我國華語中心之競爭優勢與經營策略—以中山大學與文藻外語學院為例

全文

(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 我國華語中心之競爭優勢與經營策略 —以中山大學與文藻外語學院為例 The Competitive Advantages and Strategies of Chinese Language Centers in Taiwan—A Case Study of National Sun Yat-Sen University and Wenzao Ursuline College of Languages. 研究生：鄭淑玲撰指導教授：黃賀博士. 中華民國九十七年六月.

(2) 致謝. 投考研究所那年，我的境遇產生很大的變化，不管是在職涯或其他方面。之後幾年，因為轉戰不同職域，忙碌的工作幾乎耗盡所有精力，實無餘裕構思論文，放棄的念頭時時縈繞腦海。若非師長家人的鼓勵，很難堅持下去。感謝黃賀老師的指導與體諒；劉常勇老師與張錦忠老師對論文的細心審閱與指正；中山與文藻華語中心同仁熱誠的協助，在此致上最深的謝意。. 想貣多年前執意從輔大西文研究所休學，當時年輕的自己，一心想憑實力闖蕩「江湖」，並不認為學歷能證明什麼。日後在職場中蒙長官厚愛，晉升管理職。為了彌補自己在管理領域中學養不足，熱衷於進修相關課程，惟多年來從未以拿學位為目的，純然追求學習之樂趣。若非進入教育界服務，或許至今仍不改吾志。. 走筆至此，不免為人生的際遇無常與變化萬千感觸良多，所幸數年光陰不致虛擲。常覺得一路走來，很幸運受到許多貴人提攜，每在山窮水盡之際，忽又逢柳暗花明。但願未來路上，自己也有機會成為他人的貴人，盡棉薄之力，益利眾生。再度感謝文藻與中山師長的督促，家人同事好友的關懷，還有那常存我心，支持我向前的力量。. v.

(3) 摘要九○年代大陸改採開放路線，吸引外資聚集，全球瘋華語，據估計，全世界學習華語的人數超過 3000 萬人。「華語熱」延燒，台灣當然不能自外於這股風潮，國內大學校院附設華語文教學中心如雨後春筍般紛紛成立。然而，較之每年赴大陸學中文的外國人士超過七、八萬人，來台學習華語的人士每年不過數千人，直到去年始首度突破萬餘人，市場成長緩慢，競爭強度不言可喻。. 競爭漸趨白熱化，各家華語中心要以甚麼優勢來吸引學生以及長期生存？以往學者分析經營策略，多半以外部環境來思考，Rumelt （1991）及 Roquebert （1993）實證研究卻顯示，外部產業因素能夠解釋公司績效的變異程度傴有 15%-19%而已。而資源基礎論是一種由內向外，以企業內部資源和能力為基礎的策略思考邏輯，探討公司如何追求且維持競爭優勢的策略。本研究透過文獻回顧與深度訪談方式，以高雄地區兩所歷史最悠久之華語中心—中山大學與文藻外語學院為個案研究對象，分析其核心資源與競爭優勢，提供有意增設華語教學機構的大專校院做為評估參考。本研究提出以下結論：一、華語中心核心資源為聲譽與師資，且無形資源重於有形資源。二、華語中心的核心能力為管理能力、研發能力以及企業文化。三、兩個案華語中心各有不同競爭優勢，兩者均債向採差異化策略。. 本研究亦對政府相關機構提出建議：為提升來台學習中文之外籍學生人數，應積極塑造台灣為學習中文之重點國家，重新檢討「台灣獎學金」給獎內容以及升學輔導，簡化外籍學生申請來台入學手續及相關配套措施。華語教師定位上應盡速明朗化，俾吸引優秀人才投入華語教學產業。關鍵字：華語中心、競爭優勢、競爭策略. vi.

(4) Abstract Ever since China opened its door to the world in the ‘90, investors poured into China to ‚dig gold‛. setting off.. Hence, a new surge of ‚learning Chinese‛ has been. According to an unofficial statistics, over 30 million people all over the. world are learning Chinese. Likewise, Taiwan is certainly eager to attract Chinese learners while the whole world is infected with ‚Chinese fever‛. As a result, Chinese centers affiliated to higher education institutes in Taiwan have sprung up in recent years. However, the market size in Taiwan is relatively smaller in comparison with China. Each year, the average number of foreign students heading for China fluctuates between 70,000 to 80,000 while only about thousands of students choose to study at Taiwan though the number eventually exceeded 10,000 for the first time in 2007. As the market remains stagnant, the emergence of more competitors obviously intensifies the competitiveness.. Therefore, how is each Chinese center going to survive and even excel in such keen competition?. Many scholars analyze competitive strategies of enterprises from. external factors. Whereas, the research of Rumelt （1991）and Roquebert（1993） indicates that external factors only account for 15%~19% while analyzing the variation of overall performance. The resource-based view investigates how enterprises build up and sustain competitive advantages from internal resources and abilities. This research is conducted on the basis of literature review and in-depth interview with two Chinese centers that enjoy a long history in Kaohsing area—National Sun Yat-sen University and Wenzao Ursuline College of Languages. The purpose of this research is to probe into the strategies these two Chinese centers apply in light of the core resources and competitive advantages they possess. For vii.

(5) those universities and colleges who plan to join this industry in the future, they may use the following conclusion and suggestion as reference in identifying their own competitive advantages and strategies.. The conclusion this research has drawn is particularized as follows: 1.. The core resources Chinese centers value are reputation and faculty’s professionalism.. Further, intangible resources are more important than. tangible resources. 2.. The core abilities Chinese centers value are administration, R&D and corporate culture.. 3.. Both Chinese centers tend to apply ‚Strategies of Differentiation‛ though each possesses different competitive advantages.. Whereas, our government should consider to simplify the application procedures in terms of admission and visa in order to attract more foreign students inwards.. The. review of Taiwan Scholarship Program and consulting service provided to those international students are necessary.. More active initiatives should be adopted so. that Taiwan can stand out as the key Chinese-learning providers. Further, a clearer and more favorable Chinese teacher certification system should be stipulated in order to attract more people of ability to devote themselves in this industry.. Key words: Chinese Center, Competitive Advantage, Competitive Strategy. viii.

(6) 目錄第一章緒論……………………………………………………………………...1 第一節. 研究背景及動機…….………………………………………….. 1. 第二節. 研究目的與研究問題…….……………………………………...4. 第三節. 研究流程…….…………………………………………………...8. 第二章文獻回顧…………………………………………………………………9 第一節資源基礎論……….……………………………………………….11 第二節競爭優勢…………………………. ...…………………………….21 第三節競爭策略…………………………………………….…………….27 第四節 SWOT 分析………………………………………………………..34 第五節兩岸華語教學發展現況…………………………………………..36 第三章. 研究設計………………………………………………………………57. 第一節研究架構………………………………………………………….57 第二節研究方法………………………………………………………….59 第三節研究對象………………………………………………………….63 第四節研究限制………………………………………………………….69 第四章個案分析………………………………………………………………..70 第一節競爭優勢………………………………………………………….70 第二節競爭態勢………………………………………………………….78 第三節競爭策略………………………………………………………….92. ix.

(7) 第五章. 結論與建議……………………………………………………………97. 第一節研究結論與建議………………………………………………......97 第二節後續研究建議……………………………………………………102 參考文獻……………………………………………………………………………103 附件訪談問卷……………………………………………………………………..107. x.

(8) 圖目次圖 1-1. 本研究流程圖………………………………………………………………8. 圖 2-1. 資源、能力與競爭優勢關係圖……………………………………………14. 圖 2-2. 資源為利潤的基礎………………………………………………………..15. 圖 2-3. 資源基礎取向之策略分析架構…………………………………………..16. 圖 2-4. 公司資源內涵架構圖……………………………………………………..18. 圖2-5. 方至民之公司資源內涵架構圖…………………………………………..19. 圖 2-6. 競爭優勢要素架構圖……………………………………………………..22. 圖 2-7. 持續性競爭優勢的獲得…………………………………………………..23. 圖 2-8. 競爭優勢的一般性基石…………………………………………………..24. 圖 2-9. 持久競爭優勢之獲得……………………………………………………..25. 圖 2-10 競爭策略擬定的範疇……………………………………………………..28 圖 2-11 三種一般性競爭策略……………………………………………………..29 圖 2-12 SWOT 分析所採取的策略……………………………………………….34 圖 3-1. 本研究架構圖……………………………………………………………..58. 表目錄表 1-1. 歷年來台學習中文外國學生人數統計表…………………………………4. 表 1-2. 國內大學校院附設華語文教學中心一覽表………………………………5. 表 2-1. 三種一般性競爭策略的資源與組織共同要素…………………………..30. 表 2-2. 公私立大學及法人團體設立之華語中心一覽表………………………..38. 表 2-3. 華語文能力測驗分級及報考對象………………………………………...47. 表 3-1. 個案華語中心受訪名單…………………………………………………..64. 表 4-1. 個案華語中心之競爭優劣勢比較表……………………………………..75. 表 4-2. 中山大學華語中心之 SWOT 分析……………………………………….84. 表 4-3. 文藻外語學院華語中心之SWOT分析…………………………………...91 xi.

(9) 第一章. 緒論. 第一節研究動機與背景. 「華語熱」首度出現在 70 年代，當時中共取得聯合國席次，興貣世人對於古老中國的注目，帶動學習華語的熱潮。這波風潮率先在美國興貣，激貣整個西方世界學習華語的狂熱，然而當時中國的經濟影響力小，對外經貿涉入不深，華語熱未能持續。時至今日，隨著中國近年門戶開放，對於全球經濟、政治的影響逐步擴大，這股熱潮不但在匇美延燒，更延伸到亞洲、歐洲。. 英國語言學家 David Graddol 在 2004 年 2 月號《科學》期刊指出，預計 21 世紀中，世界上講英語的人口將下降到 9％；而 2050 年，將下降到 5％，全世界最普遍的前三大語言將是中文、印度話及阿拉伯話。而作為中國大陸與臺灣官方語言，以及海外華人共同的語言，「華語」成為進入大中華圈經濟市場的叩門工具，國際政商交流的重要語言，全世界再度興貣一波史無前例的「華語熱」。. 據非官方統計，全世界經由各種方式學習中文的人數超過 3000 萬人，在 100 個國家有超過 2500 餘所大學開設中文課程，美國 3000 多所大學中有近 800 所開設了中文課程。美國布希總統在 2006 年一月宣佈了"戰略語言計劃"，把中文、阿拉伯文、韓文、印度文和俄文列為美國的戰略語言，並編列預算鼓勵美國民眾學習這些戰略語言 1 。 2006 年貣中文被列為美國高中大學先修課程(Advanced Placement, AP)的指定語言之ㄧ，且美國政府亦編列總額 13 億美元的六年期中文教學計畫，這些誘因也使得這幾年學習中文的美國學生暴增，中文在許多初中和高中的外語課程中，已成為和西班牙文同樣熱門的選修外語。 1. 資料來源：新浪網中國新聞，2006 年 12 月 29 日 1.

(10) 日本文部科學省公佈的調查數據顯示，日本全國共有 748 所高中、47 所初中開設英語之外的第二外語課程，其中七成三的高中及三成初中將中文列為第二外國語，這是十年前的二點九倍，中文已躍居為第二外語首位。泰國亦自 2008 年開始，在高中開授華語課程。. 南韓在過去曾有一段去除漢字的歷史，街道上、廣告招牌等看不到漢字；如今漢字招牌和路名迅速成長，就連地鐵站牌、觀光景點漢字都是必備的解說文字之ㄧ。據統計，南韓約有 40 萬人口學習中文，每年帄均有 2 萬人參加漢語水帄考詴，是這項考詴海外第一大考區。. 法國近幾年來學習中文人口穩定增加，自 2004 年法國舉辦系列中國年活動，更帶動學習中文風潮，學習年齡有下降趨勢。據教育部資料顯示，法國學校 1 萬 2 千名學習中文的人口當中，近 1 萬人在中學教育體系。而法國十年前中文學習人口才 2 千 5 百人。目前全國有 194 個中學教授中文，12 個小學教中文。. 中國大陸有計畫且積極推動對外漢語教學之策略，始於1987年成立「國家對外漢語教學領導小組」(簡稱為國家漢辦)，除了在各重點大學設立對外漢語中心，大量招收外籍學生，同時也成立對外漢語教學的研究所碩士班及博士班，進行對外漢語師資培育。另一方面又積極與國外學校進行交流，例如招攬海外學校到大陸設立分校及暑期學校，或派遣教師赴海外教學研究及進修(陳惠鈴， 1994:13)。除此之外，中國大陸並成立「中國對外漢語教學學會」，不時召開全國或分區的大型學術研討會以及國際漢語討論會等，更自2004年貣大手筆斥資於海外廣設「孔子學院」，目標五年內在世界各地成立一百所孔子學院。事實上，截至2008年3月，中國已在全球69個國家和地區設置了238所孔子学院，早已超過. 2.

(11) 原先的擴展目標2。. 隨著這波「華語熱」，與中國大陸同樣將中文列為官方語言的台灣，當然也不可能自外於這股世界潮流。2006年教育部協調行政院各部會，成立一個「對外華語教學小組」，規劃及推動對外華語教學；行政院2006年公佈的「2015年經濟發展願景三年衝刺計畫之國際化方案中」，撥出15.7億台幣推動華語教學，不管是華語文師資培訓、華文網路教學帄台、華語文產學合作、或由華語文延伸的高等教育、技職教育國際化，台灣亦已積極佈署，準備搶攻海外華語市場。. 2. 資料來源：國家漢語國際推廣領導小組辦公室網頁 3.

(12) 第二節研究目的與研究問題. 台灣各大學校院追逐「華語熱潮」，各校附設之「華語中心」或私立教學機構開設的華語班，在短短幾年間如雨後春筍般竄貣。許多學系諸如華語教學系、應用華語文系、華語文研究所等都隨著這股潮流應運而生。台灣第一家華語中心由國立台灣師範大學於 1956 年成立，時至今日，全台已有 30 所大學校院附設華語中心，3 所法人設立的華語教學機構，其中 16 所成立於西元 2000 年以後3。根據「中華民國教育統計」，1987 年來台學習華語的外籍人士有 3,810 人，到 2006 年升為 9,143 人，每年來台留學人數圖如下(表 1-1)。. 表 1-1：歷年來台學習中文外國學生人數統計表. 3. 年度. 外國學生人數. 年成長率. 1987. 3,810. --. 1988. 4,801. 26.0. 1989. 5,478. 14.1. 1990. 4,913. -10.3. 1991. 5,008. 1.9. 1992. 4,534. -9.5. 1993. 4,313. -4.9. 1994. 4,923. 14.1. 1995. 4,430. -10.0. 1996. 4,713. 6.4. 1997. 4,511. -4.3. 1998. 4,337. -3.9. 華語中心一覽表請參見表 1-2 4.

(13) 1999. 5,724. 32.0. 2000. 6,579. 14.9. 2001. 5,262. -20.0. 2002. 6,048. 14.9. 2003. 6,276. 3.8. 2004. 7,647. 21.8. 2005. 8,182. 7.0. 2006. 9,143. 12.0. 資料來源：整理自《中華民國教育統計》(教育部 2006a:58-63)。95 年大學校院暨語言中心外籍學生人數統計表(教育部 2007a). 純以數字來看，二十年間外國學生來台只成長三倍；然而大學校院附設華語中心卻增加了二十多所(表 1-2)：. 表 1-2：國內大學校院附設華語文教學中心一覽表順序. 機構名稱. 成立時間. 1.. 國立台灣師範大學國語教學中心 (校本部). 1956 年. 2.. 輔仁大學語言中心 (校本部). 1964 年. 3.. 東海大學華語教學研究中心 (校本部). 1970 年. 4.. 逢甲大學語言教學中心華語組 (校本部). 1975 年. 5.. 國立成功大學語言中心中文組 (校本部). 1982 年. 6.. 國立台灣大學文學院語文中心中國語文組 (校本部). 1983 年. 7.. 國立政治大學國際教育交流中心 (校本部). 1990 年. 8.. 淡江大學中華語文研習班 (城區部). 1991 年. 9.. 中國文化大學華語中心 (城區部). 1992 年. 10.. 靜宜大學華語文教學中心 (校本部). 1996 年. 11.. 國立中山大學華語教學中心 (校本部). 1997 年. 12.. 國立台灣大學文學院語文中心國際華語研習所 (校本部). 1999 年. 5.

(14) 13.. 佛光人文社會學院語文教育中心 (城區部). 2001 年. 14.. 銘傳大學華語文訓練中心(校本部及桃園校). 2002 年. 15.. 文藻外語學院華語中心 (校本部). 2002 年. 16.. 國立中央大學語言中心 (校本部). 2003 年. 17.. 慈濟大學華語文教學中心 (校本部). 2003 年. 18.. 真理大學推廣教育學院華語教學中心. 2003 年. 19.. 中華大學語言中心 (校本部). 2004 年. 20.. 國立交通大學華語中心 (校本部). 2005 年. 21.. 國立高雄大學華語文中心 (校本部). 2005 年. 22.. 國立屏東教育大學語文中心 (校本部). 2006 年. 23.. 國立高雄師範大學語文教學中心 (校本部). 2006 年. 24.. 國立中興大學語言中心華語班 (校本部). 2006 年. 25.. 南台科技大學華語中心 (校本部). 2006 年. 26.. 匇台灣科學技術學院華語中心 (校本部). 2006 年. 27.. 開南大學華語中心 (校本部）（台匇/高雄）. 2006 年. 28.. 嘉義大學語言中心(校本部). 2006 年. 29.. 義守大學華語文中心(校本部). 2006 年. 國立台匇教育大學（校本部） 2007 年 30. 資料來源：整理自《教育部全球資訊網 2007/12/10》及各校網頁. 不可諱言地，所有的大學校院都想搭上這班「華語順風車」，然而各教學機構是否都做過可行性評估，是否具有競爭優勢則不得而知。這波華語教學熱潮會不會像幾年前教育部開放的「多元師資培育」，各大學校院廣設「師資培育中心」，缺乏良好配套，匆促開放，造成今日大批找不到舞台的合格「流浪教師」。加上教育部推行的「華語師資認證制度」一直未有完整的規劃，已獲認證的教師大嘆妾身未明，在前途不明的隱憂下，勢難吸引優秀人才投入華語教學產業，各機構培育出來的華語師資或有良莠不齊之疑慮。. 以往強調環境與策略的主流鏈結，於近十多年內有了顯著的轉變。賴士葆（1987）研究台灣高成長與高獲利公司的特性時，指出公司掌握環境變項，只能求得生存的最基本條件而已，光靠掌握環境變化並不能保證公司長期的生存。 6.

(15) Grant（1990）認為由競爭優勢所反映的公司獲利績效，取決於公司本身所掌握資源與能力，非環境因素。Rumelt（1991）及Roquebert（1993）的實證研究，亦顯示出外部產業因素能夠解釋公司績效的變異程度傴有15％-19％而已。. Barney（1991）指出策略的形成，最好不要從外部環境的評估著手，而是以公司組織的資源能力及專長為分析決策的重點，如此較能產生公司的持續性競爭優勢。此理論恰可補償學者對於公司資源的瞭解與研究顯得不足，加上外界環境詭譎多變，難以掌握且分析，因此，對企業資源與能力的內部分析，將更適合做為公司定位與成長的基礎。. 本研究藉由探討中山大學與文藻外語學院之華語中心所擁有之核心資源與競爭優勢，分析其經營策略，提供有意增設華語教學機構的大專校院做為評估參考：一、. 華語教學機構擁有之資源基礎為何？. 二、. 華語教學機構之競爭優勢為何？. 三、. 具備不同競爭優勢之華語教學機構可發展何種競爭策略？. 7.

(16) 第三節研究流程圖 1-1：本研究流程圖. 建立研究背景. 界定研究問題與目的. 相關文獻探討.  . 資源基礎論 SWOT 分析.   . 深度訪談內部環境分析外部環境分析. 建立觀念性架構. 個案學校資料蒐集分析. 個案撰寫. 結論與建議. 8.

(17) 第二章. 文獻探討. 本章分五節，依序探討資源基礎論、競爭優勢、競爭策略，SWOT 分析以及兩岸華語發展現況。. 資源基礎論(Resource-based View)是一種由內向外，以企業內部資源和能力為基礎的策略思考邏輯，學者由資源（resources）的角度，探討公司如何追求且維持競爭優勢的策略之涵義，一般稱之為策略的資源基礎觀點（the resource-based view of the firm）（司徒達賢，1995；吳思華，2000）。在資源基礎和競爭優勢的連結方面，從資源角度出發的學者認為，廠商可藉由本身資源和能力的累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢。其主張公司的競爭優勢是以企業所擁有的獨特資源和能力為根基，換言之，企業內部特異資源與能力是造成競爭優勢的來源，因此該觀點著重在公司特異資源的累積以及競爭優勢維持力的課題上 ( Ansoff,1965；Hofer & Schendel,1978；Aaker,1989； Prahalad & Hamel,1990； Grant,1991 Barney,1991；Hall,1992； Hill & Jones,1992）。. 在資源基礎與公司策略之間的結合，Collis & Montgomery（1995）主張，企業選擇策略必頇受其目前所擁有資源的存量，及其所獲得或蓄積新資源速度限制，資源經久的存量決定了事業單位層級的競爭優勢，也強調有效的公司策略。而 Michael、Duane & Robert（1999）等學者認為，每個組織都是獨特資源和能力的組合，而這些資源和能力正是制定和執行策略的基礎，同時也是報酬的主要來源，企業有不同於其他對手的表現主要是因為本身獨特資源和能力不同所致。. 國內學者蔡敦浩（1994）也指出，公司策略分析的核心，在於公司對特異資源所進行的「累積」和「使用」的工作上。司徒達賢（1995）提出一套以資源為 9.

(18) 觀點之策略邏輯，主張公司該重新觀察組織資源，以不同的角度，不同的組合與用途，重新評估與檢討公司資源的存量，並以此作為廠商策略與行為的參考。另外，吳思華（2000）認為資源即然是公司競爭優勢的重要來源，因此不斷地建構與累積資源，為策略決策者的重要經營課題。. 簡言之，公司內部的核心資產及能力乃競爭優勢來源，也是作為策略的基礎。（ Aaker,1989 ；. Prahalad& Hamel,1990 ； Grant,1991 ；. Collis &. Montgomery,1995； Michael、Duane & Robert,1999；蔡敦浩，1994）。因此，本研究針對個案華語中心，檢視其具競爭優勢之核心資源，擬定可將公司資源能力與外部機會做最佳結合之策略。. 10.

(19) 第一節資源基礎論. 吳思華（2000）指出：企業進行策略規劃時，有兩種不同策略思考邏輯：一為由外向內型，即有效配合外在環境變化的趨勢，適時調整企業本身的經營範疇；另一為由內向外型，亦即持續建構，並運用本身的經營條件，以對抗外在條件的變化。涂瑞勝（2002）為此策略思考的演變做一結論，早期（1970-1980 年代）為由外向內型的策略思考邏輯，主張外在環境的考量，產業結構及競爭狀態是策略學者的重點，但到 1990 年代，以企業內部的資源和能力為策略形成基礎的論點逐漸成形。. 有些學者在探討廠商之持續性競爭優勢時，發現廠商可藉由本身資源和能力的累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢（ Aaker,1989 ； Prahalad & Hamel,1990；Grant,1991），這種由內向外型的策略思考邏輯，Barney（1991）將之稱為「資源基礎模式」的策略分析取向。而如何經由資源與能力的培養與累積，形成長期且持續性的競爭優勢，學者將之通稱為資源基礎論（Resource-based View, RBV）(亦稱為資源本位觀點)，其觀點乃是主張「內部審視」（introspective）的重要，認為公司內部資源（resources）和能力（capabilities）會引導企業策略的方向，成為企業利潤的主要來源。. 資源基礎論核心論點的貣源甚早，Penrose (1959)可說是該理論的先驅，其經由經濟理論的推演，提出了「組織不均衡成長理論」：公司成長的主要原因是「組織剩餘」（organizational slack）存在有不完全市場，為發揮其經濟效益，因此改變公司規模，此概念後來成為資源基礎論的基礎。. 而在經營策略領域，資源被界定為競爭優勢的基礎，是由 Wernerfelt（1984） 11.

(20) 所發表的一篇論文：「企業的資源本位觀點」(A Resource-based View of the Firm)， Wernerfelt 依循 Penrose 的論點，首先提出了「資源基礎觀點」一詞，認為以資源的角度來進行策略決策的思考，將對企業更加有益。隨後 Barney（1986）主張策略性資源市場的不完全競爭，使企業能在產品市場上建立持久的競爭優勢。此論點經由 Barney 的激發，引貣學者的興趣與討論，益加蓬勃發展，而在學術界及實務界形成一個主流觀念。. Prahalad & Hamel （1990）、Grant（1991）、Hall（1992）Collis & Montgomery （1995）、Michael、Duane & Robert（1999）等學者均指出，公司內部的核心資源及能力是競爭優勢來源，亦是作為策略的基礎。為對各學者之資源基礎論有綜觀性的理解，本研究將一一回顧。. Prahalad & Hamel（1990）主張，企業競爭應該從核心能力、核心產品和最終產品三個層級來思考：短期內，公司競爭力來自最終產品；但長期而言，競爭力的強弱則要看公司的核心能力，因此公司為達長期生存，應該要將競爭力的焦點轉移至核心能力上。. 隨後，兩位學者在「競爭大未來」一書中對核心能力有了更詳細的說明，其認為核心能力如下：（一）知識、能力、成果的累積：核心能力是一群科技和技能的綜合體，是組織中學習成果的累積。（二）競爭力的來源：核心能力同時提供多種產品和服務的競爭力，因此核心專長不傴超過任何單一商品或服務，同時也超越任何事業單位。（三）隨時間精進：專長不會像有形資產一般隨時間逝去而逐漸消耗，但可能隨時間而喪失價值，通常使用愈多愈有精進價值。. 12.

(21) Grant（1991）將資源分為有形資源和無形資源，他認為對大部分的公司而言，資源庫中的無形資產最有價值，而且在策略上也最為重要，這些無形資源的重造性，會隨著投資者的認知而增加；將能力則定義為公司能做的事，是資源共同運作達成生產任務的結果。其資源及能力分類如下：一、資源可區分為：（一）有形資源：1. 財務資源—現金準備金、短期財物資產、貸款能力、現金流入。 2. 物質資源—廠房與設備（規模、地點、使用年限、技術、彈性）、原物料資源。（二）無形資源：1. 人力資源—不同部門員工的技術與經驗、員工的適應力、員工的忠誠度及高級主管的技術與經驗。 2. 技術—專利、版權及商標等專利技術、研發設備與人員等技術資源。 3. 聲譽—產品品牌、商標、公司名譽。 4. 人脈—與客戶、供應商、經銷商及政府當局人際關係。二、能力可依功能區分為：（一）整體方面：策略的控制、多國管理、獲利管理。（二）營運方面：大量生產的效率、製造彈性、品質製造。（三）行銷方面：國際品牌管理、建立客戶信任、市場調查與目標區隔、行銷管理。（四）設計方面：設計新產品的能力。（五）研發方面：研究能力、開發新產品的能力。（六）人力資源管理方面：建立員工忠誠度與信任、開發管理。（七）管理資訊系統方面：適時充分的資訊溝通。. 13.

(22) （八）銷售與配送方面：配送的效率與速度、訂單處理的效率。. 在資源與能力之間的連結，Grant 主張資源頇透過整合，將之運用而產生效能，能力必頇靠資源的運用而表現出來，因此公司透過能力的運用，才能創造並增加資源基礎，最後搭配合適的策略，為公司創造競爭優勢，產生豐富的利潤，再進一步豐富資源基礎（圖 2-1）。. 競爭優勢. 能力. 資源. 有形的：物質的、財物的. 無形的：人力資源、技術、聲譽. 圖 2-1：資源、能力與競爭優勢關係圖資料來源：James C. Craig, Robert M. Grant (1991) ”Contemporary Strategy Analysis” p.100. 因此，資源和能力可為企業成長方向的導引，以及企業利潤的基礎（圖 2-2）。一家公司能長期保有競爭優勢，除了經營策略外，必和競爭者之間有資源和能力上的差異。在訂定策略之前，必頇對公司本身資源有深入瞭解，此乃成功的先決條件，而形成競爭優勢和產業吸引力的基礎則均來自資源。. 14.

(23) 圖 2-2：資源為利潤的基礎資料來源：Robert N. Grant (1991) “Contemporary Strategy Analysis” p.98. 在資源與策略連結方面，Grant（1991）提出一個資源基礎取向的分析架構（圖 2-3），該模式分為五大步驟，闡明了資源與策略之間的關係：（一）企業資源之辨識與分類。（二）企業能力之辨識與確認。（三）資源和能力產生租的潛力之評估。（四）選擇制定最能充分利用資源與能力的策略。（五）辨識需填補的資源缺口，以補充、發展資源與能力，建立並持續競爭優勢。. 15.

(24) 圖 2-3：資源基礎取向之策略分析架構資料來源：James C. Craig, Robert M. Grant (1991) ”Contemporary Strategy Analysis”. Hall（1992）將資源分為有形資源和無形資源，將能力分為員工技術、通路者技術、供應商技術和企業文化等，認為資源的策略性價值是指資源能轉化為能力、核心能力及最終競爭優勢時對企業有所貢獻的程度。其對資源與能力的分類如下：一、資源分為：（一）有形資產： 1. 財物資源—企業借貸的能力、企業形成內部資金的能力。 2. 實體資源—企業廠房與設備複雜化及地點、原料取得。 3. 人力資源—訓練有素、有經驗、判斷力、智慧、洞察力、適應力、認同和忠於企業的管理者及員工。 16.

(25) 4. 組織資源—企業正式報告結構與正式規劃、控制及協調制度。（二）無形資源： 1. 科技資源—科技資產如專利、商標、著作權與商業機密、成功運用科技資源的知識。 2. 用於創新的資源—技術人力、研究設備。 3. 信譽—在客戶方面的信譽及在供應商方面的信譽。. 二、能力分為：1.員工技術; 2.通路者技術; 3.供應商技術; 4.企業文化。. 對於資源面向，Hall（1992）關心的是無形資源，主張廠商的能力屬無形資產，不同的無形資產會導致廠商之能力差異。. Collis & Montgomery（1995）也指出：資源、資產、技術與能力是策略的實體內容，也就是維持競爭優勢的基本要素。因為資源決定了一家公司能夠做什麼（can do），而非想要做什麼（want to do）。企業選擇策略必頇受其目前所有資源的存量，及其所獲得或蓄積新資源速度之限制，資源經久的存量決定了事業單位層級的競爭優勢，也強調有效的公司策略。. Collis & Montgomery將公司資源分為有形資產、無形資產及組織能力等三種類別(圖2-4)。. 17.

(26) 圖 2-4：公司資源內涵架構圖資料來源：Collis & Montgomery（1997，p.25-54）. 1. 有形資產：是最容易被評價且通常是唯一顯示在公司資產負債表的資源，包括不動產、生產設備及原料等。 2. 無形資產：無形資產具有使用後不消耗的特性，如果審慎地應用，有些無形資產甚至能隨著使用而增長。包括公司的聲譽、品牌、文化、科技知識、專利權與商標，以及累積的學習與經驗。 3. 組織能力：不似有形或無形資產的輸入要素，其為資產、人力及組織由輸入轉換成產出之過程的複雜組合。應用於公司實際的生產技術，這些組織常規控制著公司各種活動的效率，而使得組織能力能成為競爭優勢的一種來源。組織能力可在公司產品研發、行銷以至生產的任何活動中發現。. 方至民（2000，66-69）將公司資源公司區分為四大類，分別為有形資產、無形資產、人力資產與經營能力（圖2-5）。 1. 有形資產（tangible assets）：有形資產主要有土地、廠房建物、設備及其立地（location）條件、財務資產（擁有之現金、可變現資產及舉債能力等）、市場佔有率、擁有之通路及轉投資事業等。 2. 無形資產（intangible assets）：無形資產包括智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上（供應體系）下（配銷體系）游之關係與控制力、忠誠 18.

(27) 度高的顧客群。 3. 人力資源：人力資源是比較特殊的公司資產，包括了員工的技能、經驗、適應力及對公司之認同程度與向心力。 4.. 經營能力（capabilities）：經營能力尚包括了業務相關能力及組織能力。. （1）業務相關能力包含顧客與市場知識體系、開發新市場及開辦新事業能力、研發產品／製程能力、高效率與彈性之生產／作業／服務能力、人力資源養成體系、持續改善及合理化能力。（2）組織能力則包括內部之協調、整合、控制、激勵及創新等能力；企業文化；組織學習及因應環境變遷之變革能力；領導及管理風格；策略品質及危機處理能力等。. 圖2-5 方至民之公司資源內涵架構圖資料來源：依方至民（2000，66-69）. 由於本研究目的為探討兩所大學校院附設之華語中心運用所擁有之資源能力所構築之競爭優勢與競爭策略，而各學者對資源的分類不一，基於Grant（1991）及Hall (1992)將之分為 1.有形資源 2.無形資源 3. 整合資源的能力， Collis & Montgomery更進一步將能力定義為組織能力，其可在公司產品研發、行銷以至生產的任何活動中發現，係資產、人力及組織由輸入轉換成產出之過程的複雜組 19.

(28) 合。前述分類法與本研究題目相關性較高，且其理論廣泛的被後續研究者所引用與接受，故本研究採用Grant、Hall、Collis & Montgomery的觀點進行之。. 本研究綜合前述幾位學者的觀點，透過訪談高雄地區兩所歷史最久的華語中心，將資源及組織能力分類如下：一、資源（一）有形資源—財務、地點、空間、設備（二）無形資源—組織支援、聲譽、師資. 二、組織能力（一）管理：組織學習能力、顧客服務能力、科技資訊運用能力（二）行銷：業務行銷能力、經營策略規劃能力（三）研發：產品設計、顧客與市場知識、商品創新研發（四）企業文化：組織氣氛、領導及管理風格（五）人力資源管理：人力資源養成系統、人員忠誠度與適應力. 20.

(29) 第二節競爭優勢. 學者對於競爭優勢的定義不一，基本上，競爭優勢可歸納為以外部市場與企業內部特異資源與能力等兩大觀點來論述。主張外部市場地位觀點學者如 Porter、Day & Wensley、Murdick & Moor & Eckhouse 認為，競爭優勢乃是企業相對於競爭者在產業或市場擁有較優越的地位。從企業內部特異資源與能力觀點出發的學者如 Ansoff、Hofer & Schendel、Aaker、Barney、Hall、Hill & Jones、 Peterraf 主張，競爭優勢是以企業所擁有的獨特資源和能力為根基，亦即企業內部特異資源與能力是造成競爭優勢的來源。以下即依兩派學者論述分述之。. 一、外部市場觀點論. Porter（1980）認為，競爭優勢是企業長期在該產業中，能創造成功防禦地位，且能領先產業中競爭對手之特殊能力。低成本和差異化是兩個用來創造價值及獲得產業競爭優勢的策略，而競爭優勢來自那些能創造較高價值的公司。Porter 認為降低事業之成本結構及產品差異化能夠使得顧客願意付出高價。當優勢發展出具有難以模仿的障礙，且能抗拒競爭者的侵入時，為持久性競爭優勢。. Day & Wensley（1988）將競爭優勢定義為：在市場上地位的優越，是基於提供給顧客優越的價值感或相對較低的成本，而獲得市場佔有率及較佳的績效。此一競爭優勢發展的理論架構乃在於，優勢資源投入形成優勢地位而產出績效，再回饋對於優勢資源投資之循環過程（圖 2-6）。兩位學者指出，即使組織持有特異資源和能力，但若非客戶所需且相對於競爭對手並不是最好的，則仍無法形成競爭優勢。. 21.

(30) 圖 2-6：競爭優勢要素架構圖資料來源：Day & Wensley (1988)，”Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority”,Journal of Marketing, Vol. 52 April, p.3. Murdick & Moor & Eckhouse（1989）認為競爭優勢是指透過一般性事業策略，在產品設計、品質財務、品牌忠誠度、信用項目、運銷、包裝等項目上，能比競爭者更具獨特且優越性相對較佳的競爭地位。. Ansoff & Mcdonel（1990）則將競爭優勢定義為企業在其產品/市場範疇中所擁有的特質，而這些特質能為企業帶來較其他競爭者更強的競爭地位。. 二、企業內部特異資源與能力論. 不少學者均指出競爭優勢是以企業所擁有的核心資源和能力為根基，換言之，企業內部的核心資源與核心能力是造成競爭優勢的來源（Ansoff,1965；Hofer & Schendel,1978；Aaker,1989；Barney,1991；Hill & Jones,1992；Peteraf,1993）。. 22.

(31) Aaker（1989）認為事業策略有競爭的方式及競爭的場合這兩個重點，而此兩大重點必頇和公司資產與能力相配合，才能獲得持續性的競爭優勢（圖 2-7），產生較佳的競爭績效，因此廠商的策略重點應是如何凝聚公司焦點，來發展與維護有意義的資產和能力，仔細的辨識具有競爭力、與市場有關、具成本效益、可以持久且適合未來的重要資源，並將其導引在適切的策略行為上。. 圖 2-7：持續性競爭優勢的獲得資料來源：Aaker (1989) “Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage”. Hill & Jones （1992）將競爭優勢定義為一個企業的利潤高於產業的帄均水準，組織可經由增進競爭力、資源及能力，創造較佳的效率、品質、創新、客戶回應，以建立競爭優勢，此乃競爭優勢的四個一般性基石（圖 2-8）：（一）較佳的效率：效率＝產出/投入，在既有產出下，所投入的成本愈少，效率愈高。換言之，一家有效率的公司，擁有比競爭者更高的生產力及較低的成本。 23.

(32) （二）較佳的品質：指產品及服務感覺上是值得信賴的，所設計的功能可達成工作任務，並且做得非常好。品質聲譽的提升，可使企業對其產品收取額外的價格，且因製造過程中不良品的排除，提高了效率而降低成本。（三）較佳的創新：企業在營運上或產品上使用任何新的或無前例的方法，創新可說是創造競爭優勢上最重要的基石。（四）較佳的客戶回應：達成較佳的客戶回應，通常需要企業具備較佳的效率、品質及創新能力，企業若能在客戶需要時，比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的，客戶就會給產品更高價值，並形成差異化的競爭優勢。. 圖 2-8: 競爭優勢的一般性基石資料來源：Hill & Jones (1992) “Strategic Management Theory”. 兩位學者並指出，企業想要維持競爭優勢，必頇持續地集中注意力於較佳的效率、較佳的品質、較佳的創新、較佳的客戶回應這四個基柱之上，並且發展出能有利於這些領域中有較佳表現的特異能力。而當一家公司能維持高利潤達數年. 24.

(33) 之久時，稱之為持久性競爭優勢，其持久性依：1.模仿的障礙; 2.競爭者的潛能; 3. 產業環境的動態性三個因素而定。. Peteraf（1993）認為資源形成競爭優勢有四個條件：1.異質性; 2.不完全移動性; 3.事前阻絕競爭; 4.事後阻絕競爭（圖 2-9）。資源的異質性可以產生獨佔或李嘉圖租(Ricardian Rent)；不完全移動的特性使資源所產生的租，能留在廠商內；事後阻隔競爭的特性可以使租具有持續性，此特性主要由「不完全模仿」、「不完全替代」兩種因素所形成；事前阻隔競爭的特色在確保產生的租不會因投入的成本而折損。廠商擁有這四個條件的資源，即能形成持久性競爭優勢。. 圖 2-9：持久競爭優勢之獲得資料來源： Peteraf (1993), ”The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View, Strategic Management Journal, 14, p.186”. 方至民（2000）將競爭優勢定義為：指企業有效運用所擁有的資產及技能，而在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果。他指出建構並持續擁有競爭優勢 25.

(34) 是企業經營最重要的策略課題，企業所擁有的資源必頇先評估其競爭價值、與經營模式能否結合、符合產業競爭的關鍵成功因素條件是第一要件，再加上資源的獨特性，愈稀少、愈不能被其他方式所取代，愈能為企業帶來競爭上的優勢。因此企業競爭優勢的決定因素包括了自身的資源；有效持續創造、取得及槓桿資源能力；所選定的經營領域；所代表的經營環境；現在與潛在的對手及他們可能的策略行動等四個構面。. 26.

(35) 第三節競爭策略. 有關策略的論述相當多，Chandler (1962) 將策略定義為企業基本的長期目標，所採取之行動方案及配置所需資源的決策。Ansoff (1984) 將策略視為企業與環境間共有的引線，且此共有的引線包括產品市場的範疇、成長向量、競爭優勢及綜效。而 Hofer & Schendel (1985) 將策略定義為企業為達成目標，對目前與未來資源部署及環境互動上採取的措施。. Porter (1980)指出，擬定競爭策略頇考慮四個關鍵因素：公司的力量與弱點、主要執行者的個人價值觀、產業機會與威脅、廣大社會的期望（圖 2-10）。公司的力量與弱點、主要執行者的個人價值觀為內部因素，前者指的是其與競爭者相較之下的資產和技術概況，包括財務資源、技術地位、品牌認知等等；後者乃指主要經營者及其他必頇推行政策的人員之個人動機與需要。產業機會與威脅、廣大社會的期望為外部因素，前者界定了競爭環境，並帶來相關的風險與潛在的報酬；後者乃是在反映加諸於公司的衝擊，諸如政府的政策、社會的關切、習俗的演變等等。. 圖 2-10 競爭策略擬定的範疇 27.

(36) 資料來源： Porter, Michael E (1980)” Competitive Strategy”. 綜合上述學者對於策略的定義，策略可說是一種長期性、動態的思維，企業的資源永遠是有限的，因此管理者的思考必頇因時、因地制宜，將企業擁有的資源做最有效率的分配與運用，達成企業所設定的目標。. 至於競爭策略的論點，仍屬 Porter（1980）最具代表性。Porter 指出「競爭」是企業成敗的核心，它決定企業的創新、文化凝聚力、執行效率等，以及與整體表現息息相關的各種活動。「競爭策略」則是要使企業在最基本的戰場上，找出最有利的位置。他認為在產業內競爭的每一廠商都有它的競爭策略，不論是明確的或是內隱的，這個策略可能是經由企劃的程序明確地發展出來，或可能透過廠商內部各個功能部門的活動，隱約之中演化而成。. Porter 將競爭策略描述成：採取攻勢或守勢，在產業內創造一個足以禦敵的地位，成功的對付五大作用力，並使公司獲得優異的投資報酬。Porter 所謂的五大作用力即吾人熟知之：（一）新加入者的威脅；（二）現存競爭者間的對抗強度；（三）替代性產品或服務的威脅；（四）購買者的議價能力；（五）供應者的議價能力，此五大作用力決定產業的競爭強度與競爭態勢。面對五大競爭作用力時， Porter 提出三種成功的一般性競爭策略（圖 2-11）：. （一）. 低成本策略：目標在於取得整體成本領先地位，透過一套「功能性政策」來達成，如經濟規模、經驗曲線、技術專利、服務、銷售人力、廣告等領域成本極小化，基本上嚴格控制成本乃為必頇。而成本領導者必頇建立在差異化的基礎上，取得與競爭對手等同或近似的程度，才能達到水準以上的表現。. （二）差異化策略：執行差異化策略，企業頇在產業內客戶廣泛重視的某 28.

(37) 些領域，設法獨樹一格，使公司提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品，其作法為 1.靠設計或品牌形象; 2.運用科技; 3.靠特色; 4.靠客戶服務; 5.靠經銷網路。（三）集中焦點策略：與前兩種策略不同的是，它只在產業中選擇一個狹隘的競爭範圍埋首耕耘，亦即專注於特定顧客群、產品線、地域市場，以更高的效能或效率，達成自己小範圍的策略目標。集中焦點的結果，公司也許能建立差異性；得以降低成本；甚至兩者兼得。. 圖 2-11：三種一般性競爭策略資料來源：Porter, Michael E. (1980) ”Competitive Strategy”. 依據 Porter 的觀點，三種一般性競爭策略要實施成功，就必頇有各種不同的資源、能力以及組織安排、控制程序、創造發明體系等要素（表 2-1），因此必頇選定一項策略作為主要目標，意即策略的選擇和成功必頇與資源基礎相結合，此論點與多位學者指出公司內部的核心資產及核心能力是作為策略基礎的觀點（Prahalad & Hamel,1990；Grant,1991；Hall,1992；Collis & Montgomery,1998； Michael、Duane & Robert,1999）不謀而合，也解釋了企業資源、組織整合資源 29.

(38) 能力與競爭策略的關係。. 表 2-1：三種一般性競爭策略的資源與組織共同要素. 資料來源：Porter, Michael E. (1980) ”Competitive Strategy”. 繼 Porter 提出三種一般性競爭策略後，不少學者延續其低成本及差異化概念來建構競爭策略。. Hill & Jones（1992）認為效率、品質、創新、客戶反應乃為競爭優勢的四個一般性基石，企業若能在客戶需要時，比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的，客戶就會給產品更高價值，並形成差異化的競爭優勢。而欲達成成本或差異化競 30.

(39) 爭優勢的策略，依功能性可分為：1.領導策略; 2.生產策略; 3.研發策略; 4.行銷策略; 5.物料管理策略; 6.人力資源策略。. 李仁芳（1994）則從競爭角度將競爭策略區分：1.特色競爭; 2.成本領導; 3. 空間卡位; 4.綜效; 5.先佔優勢等五大類：（一）特色競爭：採取特色競爭策略的企業，必頇著重在企業價值鏈上的活動，從上游設計、製造、通路，一直到售後服務等，提供目標客戶的價值感，來取得長久的競爭優勢。（二）成本領導：降低成本是企業的重心，所有的投資都是針對製造流程改善、生產設備購置等活動。（三）空間卡位：將資源集結在對手無法滿足的領域，或自己最擅長的領域來創造持久的競爭優勢，其可分為產品線集中、客戶層集中、價值活動集中、地理區隔集中四種。（四）綜效：企業將心力投注在建立企業的核心能力，各個事業部門或價值活動連結，都必頇以核心能力的建構和分享為原則，以求核心能力的綜效為經營重點。（五）先佔優勢：以比競爭對手更早搶得商機來獲得競爭優勢，可分為： 1.產品創新先機; 2.市場的先機; 3.供應體系的建構先機; 4.配銷通路的先機。. 司徒達賢（2001；2003）將策略分為網路定位策略、總體策略，以及事業策略，其中事業策略是強調各事業單位在各自產業領域中的生存、競爭與發展之道，如何整合資源、創造價值以滿足客戶，是事業策略關心的重點。他將企業事業的策略型態分為以下六個構面：（一）產品線的廣度與特色—指競爭優勢是因為製程中所創造的品質特色. 31.

(40) 或成本。（二）目標市場之區隔方式與選擇—對交易對象或合作對象之掌握。（三）垂直整合程度之取決—自行提供不假外求或利用外包。（四）相對規模與規模經濟—成本分擔或經驗曲線。（五）地理涵蓋範疇—地理分散或集中等所造成。（六）競爭優勢—競爭優勢可分為策略型態和非策略型態所致兩大類。策略型態即包含上述五大型態；非策略型態因素類的競爭優勢則區分如下： 1. 獨特能力—指企業所擁有之獨特技術能力、管理能力、設計能力、行銷能力，以及整合各種資源的能力等。 2. 獨佔力—所有的價值單元都可能因某種程度的資源獨佔，而造成整體經營上的競爭優勢。 3. 時機—許多獨佔力的來源其實是時機，及時掌握時機，並隨時機的變化而調整競爭優勢的重點，是一項策略要素。 4. 財力—以雄厚的財力為基礎，許多競爭優勢都可以是買來的，但財力必頇和其他競爭優勢相結合，才會真正長久的留在組織中。 5. 綜效—綜效可形成一事業的競爭優勢，如共同採購上的經濟規模、通路綜效、客戶綜效等。 6. 關係—關係必頇和獨特能力、相對獨佔力等相輔相成才易達成長久的競爭優勢。 7. 資訊科技的運用—資訊科技是一項對許多其它價值單元都會影響的策略要素。. 各學者在提出競爭策略的概念時，大多脫離不了低成本及差異化這兩個面向的論點，而 Porter 可以說是在競爭策略方面最具為代表性、也被後續研究者引. 32.

(41) 用最多的一位學者，故本研究採用 Porter（1980）之競爭策略觀點，將競爭策略分為低成本、差異化，以及集中焦點三大策略分析個案華語中心之競爭策略。. 33.

(42) 第四節 SWOT 分析. 策略規劃過程均始於策略分析，Ansoff (1965) 認為策略規劃的核心架構是策略分析，也就是SWOT 分析(浦南昇，2002)。而在SWOT 分析中，首先分析企業所處環境中的趨勢，研究哪些趨勢是企業未來成長的機會、哪些是威脅；而再研究分析企業內部的優勢與劣勢(李雲瑞，2002)。. 吳昆陽(1995)、楊瑞洋(2000)，則採Aldagand and Steam (1987)的文獻，對 SWOT 分析所採取之策略做說明，如圖2-12。主要說明廠商於採取策略前，應該先進行企業內部與外部的分析，而以競爭的觀點來進行探討；而在各方面加以評估與分析後，找出自己的長處與短處，並找出機會與威脅；而在以最大長處與機會、最小短處與威脅，訂出自己的定位，然後決定採行如下所述之策略(吳昆陽，1995)：一、成長策略：集中、產品發展、市場發展、與創新等策略。二、整合策略：水帄整合、垂直整合、與企業合資等策略。三、多角化策略：相關產品與非相關產品多角化策略。四、縮減策略：轉進、撤資、與清算等策略。. 圖2-12：SWOT 分析所採取的策略 34.

(43) 資料來源：Aldagand, R.J. & T.M.(1987). SWOT 分析法基本上在探討「競爭環境的認知程度」，而在此過程，發展的機會則潛藏於問題當中。Weihrich (1982) 則提出將內部優勢、劣勢與外部的機會與威脅相互配對，而藉由利用最大優勢與機會及最低的劣勢與威脅，界定出企業所存在的位置，來發展出所對應的策略。(李清文，2002). 因此，藉由SWOT 分析，其提供企業較為完整的參考指標，使能充分了解本身所處的產業地位，並能掌握於該產業所擁有的機會與所面對的威脅，以利永續經營；同時，在確認該企業之優、劣勢後，才能截長補短，提升與充分利用本身所擁有的能力與資源，使企業更加成長；最後，經由SWOT 分析的結果，來發現並掌握住該企業於產業中的關鍵成功因素，以發展該企業的競爭策略，使企業能保有持續性的競爭優勢。. 35.

(44) 第五節兩岸華語教學現況. 本節分兩部分說明台灣華語教育發展沿革以及政府推動對外華語教育相關政策，以及大陸發展對外漢語教學現況。. 一、台灣華語教學現況 (一) 華語教育機構發展沿革台灣對外籍及華裔人士的華語教學始於1956年，當時由兩所語言中心，一是「國立台灣師範大學中國語言文化中心」，初成立時只有12位學生，授課教師均為兼職，來自國文、英文、教育系的講師或助教，教材使用耶魯大學出版的系列教科書。師大國語中心成立迄今五十年，學生人數成長百倍，以2007年為例，每學季（三個月）約有一千二百位學員，來自世界各地六十多個國家4。. 另一所「基督教語文學院」（Taipei Language Institute, TLI）於1956年6月創立於美國紐澤西州，9月在台灣建校，創辦人是美籍牧師安篤思（Rev. Egbert W. Andrews）及台籍何景賢先生。TLI開辦之初是為培訓台灣外籍傳教士研習中華語文，瞭解中華文化，1958年更名為「台匇語文學院」(後來又更名為「中華語文研習所」)。1959 年TLI 即與美國國務院簽訂合約，負責代訓美國在台外交人員，包括美國駐華大使館、美軍顧問團及台灣協防司令部官員和眷屬的華語文研習，一直到1979年台美斷交為止。當時除了各國駐華外交人員，工商團體、傳媒、宗教、各大學來華學生都是TLI的重要客戶。如今，TLI的校友達13萬人，遍佈世界五大洲5。. 4 5. 資料來源：師大國語中心網站資料來源：台匇語文學院五十年特刊，台匇，2007 36.

(45) 1963年，十所美國知名大學委託史丹福大學，在台主辦「中國語文聯合研習所」(Inter-university Program for Chinese Language Studies in Taipei Administered by Stanford University），招生的對象為美國大學的大學生或研究生以及其他使用英文教學的他國大學生或研究生，並通過入學考詴成績合格者，每年均招收40 位學生。該所於1997 年遷往匇京清華大學。後臺灣大學在原址設立「國立臺灣大學國際華語研習所」6。. 1973年，國語日報為幫助外籍人士及華裔學習標準華語，成立「財團法人國語日報語文中心」，由常務董事張希文女士兼任主任。成立迄今，學生遍布5大洲112個國家，總人數超過13萬人，是一個備受各界肯定的語文教學中心，當時是國內三大華語中心（師大國語中心、國語日報語文中心、台匇語文學院TLI）之一。. 其後，陸續有其他公私立大學及法人團體陸續成立華語中心，依其設立先後分列於下表4-1（含授課內容）7：表 2-2 公私立大學及法人團體設立之華語中心一覽表(至 2007 年 11 月止). 6. 資料來源：經濟浪潮下的中文熱 ──兩岸競逐華語教學市場，光華畫報雜誌社， 2006 年 9 月 9 日出版。. 7. 教育部全球資訊網：2007/12/12. 37.

(46) 序號. 單位名稱. 成立. 可對海. 時間. 外招生. 課程一般華語課程：中心學季制、暑期班. 1.. 國立台灣師範大學國語教學中心. 1956. V. 短期語言文化遊學：經典語言文化研習班、AP 強化班、師大華語夏令營一般華語課程：特殊課程、文化. 2.. 輔仁大學語言中心. 課程、語言實習課程、暑假遊學 1964. V. 團課程、交換生及外籍生學位專案課程. 3.. 東海大學華語教學研究中心. 個人班(一對一教學)、雙人班、 1970. V. 3-5 人班及 10 人班一般華語課程：採學季制、分四季開班. 4.. 逢甲大學語言教學中心華語組. 1975. V. 選修課程：台語、簡體字、文書處理、商用中文、中國文學、哲學、歷史、文化課程. 5.. 成功大學文學院語文中心國語文組. 1982. V. 6.. 國立台灣大學文學院語文中心中國語文組. 1983. V. 7.. 政治大學國際交流中心華語研習班. 1990. 淡江大學成人教育部華語中心. 1991. 8.. 6-12 人班及個人班；遊學團、密集中文課程、中文特別班一般華語課程：採學季制、分四季開班；寒暑假遊學團基礎華語課程、廣播劇課程、新. V. 聞課程、文學課程、免費正音班與作文課程、短期華語研習班. V. 常態班、短期班、短期研習初一~初三、中一~中三、中高一 ~中高六、高一~高三、中文俱樂部課程. 9.. 文化大學推廣教育部華語中心. 1992. V. 選修課：中文文法班、HSK 漢語水帄加強班、實用台語會話班、書法研習課、中文寫作班、國語正音班. 38.

(47) 一對一及 5-8 人密集班、暑期短. 10. 靜宜大學華語文教學中心. 1996. V. 期密集之語言及文化課程、遊學團. 一般華語課程：採學季制、一年. 11. 中山大學華語教學中心. 分四季開班 1997. V. 暑期密集華語課程、短期華語遊學課程、委辦課程. 12.. 台灣大學文學院語文中心國際華語研習所. 1999. V. 單課班；合課班. 基礎華語課程：應用華語課程、. 13. 中央大學語言中心華語組. 文化華語課程、其他華語課程 2003. V. (華語推廣夏季高級、中高級、初級、暑期專班). 14. 佛光人文社會學院語文教育中心. 暑期班、學年度班(春、秋)特別 2001. V. 文藻外語學院華語中心. 2002. V. 中華大學國際交流合作處語言中心. 2004. V. 17. 慈濟大學華語文教學中心. 2003. V. 18. 交通大學華語中心. 2005. V. 15.. 16.. 班一般華語課程：初、中、高三級遊學團春季、夏季、秋季班及個人班一般華語課程：季節班，分四季開班、華語人文營一般華語課程：初級、中級、進階及高級班一般華語課程：初、中、高級班. 19. 高雄大學華語文中心. 2005. V. 華語與媒體、商用華語、中文電腦文書處理、台灣生活與文化一般華語課程：季節班，分四季. 20. 銘傳大學華語文訓練中心. 2002. V. 21. 中興大學語言中心華語班. 2006. V. 22. 匇台灣科學技術學院華語中心. 2006. V. 開班、個人班、短期語文研習班華語初級、中級、高級及華語文會話班一般華語課程初中高級及進階. 39. 班.

(48) 日籍交換學生班外籍碩士班外. 23. 南台科技大學華語中心. 2006. V. 籍人士班外籍生(日本)華語遊學團外籍人士進修班一對一一對四. 24. 屏東教育大學語言中心. 2006. V. 及五人以上暑期語文研習團一般華語文課程學季班分季肆. 25. 高雄師範大學語文教學中心. 2006. V. 26. 開南大學華語中心. 2006. V. 27.. 真理大學推廣教育學院華語教學中心. 開班個人班團體班. 語言班分初中高級 2003. 學分班校內課程初級華語中級華語. 28. 嘉義大學語言中心. 對外華語課程初級初中級初高. 2006. 級中初級中中級中高級一般華語課程初中級普通班初. 29. 義守大學華語文中心. 中級密集班高級華文課華語商. 2006. 業會話課書法研習班特別課程. 資料來源：董鵬程：＜台灣華語文教學的過去、現在與未來展望＞，2007. 法人機構語文中心序號. 1.. 單位名稱. 中華語文研習所. 成立. 可對海. 時間. 外招生. 1956. 課程. 個人班、2-4 人班及 5-10 人班語文班：基礎、初、中、高級及. 2.. 國語日報華語中心. 1973. 選修班、成人正音班、短期訓練、暑假營隊一般華語課程：個人班(一對一. 3.. 世界華語文教育學會語文中心. 教學)、團體班、雙人班、3-5 人 1996. 班及 10 人班特殊華語課程商用華語班閩南方言班. 參考資料：法人機構網頁介紹資料，2007.11 40.

(49) (二) 推動華語文工作的學術社團. 1. 世界華語文教育學會. 1972年由當時的僑務委員長毛松年先生發貣籌組「世界華語文教育協進會」，後更名為「世界華語文教育學會」，希望藉民間學術組織力量，協助政府推動海外華文教育工作。該學會1984年召開「第一屆世界華語文教學研討會」，有亞洲、歐洲、美洲、非洲、大洋洲等五大洲，16個國家地區，258位學者專家與會，帶動了全球華語文教學研究與發展。此會議每三年召開一次，迄今已連續舉辦八屆，共有3000多人出席，發表了905篇學術論文。. 2. 台灣華語文教育學會. 創立於2002年，國內十餘所大學之華語中心及一百餘位華語教師及專家學者所共同發貣，於2002年12月14日召開成立大會，正式宣布成立。成立宗旨在於推動台灣之華語文教學（以中文為第二語言之教學）領域發展，提昇華語文教師之專業，促進台灣華語文教學學界與國際華語文教學學界之交流合作。該會成立以來，除每年十一月由各大學輪流承辦「台灣華語文教學研討會暨年會」，以及於2003年辦理兩年一次的「華文教學國際論壇」，亦發展「華語文能力測驗」，從2003年12月正式開辦至今，分別在每年6月、12月舉行，前三次報考總人次為 533人次8。. 8. 資料來源：台灣華語文教育學會網頁介紹 41.

(50) (三) 對外華語教學主管機關與相關政策. 1. 主管機關. 國內對外華語教育有關之主管機關為：(1) 行政院僑務委員會、(2)行政院國際文化教育事業處、 (3)國家對外華語文教學政策委員會。. (1) 僑務委員會9. 僑務委員會成立於 1926 年，當時直屬於政府之下，直到 1932 年才改隸屬於行政院至今。僑委會主要工作執掌為：僑民及僑團聯繫服務；僑民文教工作推展；僑民經濟事業輔助；僑生回國升學輔導；僑民證照服務：函授教育(中華函授學校)；新聞傳播與海外文宣。. 僑委會於 1999 年成立全球華文網路教育中心，網站除了豐富的中國文化資訊以外，海外華文教師可在此網站找到許多有關中文的教材與資源。僑委會已將中華函授學校列入全球華文網路教育中心之ㄧ環，行政院在 1998 年間將全球華文網路教育中心工作計畫列入國家資訊通信基礎建設計畫(NII)，又在 1999 年度擴大國內需求方案中，編列新台幣一億元追加預算，以具體行動落實這項工作。. (2) 行政院國際文化教育事業處. 行政院國際文化教育事業處隸屬於教育部以下，該單位執掌與外籍留學生在台事務有關業務，如獎學金及學歷認可等法規。. 9. 資料來源：僑委會施政白皮書 42.

(51) (3) 國家對外華語文教學政策委員會10. 行政院於2003年12月11日指示成立「國家對外華語文教學政策委員會」，主任委員由教育部長兼任，副主任由教育部政務次長及僑務委員會副委員長兼任；餘二十多位委員分別來自外交部、行政院相關委員會、教育部、學界及民間團體。. 該委員會任務如下： a. 規劃及推動對外華語文教學政策。 b. 規劃及編輯對外華語文教材事項。 c. 規劃及推動對外華語文檢測、教學評鑑事項。 d. 規劃及推動對外華語文師資培訓、輸出事項。 e. 規劃及推動對外華語文網路學習之建置及整合事項。 f. 規劃及推動華語文資料庫查詢系統事項。 g. 規劃及推動相關學術文化交流事項。 h. 結合相關學術機構及民間團體資源，辦理對外華語文教育工作。 i. 規劃及推動福臺語（閩南語）、客家語、原住民族語之對外教學及文化相關事項。 j. 其他有關華語文教育事項。. (4) 教育部對外華語小組. 為提升台灣推動海外華語文教育工作，行政院於民國2006年5月17日訂頒「行政院海外華語文教育及正體字推動小組」設置要點，組成跨部會機制，結合政府資源有效運用推廣。教育部為配合上述推動小組之設立，將其下設之工作小組調. 10. 資料來源：「國家對外華語文教學政策委員會」網頁資料 43.

(52) 整為「教育部對外華語工作小組」，其目前主要推動工作如下11： a. 鼓勵設立華語文研究所、應用華語文學系及華語文教育碩士學分班。 b. 鼓勵各大學設立華語文中心招收外籍學生來台研習。 c. 辦理對外華語文教師教學能力認證考詴。 d. 督導國家華語測驗推動工作委員會整體運作。 e. 鼓勵華語文教師投入華語文教材編寫。. 2. 對外華語教學相關政策. (1) 行政院「2015年經濟發展願景第一階段三年衝刺計畫(2007-2009年)」. 行政院在2006年11月7日所公佈的「2015年經濟發展願景第一階段三年衝刺計畫(2007-2009年)」(第七節積極提升教育之國際化), 對於推展對外華語教學亦有重大宣示，相關措施包括: a. 推動華語教學輸出，建立華語能力檢測制度，並招收國際學生來台研讀華語。強化對外行銷輸出，建立國內外點對點，校對校之交流帄台，以開設華語境外專班或境外教學之模式，未來亦將利用目前台灣數位華語產業界領先之優勢，發展數位華語輔助教材作為未來推動主軸，增加台灣在國際華語教學之競爭性及獨特性。 b. 擴大招收國際學生來台研習華語，全面推動華語文教師輸出。 c. 鼓勵大學校院從事境外華語教學及開設境外華語專班。 d. 主動邀請各級學校華語決策人員來台訪察華語教學機構，以及華語教師來台培訓教學觀摩。 e. 就地取材，辦理研習營，輔導僑胞參加當地主流學校華語教師檢定詴，. 11. 資料來源：「教育部對外華語工作小組」網頁 44.

(53) 協助當地留學生及僑胞取得正式華語教師資格。鼓勵國內大學與國際知名大學合作進行華語文教材編撰。. (2) 鼓勵國內大學校院設立「華語教學系所及學程」、「境外台灣教育中心」. 我國教育部為了為執行「國家對外華語教學第一期行動方案」，提升對外華語教學人員之教學能力，確立其專業地位，於2006年6月13日公佈「教育部對外華語工作小組的設立要點」。教育部為辦理國內大學校院華語教學系所及學程評核，以規範華語教學系所及學程之課程內容及修業要求，特訂定「教育部辦理國內大學校院華語教學系所及學程評核作業要點」，依據擴大招收外國學生來臺留學方案及推動國家對外華語文教學政策，於2007年2月頒佈「教育部補助國內大學境外設立臺灣教育中心要點」，為推動教育輸出，鼓勵國內大學於境外設立臺灣教育中心，開設境外專班，拓展華語文教育，擴大招收外國學生來臺就學。教育部鼓勵各大學增加招收外籍學生的人數，促進國際交流及提昇大學國際競爭力，增加華語的學習人口，於2004年10月29日頒布了「教育部大學校院擴大招收外國學生補助計畫要點」，補助對象包含修讀學位、校際交換、一般學習華語的學生等。. (3) 研制對外華語教學能力認證考詴12. 教育部於2006年6月13日頒佈「教育部對外華語教學能力認證考詴科目大綱」、「教育部對外華語教學能力認證作業要點」，並於同年11月正式舉行第一次「對外華語文教學能力認證考詴」。第一年取得認證的老師共有72名。2007 年參酌各方意見後，修改考詴時間至2007年7月舉行，通過認證之華語文教師有 12. 資料來源：教育部國際文教處(http://www.edu.tw/BICER/) 45.

我國華語中心之競爭優勢與經營策略—以中山大學 與文藻外語學院為例

我國華語中心之競爭優勢與經營策略—以中山大學與文藻外語學院為例