第一章 緒論
第三節 研究流程
第三節 研究流程
圖 1-1：本研究流程圖
建立研究背景
界定研究問題與目的
相關文獻探討 資源基礎論
SWOT 分析
建立觀念性架構
個案學校資料蒐集分析
深度訪談
內部環境分析
外部環境分析
個案撰寫
結論與建議
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第二章 文獻探討
本章分五節，依序探討資源基礎論、競爭優勢、競爭策略，SWOT 分析以及 兩岸華語發展現況。
資源基礎論(Resource-based View)是一種由內向外，以企業內部資源和能力 為基礎的策略思考邏輯，學者由資源（resources）的角度，探討公司如何追求且 維持競爭優勢的策略之涵義，一般稱之為策略的資源基礎觀點（the resource-based view of the firm）（司徒達賢，1995；吳思華，2000）。在資源基礎和競爭優勢的 連結方面，從資源角度出發的學者認為，廠商可藉由本身資源和能力的累積與培 養，形成長期且持續性的競爭優勢。其主張公司的競爭優勢是以企業所擁有的獨 特資源和能力為根基，換言之，企業內部特異資源與能力是造成競爭優勢的來 源，因此該觀點著重在公司特異資源的累積以及競爭優勢維持力的課題上 ( Ansoff,1965；Hofer & Schendel,1978；Aaker,1989； Prahalad & Hamel,1990；
Grant,1991 Barney,1991；Hall,1992； Hill & Jones,1992）。
在資源基礎與公司策略之間的結合，Collis & Montgomery（1995）主張，企 業選擇策略必頇受其目前所擁有資源的存量，及其所獲得或蓄積新資源速度限 制，資源經久的存量決定了事業單位層級的競爭優勢，也強調有效的公司策略。
而 Michael、Duane & Robert（1999）等學者認為，每個組織都是獨特資源和能 力的組合，而這些資源和能力正是制定和執行策略的基礎，同時也是報酬的主要 來源，企業有不同於其他對手的表現主要是因為本身獨特資源和能力不同所致。
國內學者蔡敦浩（1994）也指出，公司策略分析的核心，在於公司對特異資 源所進行的「累積」和「使用」的工作上。司徒達賢（1995）提出一套以資源為
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觀點之策略邏輯，主張公司該重新觀察組織資源，以不同的角度，不同的組合與 用途，重新評估與檢討公司資源的存量，並以此作為廠商策略與行為的參考。另 外，吳思華（2000）認為資源即然是公司競爭優勢的重要來源，因此不斷地建構 與累積資源，為策略決策者的重要經營課題。
簡言之，公司內部的核心資產及能力乃競爭優勢來源，也是作為策略的基 礎 。（ Aaker,1989 ； Prahalad& Hamel,1990 ； Grant,1991 ； Collis &
Montgomery,1995； Michael、Duane & Robert,1999；蔡敦浩，1994）。因此，本 研究針對個案華語中心，檢視其具競爭優勢之核心資源，擬定可將公司資源能力 與外部機會做最佳結合之策略。
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第一節 資源基礎論
吳思華（2000）指出：企業進行策略規劃時，有兩種不同策略思考邏輯：一 為由外向內型，即有效配合外在環境變化的趨勢，適時調整企業本身的經營範 疇；另一為由內向外型，亦即持續建構，並運用本身的經營條件，以對抗外在條 件的變化。涂瑞勝（2002）為此策略思考的演變做一結論，早期（1970-1980 年 代）為由外向內型的策略思考邏輯，主張外在環境的考量，產業結構及競爭狀態 是策略學者的重點，但到 1990 年代，以企業內部的資源和能力為策略形成基礎 的論點逐漸成形。
有些學者在探討廠商之持續性競爭優勢時，發現廠商可藉由本身資源和能力 的 累 積 與 培 養 ， 形 成 長 期 且 持 續 性 的 競 爭 優 勢 （ Aaker,1989 ； Prahalad &
Hamel,1990；Grant,1991），這種由內向外型的策略思考邏輯，Barney（1991）將 之稱為「資源基礎模式」的策略分析取向。而如何經由資源與能力的培養與累積，
形成長期且持續性的競爭優勢，學者將之通稱為資源基礎論（Resource-based View, RBV）(亦稱為資源本位觀點)，其觀點乃是主張「內部審視」（introspective）的 重要，認為公司內部資源（resources）和能力（capabilities）會引導企業策略的 方向，成為企業利潤的主要來源。
資源基礎論核心論點的貣源甚早，Penrose (1959)可說是該理論的先驅，其經 由經濟理論的推演，提出了「組織不均衡成長理論」：公司成長的主要原因是「組 織剩餘」（organizational slack）存在有不完全市場，為發揮其經濟效益，因此改 變公司規模，此概念後來成為資源基礎論的基礎。
而在經營策略領域，資源被界定為競爭優勢的基礎，是由 Wernerfelt（1984）
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所發表的一篇論文：「企業的資源本位觀點」(A Resource-based View of the Firm)，
Wernerfelt 依循 Penrose 的論點，首先提出了「資源基礎觀點」一詞，認為以資 源的角度來進行策略決策的思考，將對企業更加有益。隨後 Barney（1986）主 張策略性資源市場的不完全競爭，使企業能在產品市場上建立持久的競爭優勢。
此論點經由 Barney 的激發，引貣學者的興趣與討論，益加蓬勃發展，而在學術 界及實務界形成一個主流觀念。
Prahalad & Hamel （1990）、Grant（1991）、Hall（1992）Collis & Montgomery
（1995）、Michael、Duane & Robert（1999）等學者均指出，公司內部的核心資 源及能力是競爭優勢來源，亦是作為策略的基礎。為對各學者之資源基礎論有綜 觀性的理解，本研究將一一回顧。
Prahalad & Hamel（1990）主張，企業競爭應該從核心能力、核心產品和最 終產品三個層級來思考：短期內，公司競爭力來自最終產品；但長期而言，競爭 力的強弱則要看公司的核心能力，因此公司為達長期生存，應該要將競爭力的焦 點轉移至核心能力上。
隨後，兩位學者在「競爭大未來」一書中對核心能力有了更詳細的說明，其 認為核心能力如下：
（一） 知識、能力、成果的累積：核心能力是一群科技和技能的綜合體，
是組織中學習成果的累積。
（二） 競爭力的來源：核心能力同時提供多種產品和服務的競爭力，因此 核心專長不傴超過任何單一商品或服務，同時也超越任何事業單位。
（三） 隨時間精進：專長不會像有形資產一般隨時間逝去而逐漸消耗，但 可能隨時間而喪失價值，通常使用愈多愈有精進價值。
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能力 競爭優勢
（八）銷售與配送方面：配送的效率與速度、訂單處理的效率。
在資源與能力之間的連結，Grant 主張資源頇透過整合，將之運用而產生效 能，能力必頇靠資源的運用而表現出來，因此公司透過能力的運用，才能創造並 增加資源基礎，最後搭配合適的策略，為公司創造競爭優勢，產生豐富的利潤，
再進一步豐富資源基礎（圖 2-1）。
圖 2-1： 資源、能力與競爭優勢關係圖
資料來源：James C. Craig, Robert M. Grant (1991) ”Contemporary Strategy Analysis” p.100
因此，資源和能力可為企業成長方向的導引，以及企業利潤的基礎（圖 2-2）。 一家公司能長期保有競爭優勢，除了經營策略外，必和競爭者之間有資源和能力 上的差異。在訂定策略之前，必頇對公司本身資源有深入瞭解，此乃成功的先決 條件，而形成競爭優勢和產業吸引力的基礎則均來自資源。
資源
有形的：
物質的、財物的
無形的：
人力資源、技術、聲譽
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在資源與策略連結方面，Grant（1991）提出一個資源基礎取向的分析架構
（圖 2-3），該模式分為五大步驟，闡明了資源與策略之間的關係：
（一）企業資源之辨識與分類。
（二）企業能力之辨識與確認。
（三）資源和能力產生租的潛力之評估。
（四）選擇制定最能充分利用資源與能力的策略。
（五）辨識需填補的資源缺口，以補充、發展資源與能力，建立並持續競爭 優勢。
圖 2-2：資源為利潤的基礎
資料來源：Robert N. Grant (1991) “Contemporary Strategy Analysis” p.98
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圖 2-3：資源基礎取向之策略分析架構
資料來源：James C. Craig, Robert M. Grant (1991) ”Contemporary Strategy Analysis”
Hall（1992）將資源分為有形資源和無形資源，將能力分為員工技術、通路 者技術、供應商技術和企業文化等，認為資源的策略性價值是指資源能轉化為能 力、核心能力及最終競爭優勢時對企業有所貢獻的程度。其對資源與能力的分類 如下：
一、 資源分為：
（一）有形資產：
1. 財物資源—企業借貸的能力、企業形成內部資金的能力。
2. 實體資源—企業廠房與設備複雜化及地點、原料取得。
3. 人力資源—訓練有素、有經驗、判斷力、智慧、洞察力、
適應力、認同和忠於企業的管理者及員工。
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4. 組織資源—企業正式報告結構與正式規劃、控制及協調制 度。
（二）無形資源：
1. 科技資源—科技資產如專利、商標、著作權與商業機密、
成功運用科技資源的知識。
2. 用於創新的資源—技術人力、研究設備。
3. 信譽—在客戶方面的信譽及在供應商方面的信譽。
二、 能力分為：1.員工技術; 2.通路者技術; 3.供應商技術; 4.企業文化。
對於資源面向，Hall（1992）關心的是無形資源，主張廠商的能力屬無 形資產，不同的無形資產會導致廠商之能力差異。
Collis & Montgomery（1995）也指出：資源、資產、技術與能力是策略的實 體內容，也就是維持競爭優勢的基本要素。因為資源決定了一家公司能夠做什麼
（can do），而非想要做什麼（want to do）。企業選擇策略必頇受其目前所有資源 的存量，及其所獲得或蓄積新資源速度之限制，資源經久的存量決定了事業單位 層級的競爭優勢，也強調有效的公司策略。
Collis & Montgomery將公司資源分為有形資產、無形資產及組織能力等三種 類別(圖2-4)。
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圖 2-4：公司資源內涵架構圖
資料來源：Collis & Montgomery（1997，p.25-54）
1. 有形資產：是最容易被評價且通常是唯一顯示在公司資產負債表的資 源，包括不動產、生產設備及原料等。
2. 無形資產：無形資產具有使用後不消耗的特性，如果審慎地應用，有些 無形資產甚至能隨著使用而增長。包括公司的聲譽、品牌、文化、科技 知識、專利權與商標，以及累積的學習與經驗。
3. 組織能力：不似有形或無形資產的輸入要素，其為資產、人力及組織由 輸入轉換成產出之過程的複雜組合。應用於公司實際的生產技術，這些 組織常規控制著公司各種活動的效率，而使得組織能力能成為競爭優勢 的一種來源。組織能力可在公司產品研發、行銷以至生產的任何活動中 發現。
方至民（2000，66-69）將公司資源公司區分為四大類，分別為有形資產、
方至民（2000，66-69）將公司資源公司區分為四大類，分別為有形資產、