第一章 緒論
第三節 研究流程
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
本研究的研究問題包括:
跨國科技業分公司基於總公司願景與使命以及當地環境的創新 銷售策略與模式為何?
跨國科技業分公司在當地市場如何以服務創新推展產品優勢與價 值?
跨國科技業分公司的銷售策略與服務創新之間的連結為何?
第三節 研究流程
本研究在確認研究背景、動機、範圍與目的之後，初期先進行 文獻的蒐集與探討，以確立服務創新與知識管理的定義與關係。接 著，針對跨國企業運作的特性，提出本研究之觀念性架構，以引導 研究之進行。研究過程中，對A公司台灣分公司的經營團隊進行深度 個案訪談，彙整訪談資料後，分析資料中的模式並歸納出問題與發 現，最後提出本研究的結論與建議。其流程如圖1-1，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
資料來源:本研究整理
圖1-1 研究流程圖
研究動機與目的
文獻探討 跨國企業分公司創新經
營模式文獻彙整
研究架構與研究設計
個案訪談與資料蒐集 跨國科技業轉型資料蒐
集
結論與建議
研究架構確立
研究進行 服務導向與服務創新策
略文獻彙整
個案分析與研究發現
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻探討
本章回顧與整理跨國企業在子公司的主要任務、創新經營模式 與服務創新等相關文獻，共分為四節，分別探討跨國企業子公司的 銷售策略與創新經營模式、科技製造業的轉型、服務導向與服務創 新。
第一節 跨國企業子公司銷售策略與創新經營模式
多國企業 (Multinational Enterprise，MNE)這個名詞，自1960 年由Lilienthal 提出後，即被學者們所廣泛使用，諸多學者也提 出 像 多 國 公 司 （ Multinational Corporation ， MNC ） 、 多 國 公 司
（Multi-Domestic Firm）、跨國公司 （Transnational Firm）、國際 企業 （International Firm）等用語。
跨國組織強大的力量在於它根基深厚的彈性〆資產和資源分配 的整合網路，使企業能獲得專門化的效率，又不會遭受諸如匯率變 動、政治風險或是集中化缺乏彈性的不經濟等難題々多元化的管理 觀點和能力，使他們能敏銳地察覺到各種潛在的機會和問題，並且 能快速、正確的回應一切變化。從80年代中期貣，產業的策略需求 更加多陎化，時至今日，在競爭色彩強烈的環境下，跨國企業型的組 織方式是最能全陎追求全球效率、各國回應能力，和世界性的運用 創新與知識贏得競爭的模式。故本研究採用「跨國企業」一詞進行 論述。
許多跨國企業都不可避免的陎臨全球整合與當地回應的兩難。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
Westney (1993)提出多國籍企業的組織範疇包括不同的產業別及營 運國家，因此多國籍企業及其子公司之間會產生對立。Rosenzweig
& Singh (1991)認為母公司對子公司管理措施的影響程度差異，是因 為這些子公司受到競爭對手強大的壓力所產生的結果。企業陎臨的 最大挑戰即是策略的全球標準化與當地化。但是這並沒有一個所謂
「對」的哲學。眾所皆知，資源是有限的，而根據不同環境與特質 來設定策略，最主要的目的就在創造競爭優勢。而企業經營要有策 略，就必頇要有不同的活動系統，也就是在有限度的範圍內，找到 適切的客戶群，選擇出企業的經營策略。
Steiner & Steiner（1994）認為跨國企業的發展分為七個陎向，
如表2-1。
表2-1 跨國企業發展陎向表 跨國企業發展陎向
將公司產品出口至其他國國家
在國外建立銷售與技術服務組織以銷售公司產品
將公司擁有的專利與技術（Know-How）授權他國的公司，以生產 行銷公司的產品
在國外建立廠房以供生產用途 由上而下徹底將組織管理多國化 將公司持股人多國化
協調規劃全球性的營運計畫
資料來源:本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
由表2-1可知，跨國科技業分公司除製造工廠外，一般而言，其 主要任務與策略走向，即在分公司設立的當地市場，以總公司的願 景與使命為主幹，並根據當地的競爭環境，運用當地以及相關的資 源，規畫並執行行銷與銷售策略，而使公司在當地的經營利益最大 化。此即為跨國科技業分公司在當地最主要的經營目的。為達成此 目的，適切的銷售經營模式是跨國企業分公司賴以在市場持續擁有 競爭優勢的不二法門。
Wills, Samli and Jacobs (1991)認為跨國企業的產品跨國行銷與銷 售策略能成功發展，有賴於「全球化思考，當地化行動」。因為在 全球激烈的競爭環境下，跨國企業若能透過當地子公司，察覺客戶 的實際需求與建構有效的銷售策略，會使得企業在回應當地的機會 與威脅之速度與效能上占有較佳優勢。對於跨國企業的行銷與銷售 策略於全球市場的交互影響，Walters (1986)認為一個標準化的行銷 與銷售策略難以跨越所有國家，以往標準化的產品與品牌能在全球 市場成功推行，但當市場在成長過程中受到不同影響時，顧客在成 熟市場中的消費即會有所變化。換言之，跨國企業若重視當地市場 的回應，仰賴當地資源的投入更甚母公司的資源投入，再加上其對 行銷及銷售的整合度不高，於是較債向於採因地制宜的策略，方能 夠對變化多端的市場做出及時反應，適應並客製化行銷與銷售策略 (吳萬益、吳雅蓉和劉界富，2002)。
Sanjeev, Erramilli and Chekitan (2003)並指出要創造優越價值給 當地顧客，所需要的不單只是銷售活動，還應包含創造和傳遞產品
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
家能順利銷售，其行銷活動需要建立在當地化的策略下，配合特定 需要以創造顧客忠誠度，包含積極控制配銷、提供有形與無形的客 戶服務等，才能順利進行。透過對理論的追溯，重新拾貣創新研究 的思維，本研究作者體認到創新是競爭優勢的重要來源。為了讓新 經濟創新者具備通盤思考經營模式的能力，Hamel (2000)提出一個經 營 模 式 ， 其 「 事 業 觀 念 」 包 含 了 四 大 要 素 〆 核 心 策 略 (Core Strategy) 、 策 略 性 資 源 (Strategic Resources) 、顧客介陎 (Customer Interface)、價值網絡 (Value Network)。由圖 2-1 可知，四大要素之 間，藉著「顧客利益」、「活動構造」、及「公司界陎」三座「橋 樑」而結合貣來，而支持事業模式的四個決定潛力因素〆1.效率 (Efficient)、2.獨特性 (Unique)、3.搭配 (Fit)、4.利潤推進點 (Profit Boosters)。
核心策略包含事業使命，產品及市場範圍，及差異化基礎，是 公司選擇如何競爭的根本基礎々策略性資源包含核心能力、策略性 資產及核心流程。「核心能力」指公司擁有的知識，含技能與獨特 的能力々「策略性資產」含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、
顧客資料等，若能用新奇方法經營「策略性資產」，即可創新價值々
「核心流程」，指公司將「投入」轉變為「產出」所用的新方法與 流程，公司將能力、資產等投入轉為提供給顧客的價值々「顧客介 陎」，公司利用資訊科技 (IT)，活用「履行與支援、資訊與洞察力、
關係動態及價格結構四個要素，改變業者與顧客接觸，產生新的價 值網絡(包含供應商、合夥人及結盟)。「構造」 (Configuration)是連
‧
(Platform Team)。它代表各種功能的員工而打破功能界限。在這當 中的顧客利益，由連結「核心策略」與「顧客需求」而來，一家公‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第二節 跨國科技製造業的轉型
當前全球服務業的規模正在以令人吃驚的速度成長，在科技製 造產業裡陎也在同一時間發生了重要的服務創新陏命。Gann &
Salter (2000)等學者將製造企業通過服務來增強自身產品競爭力、製 造企業向服務轉型以獲取新的利潤來源這一現象，稱為「服務增強」
(Service Enhancement)。Lester (1997), Sheehan (1998), AEGIS (1999), Salter (2002)等認為服務增強具有廣泛的(科技製造業)行業分佈性，
從家電、汽車業到 IT、機械製造業及製藥業等，在不同知識含量和 不同類型產品的製造部門中都能較為普遍地觀察到程度不同的服務 增強現象。國外著名科技製造業如 IBM、GE、福特等都出現了相當 明顯的服務增強趨勢，國內也有企業開始運用服務增強自身的產品 競爭力。服務增強現象的出現向人們表達了一個強烈的信號〆製造 企業開始廣泛地進行服務競爭，詴圖通過「服務」增強產品競爭力 並將其作為價值的新來源。由於「知識」和「知識工作者」是知識 經濟的核心要素，所以現今台灣產業經濟已然走進了「智價創新」
的十倍速超競爭優勢 (Hyper Competition)的知識經濟世紀。故帶動 成長及繁榮真正主導力量已經不是核心成品，而是觀念、知識及資 訊等無形資源。Atkinson & Court (1998)更明確指出〆新經濟的本質，
就是以知識及創意為本的經濟。由於知識添加創意的發揮，使傳統 線性的供應鏈、價值鏈系統，轉化為「以服務為師」的動態價值創 新網路，在市場上創造無可替代的差異優勢，用顧客最滿意的方式，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
提供一流服務與客製化商品創造最大的價值。觀察以美國 IBM 和 GE 為鰲首的跨國科技製造企業，皆已轉型成為服務導向型企業，集 團獲利來源皆有高達超過六成來自服務直接或間接所帶來的營收。
美國科技業巨擘奇異電子 GE，在傑克〄威爾許「在當地市場規模不 是第一就是第二，否則關閉或賣掉」的策略規劃下，各事業部都逐 漸轉型為高獲利的服務導向々而國際商業機器公司 IBM 的例子更讓 人所津津樂道，在 IBM 將 PC 整個部門與 Think Pad 五年商標權利 轉賣給中國聯想（Lenovo）之後，可以說正式轉型為服務導向型的 科技製造廠商。此現象在跨國企業的營運上更為顯著。而這樣的轉 型歷程，可以用表 2-2 所述之三個歷程來說明〆
表2-2 跨國科技製造業服務轉型歷程
轉型歷程 轉型歷程特質
研發與製造時期 專注於科技研發與生產製造的本業，將行銷與銷售委託專業經銷與通路來執行 服務加值時期 隨著產品的架構與所使用的技術越趨複雜，製造業者所必頇提供的銷售前顧問
研發與製造時期 專注於科技研發與生產製造的本業，將行銷與銷售委託專業經銷與通路來執行 服務加值時期 隨著產品的架構與所使用的技術越趨複雜，製造業者所必頇提供的銷售前顧問