2004：147. 影響 影響 影響 影響