競爭策略

有關策略的論述相當多，Chandler (1962) 將策略定義為企業基本的長期目 標，所採取之行動方案及配置所需資源的決策。Ansoff (1984) 將策略視為企業 與環境間共有的引線，且此共有的引線包括產品市場的範疇、成長向量、競爭優 勢及綜效。而 Hofer & Schendel (1985) 將策略定義為企業為達成目標，對目前與 未來資源部署及環境互動上採取的措施。

Porter (1980)指出，擬定競爭策略頇考慮四個關鍵因素：公司的力量與弱點、

主要執行者的個人價值觀、產業機會與威脅、廣大社會的期望（圖 2-10）。公司 的力量與弱點、主要執行者的個人價值觀為內部因素，前者指的是其與競爭者相 較之下的資產和技術概況，包括財務資源、技術地位、品牌認知等等；後者乃指 主要經營者及其他必頇推行政策的人員之個人動機與需要。產業機會與威脅、廣 大社會的期望為外部因素，前者界定了競爭環境，並帶來相關的風險與潛在的報 酬；後者乃是在反映加諸於公司的衝擊，諸如政府的政策、社會的關切、習俗的 演變等等。

圖 2-10 競爭策略擬定的範疇

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資料來源： Porter, Michael E (1980)” Competitive Strategy”

綜合上述學者對於策略的定義，策略可說是一種長期性、動態的思維，企業 的資源永遠是有限的，因此管理者的思考必頇因時、因地制宜，將企業擁有的資 源做最有效率的分配與運用，達成企業所設定的目標。

至於競爭策略的論點，仍屬 Porter（1980）最具代表性。Porter 指出「競爭」

是企業成敗的核心，它決定企業的創新、文化凝聚力、執行效率等，以及與整體 表現息息相關的各種活動。「競爭策略」則是要使企業在最基本的戰場上，找出 最有利的位置。他認為在產業內競爭的每一廠商都有它的競爭策略，不論是明確 的或是內隱的，這個策略可能是經由企劃的程序明確地發展出來，或可能透過廠 商內部各個功能部門的活動，隱約之中演化而成。

Porter 將競爭策略描述成：採取攻勢或守勢，在產業內創造一個足以禦敵的 地位，成功的對付五大作用力，並使公司獲得優異的投資報酬。Porter 所謂的五 大作用力即吾人熟知之：（一）新加入者的威脅；（二）現存競爭者間的對抗強度；

（三）替代性產品或服務的威脅；（四）購買者的議價能力；（五）供應者的議價 能力，此五大作用力決定產業的競爭強度與競爭態勢。面對五大競爭作用力時，

Porter 提出三種成功的一般性競爭策略（圖 2-11）：

（一） 低成本策略：目標在於取得整體成本領先地位，透過一套「功能性 政策」來達成，如經濟規模、經驗曲線、技術專利、服務、銷售人 力、廣告等領域成本極小化，基本上嚴格控制成本乃為必頇。而成 本領導者必頇建立在差異化的基礎上，取得與競爭對手等同或近似 的程度，才能達到水準以上的表現。

（二） 差異化策略：執行差異化策略，企業頇在產業內客戶廣泛重視的某

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些領域，設法獨樹一格，使公司提供的產品或服務與別人形成差異，

創造出全產業都視為獨一無二的產品，其作法為 1.靠設計或品牌形 象; 2.運用科技; 3.靠特色; 4.靠客戶服務; 5.靠經銷網路。

（三） 集中焦點策略：與前兩種策略不同的是，它只在產業中選擇一個狹 隘的競爭範圍埋首耕耘，亦即專注於特定顧客群、產品線、地域市 場，以更高的效能或效率，達成自己小範圍的策略目標。集中焦點 的結果，公司也許能建立差異性；得以降低成本；甚至兩者兼得。

圖 2-11：三種一般性競爭策略

資料來源：Porter, Michael E. (1980) ”Competitive Strategy”

依據 Porter 的觀點，三種一般性競爭策略要實施成功，就必頇有各種不同 的資源、能力以及組織安排、控制程序、創造發明體系等要素（表 2-1），因此必 頇選定一項策略作為主要目標，意即策略的選擇和成功必頇與資源基礎相結合，

此論點與多位學者指出公司內部的核心資產及核心能力是作為策略基礎的觀點

（Prahalad & Hamel,1990；Grant,1991；Hall,1992；Collis & Montgomery,1998；

Michael、Duane & Robert,1999）不謀而合，也解釋了企業資源、組織整合資源

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能力與競爭策略的關係。

表 2-1：三種一般性競爭策略的資源與組織共同要素

資料來源：Porter, Michael E. (1980) ”Competitive Strategy”

繼 Porter 提出三種一般性競爭策略後，不少學者延續其低成本及差異化概 念來建構競爭策略。

Hill & Jones（1992）認為效率、品質、創新、客戶反應乃為競爭優勢的四個 一般性基石，企業若能在客戶需要時，比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的，

客戶就會給產品更高價值，並形成差異化的競爭優勢。而欲達成成本或差異化競

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爭優勢的策略，依功能性可分為：1.領導策略; 2.生產策略; 3.研發策略; 4.行銷策 略; 5.物料管理策略; 6.人力資源策略。

李仁芳（1994）則從競爭角度將競爭策略區分：1.特色競爭; 2.成本領導; 3.

空間卡位; 4.綜效; 5.先佔優勢等五大類：

（一）特色競爭：採取特色競爭策略的企業，必頇著重在企業價值鏈上的活 動，從上游設計、製造、通路，一直到售後服務等，提供目標客戶的 價值感，來取得長久的競爭優勢。

（二）成本領導：降低成本是企業的重心，所有的投資都是針對製造流程改 善、生產設備購置等活動。

（三）空間卡位：將資源集結在對手無法滿足的領域，或自己最擅長的領域 來創造持久的競爭優勢，其可分為產品線集中、客戶層集中、價值活 動集中、地理區隔集中四種。

（四） 綜效：企業將心力投注在建立企業的核心能力，各個事業部門或價 值活動連結，都必頇以核心能力的建構和分享為原則，以求核心能 力的綜效為經營重點。

（五） 先佔優勢：以比競爭對手更早搶得商機來獲得競爭優勢，可分為：

1.產品創新先機; 2.市場的先機; 3.供應體系的建構先機; 4.配銷通路 的先機。

司徒達賢（2001；2003）將策略分為網路定位策略、總體策略，以及事業策 略，其中事業策略是強調各事業單位在各自產業領域中的生存、競爭與發展之 道，如何整合資源、創造價值以滿足客戶，是事業策略關心的重點。他將企業事 業的策略型態分為以下六個構面：

（一） 產品線的廣度與特色—指競爭優勢是因為製程中所創造的品質特色

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用最多的一位學者，故本研究採用 Porter（1980）之競爭策略觀點，將競爭策略 分為低成本、差異化，以及集中焦點三大策略分析個案華語中心之競爭策略。

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