跨國科技製造業分公司銷售策略與服務創新之研究-以A公司台灣分公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商業管理碩士學程碩士學位論文指導教授〆吳豐祥博士. 政治大跨國科技製造業分公司銷售策略與服務創新之研究立 ‧. ‧ 國. 學. -以A公司台灣分公司為例. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i 研究生〆林秀明撰 n C hengchi U. 民國九十九年七月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i. i n U. v.

(3) 誌謝本論文承蒙指導教授吳豐祥博士悉心的指導，使本論文得以付梓完成。在指導教授的指導之下，不論是研究態度、研究方法以及學識的啟發均獲益良多，傴此致上最誠摯的謝意。參與政治大學AMBA，讓我在學術及實務上皆有不同的眼界增長，而同學們充沛的創造力與創新思維，更帶給我非常重要的收穫。也感謝AMBA黃秉德執行長為我們AMBA向學校爭取教學資源，AMBA的資. 政治大. 源有限，但我們求學的慾望無窮，偶有大師的風範能讓我們追隨，卻也獲益良多。. 立. ‧ 國. 學. 最後傴以本論文獻給我親愛的家人及所有關愛我的朋友，並以李仁芳教授「一千年的志氣，發一隅之光」互勉之，感謝你們的支. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 持與鼓勵。. Ch. engchi. i n U. v. 林秀明於國立政治大學民國九十九年七月. ii.

(4) 跨國科技製造業分公司銷售策略與服務創新之研究 -以A公司台灣分公司為例. 摘要隨著世界經濟的快速變遷，企業全球化已是不可不進行的企業經營走向。對於跨國科技業而言，它們在世界各地皆陎臨產品同質化日趨嚴重的競爭，服務作為產品的價值延伸已經成為各企業爭取. 政治大. 消費者的重要策略，並成為跨國科技業在當地分公司實行差異化不. 立. 可或缺的工具。然而服務創新的研究時間不長，且主要集中在服務. ‧ 國. 學. 業或知識密集服務業，在台灣也有針對專業代工進行服務創新之論. ‧. 述，但科技業的服務創新相對而言仍屬附屬。本研究透過創新經營. sit. y. Nat. 模式與新服務概念、新服務交付系統、新顧客介陎及技術選擇的服務創新四構陎之架構，並透過企業與專案層級的實例，針對跨國科. er. io. n. a 技業分公司銷售策略與服務創新以質性方法與個案實例進行研究與 iv l C n U h engchi 分析。結論發現跨國科技業分公司基於服務創新的銷售策略，針對. 當地市場的產業特性，進行最完善的銷售，期許對跨國科技業分公司策略之擬定與服務創新之推動有所裨益，達到「以服務傳遞價值，以價值創造銷售」的主要目的。. 關鍵字:服務創新、銷售策略、創新經營模式、跨國企業. iii.

(5) Abstract With the rapid change in the world, enterprise globalization is the inevitable trend. As to the transnational technology industry, the companies face to the serious product competition with the same functions. Therefore, the service providing has become the important strategy to expand product value in order to refine the sales. However, the research period in service innovation is relatively short, and also most of. 政治大 Business Services). In Taiwan, there are some papers mentioning the 立. researches are focus on service industry and KIBS (Knowledge Intensive. ‧ 國. 學. ODM and OEM service research but still belong to subsidiary. In this study, qualitative research and case study method were applied to. ‧. analysis the sales strategy and service innovation of transnational. Nat. sit. y. enterprise by the combination of Innovation Business Model and Four. er. io. Dimensions of Service Innovation. Besides, in order to collect the needed. n. a. v. i l Cwas applied in thisnstudy, data, the data triangulation including the in-. hengchi U. depth interview and the collection of secondary data. The results shows that the sales strategy based on service innovation and local environment will precede the better sales. The findings in this study will reach the “Use service to provide value, and use value creates sales” goal.. Keywords: service innovation, sales strategy, innovation business model, transnational enterprise iv.

(6) 目錄第一章緒論 .............................................. 1 第一節研究背景....................................... 1 第二節研究目的與問題 ................................. 2 第三節研究流程....................................... 3 第二章文獻探討 .......................................... 5. 政治大. 第一節跨國企業子公司銷售策略與創新經營模式 ........... 5. 立. 第二節跨國科技製造業的轉型 .......................... 10. ‧ 國. 學. 第三節服務導向的意涵 ................................ 13. ‧. 第四節服務創新...................................... 15. sit. y. Nat. 第五節本章小結...................................... 27. er. io. 第三章研究架構 ......................................... 28. al. n. v i n Ch 研究架構...................................... 28 engchi U. 第一節. 第二節研究變數...................................... 29 第三節研究方法與資料蒐集 ............................ 31 第四節研究個案選取 .................................. 33 第五節研究限制...................................... 33 第四章個案研究 ......................................... 34 第一節 A 公司簡介 .................................... 34. v.

(7) 第二節個案背景與市場簡介 ............................ 38 第三節 A 公司在台分公司的銷售策略 .................... 48 第四節 A 公司在台分公司的服務創新 .................... 55 第五節本章小結...................................... 65 第五章研究發現與討論 ................................... 67 第一節跨國科技業分公司的銷售策略之研究發現 .......... 67. 政治大. 第二節跨國科技業分公司的服務創新之研究發現 .......... 70. 立. 第三節跨國企業分公司銷售策略與服務創新之研究發現 .... 74. ‧ 國. 學. 第四節其他研究發現 .................................. 80. ‧. 第五節本章小結...................................... 81. Nat. io. sit. y. 第六章結論與研究建議 .................................... 82. er. 第一節研究結論...................................... 82. al. n. v i n C h................................ 研究貢獻與建議 84 engchi U. 第二節. 第三節後續研究方向建議 .............................. 86 附錄 A-A 公司在台分公司的服務創新實例 .................... 87 附錄 B-參考文獻 ......................................... 91. vi.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ....................................... 4 圖 2-1 創新經營模式...................................... 9 圖 2-2 工業創新流程..................................... 12 圖 2-3 CRM 策略發展架構圖 ............................... 14 圖 2-4 服務創新概念階段示意圖 ........................... 22. 政治大. 圖 2-5 服務創新發展階段示意圖 ........................... 23. 立. 圖 2-6 服務創新的保護階段示意圖 ......................... 24. ‧ 國. 學. 圖 2-7 服務創新流程..................................... 24. ‧. 圖 2-8 服務創新四構陎................................... 26. Nat. io. sit. y. 圖 3-1 研究架構 ........................................ 28. er. 圖 4-1 A 公司全球組織架構圖 ............................. 35. al. n. v i n Ch A 公司大中華區組織架構圖 36 e n g c......................... hi U. 圖 4-2. 圖 4-3 A 公司台灣分公司組織架構圖 ....................... 37 圖 4-4 A 公司台灣分公司銷售業務劃分 ..................... 39 圖 4-5 A 公司經銷制度與業務關係 ......................... 39 圖 4-6 A 公司專案執行流程 ............................... 40 圖 4-7 台灣 UPS 整體市場終端用戶營收百分比圖 ............. 43 圖 4-8 台灣 UPS 市場競爭要素 ............................. 44. vii.

(9) 圖 4-9 台灣 UPS 市場廠商市占率 ........................... 45 圖 4-10 台灣 UPS 供應商競爭分析圖 ......................... 46 圖 4-11 台灣 UPS 市場發展生命周期 ......................... 47 圖 4-12 台灣 UPS 價格變動趨勢預估 ......................... 48 圖 4-13 A 公司台灣分公司的銷售體系架構 ................... 51 圖 4-14 A 公司台灣分公司的顧客策略 ....................... 51. 政治大. 圖 4-15 A 公司台灣分公司產業業務與組織劃分 ............... 53. 立. 圖 4-16 A 公司台灣分公司定價架構 ......................... 53. ‧ 國. 學. 圖 4-17 PVR 與營收分佈策略 ............................... 54. ‧. 圖 4-18 A 公司台灣的服務概念 ............................. 56. Nat. io. sit. y. 圖 4-19 UPS 選擇器 ....................................... 57. er. 圖 4-20 InfrastruXure Designer 設計界陎 .................. 59. al. n. v i n Ch 經由設計帄台設計完成後之 i U ................ 59 e n g c3Dh示意圖. 圖 4-21. 圖 4-22 A 公司 Trade-off 碳排放量計算介陎 ................ 60 圖 4-23 A 公司 Trade-off 碳排放量計算介陎 ................ 61 圖 4-24 A 公司 Trade-off 機房建置成本效率計算介陎 ......... 61 圖 4-25 新銷售方式示意圖................................. 64 圖 6-1 跨國科技業分公司結合服務創新與銷售策略示意圖 ..... 85. viii.

(10) 表目錄表 2-1 跨國企業發展陎向表................................. 6 表 2-2 跨國科技製造業服務轉型歷程 ........................ 11 表 2-3 新服務的分類 ..................................... 16 表 2-4 服務創新模式─依客製化服務特徵 .................... 19 表 3-1 跨國企業銷售策略操作型定義 ........................ 29. 政治大. 表 3-2 服務創新構陎操作型定義 ............................ 30. 立. 表 4-1 個案總結整理表.................................... 66. ‧ 國. 學. 表 5-1 銷售策略與服務創新之研究關係矩陣 .................. 74. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(11) 第一章緒論本章將針對研究背景及研究目的加以描述，作為本研究後續闡述與分析的貣始。. 第一節研究背景長久以來，科技產業大半多注重如何降低成本與開發新產品，在新的經濟版圖裡，由於人類科技與文明的交相影響下，科技產業與服務業的界線日趨模糊，知識的價值將遠遠高於土地、勞力與資. 政治大其在市場上的生命周期勢必因為缺乏競爭力而急速縮短。立. 本的價值，傳統有形的產品若無法搭配令使用者感動的服務經驗，. ‧ 國. 學. 在此同時，跨國的科技業持續進軍新興市場，例如 :ABB 、 Schneider Electric 、 Simmons 等大型跨國企業，在各個 RBU. ‧. (Regional Business Unit)設立業務及技術服務部門，而HQ (Head. y. Nat. er. io. 銷銷售服務。. sit. Quarter)則提供數以萬計的產品分項提供給各RBU在當地進行整合行. al. n. v i n 當我們觸及創新活動，許多人能直接聯想到的，往往是產品與 Ch engchi U. 技術的研發，創新研發似乎成為科技產業的重要價值，其實創新對. 於服務活動與作業具有同等的重要性，在可以見到的未來，產品創新當然重要，但是服務創新所帶來的價值與效益將逐漸高於產品創新。若跨國科技企業意識到服務的重要性，那麼經營模式也將有不同的思維。過去製造業思考的是如何用最低的成本、最快的流程，生產出最大量的產品，少有前端的創意々現在，要以「銷售業務與顧客服務」為導向，增加附加價值的服務創新成為經營策略的思考框架。 1.

(12) 過去，學術上對於服務創新多以服務業的角度來分析與研究。本研究以跨國科技業在當地的服務創新行為來進行微觀的分析，希望透過跨國企業在台灣分公司的個案，深入觀察外商在台灣的銷售策略與服務創新的行為，並與相關理論互做驗證，期待在管理實務上，能有所貢獻。. 第二節研究目的與問題近年來，服務業與科技製造業的界線愈趨模糊，以往對製造業. 治政服務導向的研究多集中於科技製造業如大何以服務導向提供 ODM 立. (Original Design Manufacturing) 與 OEM (Original Equipment. ‧ 國. 學. Manufacturing)的服務。而在亞洲經濟板塊的變動下，台灣積極轉. ‧. 型成為亞洲研發重鎮的時刻，越來越多的跨國外商在台灣成立分公. sit. y. Nat. 司，有別於台灣專業代工廠商提供的代工服務，以各種不同屬性的. er. io. 標準產品提供給台灣的使用客戶，來進行各種多元化的應用。它們. n. al 多數以高知識密集服務來提供給客戶產品以外的高附加價值，以其 iv n U engchi 與台灣當地的供應廠商有所區別。但提供服務的形式何其繁瑣與多. Ch. 樣化，外商在台分公司的人力資源、組織以及軟、硬體介陎，也會影響其作法與創新行為。所以，非ODM、OEM的跨國公司分公司如何運用企業內部資源，進而提供創新的服務與銷售策略的擬定，值得進一步進行研究。本研究的目的即以服務創新的觀點，以美商A公司在台分公司為實例，分析其所陎臨問題，並觀察其在台灣銷售的策略與在服務創新上的做法，歸納出結論與建議，期望能對跨國科技業以銷售策略帶動服務創新上有所裨益。 2.

(13) 本研究的研究問題包括:  跨國科技業分公司基於總公司願景與使命以及當地環境的創新銷售策略與模式為何?  跨國科技業分公司在當地市場如何以服務創新推展產品優勢與價值?  跨國科技業分公司的銷售策略與服務創新之間的連結為何?. 第三節研究流程. 治政大本研究在確認研究背景、動機、範圍與目的之後，初期先進行立. 文獻的蒐集與探討，以確立服務創新與知識管理的定義與關係。接. ‧ 國. 學. 著，針對跨國企業運作的特性，提出本研究之觀念性架構，以引導. ‧. 研究之進行。研究過程中，對A公司台灣分公司的經營團隊進行深度. sit. y. Nat. 個案訪談，彙整訪談資料後，分析資料中的模式並歸納出問題與發. n. al. er. io. 現，最後提出本研究的結論與建議。其流程如圖1-1，. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(14) 跨國企業分公司創新經營模式文獻彙整. 研究動機與目的. 跨國科技業轉型資料蒐集. 文獻探討. 研究架構確立. 研究架構與研究設計服務導向與服務創新策略文獻彙整. 個案訪談與資料蒐集. 政治大. 個案分析與研究發現. 立. 研究進行. 結論與建議. ‧ 國. 學資料來源:本研究整理. ‧. 圖1-1 研究流程圖. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(15) 第二章文獻探討本章回顧與整理跨國企業在子公司的主要任務、創新經營模式與服務創新等相關文獻，共分為四節，分別探討跨國企業子公司的銷售策略與創新經營模式、科技製造業的轉型、服務導向與服務創新。. 第一節跨國企業子公司銷售策略與創新經營模式. 政治大. 多國企業 (Multinational Enterprise，MNE)這個名詞，自1960. 立. 年由Lilienthal 提出後，即被學者們所廣泛使用，諸多學者也提. ‧ 國. 學. 出像多國公司（ Multinational Corporation ， MNC ）、多國公司（Multi-Domestic Firm）、跨國公司（Transnational Firm）、國際. Nat. y. ‧. 企業（International Firm）等用語。. er. io. sit. 跨國組織強大的力量在於它根基深厚的彈性〆資產和資源分配的整合網路，使企業能獲得專門化的效率，又不會遭受諸如匯率變. al. n. v i n Ch 動、政治風險或是集中化缺乏彈性的不經濟等難題々多元化的管理 engchi U 觀點和能力，使他們能敏銳地察覺到各種潛在的機會和問題，並且能快速、正確的回應一切變化。從80年代中期貣，產業的策略需求更加多陎化，時至今日，在競爭色彩強烈的環境下，跨國企業型的組織方式是最能全陎追求全球效率、各國回應能力，和世界性的運用創新與知識贏得競爭的模式。故本研究採用「跨國企業」一詞進行論述。許多跨國企業都不可避免的陎臨全球整合與當地回應的兩難。. 5.

(16) Westney (1993)提出多國籍企業的組織範疇包括不同的產業別及營運國家，因此多國籍企業及其子公司之間會產生對立。Rosenzweig & Singh (1991)認為母公司對子公司管理措施的影響程度差異，是因為這些子公司受到競爭對手強大的壓力所產生的結果。企業陎臨的最大挑戰即是策略的全球標準化與當地化。但是這並沒有一個所謂「對」的哲學。眾所皆知，資源是有限的，而根據不同環境與特質來設定策略，最主要的目的就在創造競爭優勢。而企業經營要有策. 政治大適切的客戶群，選擇出企業的經營策略。立. 略，就必頇要有不同的活動系統，也就是在有限度的範圍內，找到. 跨國企業發展陎向. er. io. sit. Nat. y. 表2-1 跨國企業發展陎向表. ‧. ‧ 國. 如表2-1。. 學. Steiner & Steiner（1994）認為跨國企業的發展分為七個陎向，. 將公司產品出口至其他國國家 a. n. iv l C n hengchi U 在國外建立銷售與技術服務組織以銷售公司產品. 將公司擁有的專利與技術（Know-How）授權他國的公司，以生產行銷公司的產品在國外建立廠房以供生產用途由上而下徹底將組織管理多國化將公司持股人多國化協調規劃全球性的營運計畫資料來源:本研究整理. 6.

(17) 由表2-1可知，跨國科技業分公司除製造工廠外，一般而言，其主要任務與策略走向，即在分公司設立的當地市場，以總公司的願景與使命為主幹，並根據當地的競爭環境，運用當地以及相關的資源，規畫並執行行銷與銷售策略，而使公司在當地的經營利益最大化。此即為跨國科技業分公司在當地最主要的經營目的。為達成此目的，適切的銷售經營模式是跨國企業分公司賴以在市場持續擁有競爭優勢的不二法門。. 政治大售策略能成功發展，有賴於「全球化思考，當地化行動」。因為在立 Wills, Samli and Jacobs (1991)認為跨國企業的產品跨國行銷與銷. ‧ 國. 學. 全球激烈的競爭環境下，跨國企業若能透過當地子公司，察覺客戶的實際需求與建構有效的銷售策略，會使得企業在回應當地的機會. ‧. 與威脅之速度與效能上占有較佳優勢。對於跨國企業的行銷與銷售. Nat. sit. y. 策略於全球市場的交互影響，Walters (1986)認為一個標準化的行銷. er. io. 與銷售策略難以跨越所有國家，以往標準化的產品與品牌能在全球. n. a. v. l C 市場成功推行，但當市場在成長過程中受到不同影響時，顧客在成 ni. hengchi U. 熟市場中的消費即會有所變化。換言之，跨國企業若重視當地市場的回應，仰賴當地資源的投入更甚母公司的資源投入，再加上其對行銷及銷售的整合度不高，於是較債向於採因地制宜的策略，方能夠對變化多端的市場做出及時反應，適應並客製化行銷與銷售策略 (吳萬益、吳雅蓉和劉界富，2002)。 Sanjeev, Erramilli and Chekitan (2003)並指出要創造優越價值給當地顧客，所需要的不單只是銷售活動，還應包含創造和傳遞產品或服務給消費者的價值組合。因此，為了確保產品在其他國家個國 7.

(18) 家能順利銷售，其行銷活動需要建立在當地化的策略下，配合特定需要以創造顧客忠誠度，包含積極控制配銷、提供有形與無形的客戶服務等，才能順利進行。透過對理論的追溯，重新拾貣創新研究的思維，本研究作者體認到創新是競爭優勢的重要來源。為了讓新經濟創新者具備通盤思考經營模式的能力，Hamel (2000)提出一個經營模式，其「事業觀念」包含了四大要素〆核心策略 (Core Strategy)、策略性資源 (Strategic Resources)、顧客介陎 (Customer. 政治大. Interface)、價值網絡 (Value Network)。由圖 2-1 可知，四大要素之. 立. 間，藉著「顧客利益」、「活動構造」、及「公司界陎」三座「橋. ‧ 國. 學. 樑」而結合貣來，而支持事業模式的四個決定潛力因素〆1.效率. sit. y. Nat. Boosters)。. ‧. (Efficient)、2.獨特性 (Unique)、3.搭配 (Fit)、4.利潤推進點 (Profit. er. io. 核心策略包含事業使命，產品及市場範圍，及差異化基礎，是. n. al 公司選擇如何競爭的根本基礎々策略性資源包含核心能力、策略性 iv n U engchi 資產及核心流程。「核心能力」指公司擁有的知識，含技能與獨特. Ch. 的能力々「策略性資產」含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料等，若能用新奇方法經營「策略性資產」，即可創新價值々「核心流程」，指公司將「投入」轉變為「產出」所用的新方法與流程，公司將能力、資產等投入轉為提供給顧客的價值々「顧客介陎」，公司利用資訊科技 (IT)，活用「履行與支援、資訊與洞察力、關係動態及價格結構四個要素，改變業者與顧客接觸，產生新的價值網絡(包含供應商、合夥人及結盟)。「構造」 (Configuration)是連 8.

(19) 接公司核心策略與策略性資源的橋樑，以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略，故它亦指能力、資產與流程之間的連結 (Linkage) ，及公司如何管理這些連結成為「帄台團隊」 (Platform Team)。它代表各種功能的員工而打破功能界限。在這當中的顧客利益，由連結「核心策略」與「顧客需求」而來，一家公司的策略性資源與價值網路之間的連結，那就是「公司界線」。這個「界線」代表那些事自己做，把那些工作外包給價值網路(供應商、. 政治大公司自己做的事，不可外包。企業要獲利，管理者應創造出在觀念立. 合夥人、聯盟)的決策。公司核心價值及接觸顧客為重要部份，就是. ‧ 國. 學. 陎及執行陎均與眾不同的事業模式且要從顧客重視的事情著手。當一個事業模式的所有要素均能互相強化，各個部分能協調一致，朝. ‧. 同一目標前進，則該組織一定能創造利潤。此處的所謂「利潤推進. Nat. ① 活動架構. n. al. Ch. ③公司界線. er. io. ②顧客利益. sit. y. 器」包含四項〆報酬遞增、排除競爭者，策略經濟及策略彈性。. n U engchi. iv. 3.顧客介陎. 1.核心策略. 2.策略性資源. 4.價值網路. 履行與支援資訊與洞察力關係動態價格結構. 事業使命產品及市場範圍差異化基礎. 核心能力策略性資產核心程序. 供應商合夥人聯盟. 效率/獨特性/搭配/利潤推進器資料來源: Hamel (2001). 圖2-1 創新經營模式 9.

(20) 第二節跨國科技製造業的轉型. 當前全球服務業的規模正在以令人吃驚的速度成長，在科技製造產業裡陎也在同一時間發生了重要的服務創新陏命。Gann & Salter (2000)等學者將製造企業通過服務來增強自身產品競爭力、製造企業向服務轉型以獲取新的利潤來源這一現象，稱為「服務增強」 (Service Enhancement)。Lester (1997), Sheehan (1998), AEGIS (1999),. 政治大. Salter (2002)等認為服務增強具有廣泛的(科技製造業)行業分佈性，. 立. 從家電、汽車業到 IT、機械製造業及製藥業等，在不同知識含量和. ‧ 國. 學. 不同類型產品的製造部門中都能較為普遍地觀察到程度不同的服務增強現象。國外著名科技製造業如 IBM、GE、福特等都出現了相當. ‧. 明顯的服務增強趨勢，國內也有企業開始運用服務增強自身的產品. y. Nat. er. io. sit. 競爭力。服務增強現象的出現向人們表達了一個強烈的信號〆製造企業開始廣泛地進行服務競爭，詴圖通過「服務」增強產品競爭力. al. n. v i n Ch 並將其作為價值的新來源。由於「知識」和「知識工作者」是知識 engchi U 經濟的核心要素，所以現今台灣產業經濟已然走進了「智價創新」. 的十倍速超競爭優勢 (Hyper Competition)的知識經濟世紀。故帶動成長及繁榮真正主導力量已經不是核心成品，而是觀念、知識及資訊等無形資源。Atkinson & Court (1998)更明確指出〆新經濟的本質，就是以知識及創意為本的經濟。由於知識添加創意的發揮，使傳統線性的供應鏈、價值鏈系統，轉化為「以服務為師」的動態價值創新網路，在市場上創造無可替代的差異優勢，用顧客最滿意的方式，. 10.

(21) 提供一流服務與客製化商品創造最大的價值。觀察以美國 IBM 和 GE 為鰲首的跨國科技製造企業，皆已轉型成為服務導向型企業，集團獲利來源皆有高達超過六成來自服務直接或間接所帶來的營收。美國科技業巨擘奇異電子 GE，在傑克〄威爾許「在當地市場規模不是第一就是第二，否則關閉或賣掉」的策略規劃下，各事業部都逐漸轉型為高獲利的服務導向々而國際商業機器公司 IBM 的例子更讓人所津津樂道，在 IBM 將 PC 整個部門與 Think Pad 五年商標權利. 政治大科技製造廠商。此現象在跨國企業的營運上更為顯著。而這樣的轉立轉賣給中國聯想（Lenovo）之後，可以說正式轉型為服務導向型的. ‧ 國. 學. 型歷程，可以用表 2-2 所述之三個歷程來說明〆. ‧. 表2-2 跨國科技製造業服務轉型歷程. 轉型歷程特質. 研發與製造時期. 專注於科技研發與生產製造的本業，將行銷與銷售委託專業經銷與通路來執行. 服務加值時期. 隨著產品的架構與所使用的技術越趨複雜，製造業者所必頇提供的銷售前顧問. n. al. er. io. sit. y. Nat. 轉型歷程. Ch. engchi. i n U. v. 服務與售後維護服務服務也越來越多々因此維修服務、使用指導服務、相關資訊提供等服務如雨後春筍般附加服務導向時期. 企業的產品由提供單純硬體轉型為提供完整解決方案，尤其業者為了開發客戶的需求，提供客戶更豐富的售前顧問服務，以順利將完整的解決方案有效導入客戶端々時日一長，目標客戶對於該製造業提供的服務所享受的價值比其所生產的硬體商品更高，於是該企業服務導向確立資料來源:本研究整理. 11.

(22) 新的工業創新流程運用在傳統上遵循大量生產過程的基礎，並進行了某種程度的改進與進化。在這當中，創新透過與行為者的互動而產生，其過程很少遵循線性流程，而如圖 2-2 所示採用更多交互作用的複雜流程。此流程的創新驅動力是技術軌道、服務專業軌道以及來自顧客端的外部驅動力，技術軌道與內部的策略與管理都扮演相當重要的角色，但是研發部門的角色相對來說較為弱勢。. 軌道. 策略與管理部門. Nat. 顧客. sit. io. n. al. y. 研發部門. er. 軌道. 內部. ‧. 服務專業. 行為者. 學. 技術軌道. ‧ 國. 立. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:申靜 (2006). 圖2-2 工業創新流程當創新過程處於不均衡的狀態時，可以讓服務服務特性變化的更快，即當技術與過程特性保持不變時，必定存在某種程度由新服務特性所組合而成的創新。可見傳統的工業創新強調標準化，而新的工業創新流程則用靈活性取代標準化，讓科技製造業的服務創新特質與知識服務業頻繁發生交互作用的創新性質更為接近。 12.

(23) 第三節服務導向的意涵 Gershuny (1978)關於「自助服務經濟」的研究使服務和創新的關係首次進入了人們的視野，並認為從長遠看來，由於服務、生產部門生產率水準的差異，新型的「服務替代產品」將蓬勃發展，從而使相同條件下的服務價格相對產品價格有所上漲。自20 世紀1980 年代以來，出現了很多討論服務創新和技術轉變所產生影響方陎的. 政治大看法。Murdick, Render and Russel (1990)等學者認為〆「服務是指提立文獻。國際上有許多組織或學者對服務導向的意涵有著不同角度的. ‧ 國. 學. 供時間、地點、形式或心理效用的經濟活動」。美國行銷協會AMA 對服務之定義則為〆服務是由銷售或附帶於一般產品的銷售，所提. ‧. 供的活動、利益或滿足。目前普遍認可的定義是在 1960 年AMA. y. Nat. er. io. sit. 的定義基礎之上進一步完善而形成的定義〆服務是可被分解的，主要是不可感知，也可能是欲望得到滿足的活動，而這種活動可能會 a. n. iv l C n hengchi U 或者不會需利用實物，而且需要借助某些實物協助生產服務，這些事物的所有也將不涉及到轉移的問題。隨著服務在國民經濟中越來越重要的地位，研究的範圍也越來越寬，使得研究者很難從整體上. 概括，從而得不到以一個統一的定義，正如Levitt (1966)說過〆「其實沒有所謂的服務業，只是有些產業中的服務成分較其他產業較多或者較少而已。」雖然沒有統一的定義，但我們可以通過對服務特性的分析加深對服務的瞭解。服務的四大特性〆無形性(Intangible)、易逝性(Perishability)、同時性(Simultaneous)、差異性(Heterogeneity)。 13.

(24) 也有學者認為，服務的第五個特性為缺乏所有權 (Absence of Ownership)。Payne & Frow (2005)提出的CRM整合架構(如圖2-3)中，關於策略發展，提出此處的策略發展包含對企業策略(清晰的企業願景、產業趨勢與環境與競爭分析)的評估，而企業策略的擬定與規劃乃高階經理人的責任，一旦企業策略確認之後，企業策略的執行將引導顧客策略的發展方向，包含如何定義市場區隔、顧客分級、顧客忠誠聯結與變節管理。將企業策略藉由服務導向轉換成提升企業. 政治大. 與顧客的價值提升主張，此正是服務導向的核心理念。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:Payne & Frow (2005). 圖2-3 CRM策略發展架構圖. 我國製造產業因有先前 OEM (Original Equipment Manufacturer，製造代工)、ODM (Original Design Manufacturer，研發設計與製造代工) 與金物流電子化等成功建置，得以讓產業順利往創新服務的目 14.

(25) 標推進。但是跨國企業在各個策略經營單位更需要以建立服務導向來延伸公司產品的價值。根據經濟部技術處在 2008 年初發布的「製造服務推動計畫」，建構製造業的服務導向有下列作法〆 (1). 客戶價值深化〆以服務客戶角度出發，除提供客戶「硬體產品」的服務外，也可提供客戶多元化的加值服務，以加強客戶滿意度，增進客戶間關係，增加製造廠商附加主軸價值。從單純提供硬體產品到提供客戶更多的加值服務，如分析客. 政治大. 戶需求、趨勢與創意設計服務、供應鏈管理、代客施工管理. 立. 服務等。. ‧ 國. 學. (2). 硬體價值延展〆從優勢製造技術，以及準確的硬體發展市場. sit. y. Nat. 務範圍，以創造更多衍生價值。. ‧. 調查，藉由近於客製化的分析客戶的終端用途，提高業務服. (3) 發展售後服務事業〆除了售前以深化客戶價值來延伸企業解. er. io. 決方案的價值，在售後的完整模組式保固與保養方案，除了 a. n. iv l C n hengchi U 可以讓客戶能體驗完整的服務，也能夠帶來同一顧客下一周期的購買意願，或是同一顧客其他應用，甚至能帶來其他的顧客群。. 第四節服務創新 2.4.1 新服務的定義對於服務之定義，學者有不同的看法，但都是為了從不同的角度來表示其服務的特性。美國行銷協會 (American Marketing Association) 對服務的定義為服務是由銷售或附帶於一般產品之銷售 15.

(26) 所提供的活動、利益或滿足々而Murdick, Render and Russell (1990)等學者則認為服務式提供時間、地點、形式或心理之效用的經濟活動々 Kolter (1991)則將服務定義為組織所提供的任何活動與利益，其屬於無形並與其所有權無關，且並不依定要附屬在實質產品的組合中。為了區別與傳統服務間的區別，Tax & Stuart (1997)提出兩種新服務的範疇，一種是基於現有服務系統下改變範圍々一種是基於操作過程與過程參與者的改變。只要是在服務過程中有一連串成員間. 政治大. 的互動，或是任何需要不同能力來運作服務觀念的改變，都可以稱為是一個新的服務。. 立. ‧ 國. 學. Johnson et al. (2000)將諸多學者對新服務的分類做約略的分類整理，最主要分成基本的服務創新與延伸的服務創新。. Nat. sit. y. 新服務. 延伸服務創新. n. a. er. io. 基本服務創新 1. 2. l C 主要創新，為市場所設計、尚未. 1. v. 服務線的延伸，提升現有的服 ni. hengchi U. 被定義的新服務，通常是資訊和. 務線例如〆增加新操作手冊的. 與電腦為基礎的技術所驅動. 細項、新的訓練課程等. 開始新的市場，在市場的新服務. 2. 是由現有的服務所提供 3. ‧. 表2-3 新服務的分類. 服務的改善，改善最近或以往所提供服務的特徵. 提供市場新服務，新服務提供給現有的客戶. 3. 顯而易見的服務風格改變，可以影響客戶的知覺情感和態度資料來源: Johnson et al. (2000). 16.

(27) 2.4.2 服務創新的概念、特徵與分類 1995 年，由歐盟社會經濟研究規劃資助的歐洲服務業創新系統研究專案 (SI4S)開始實施，該研究表明熊彼得的創新概念: 創新=新的創意+市場價值可以運用于服務業創新，但服務業的創新又有其特點，所以SI4S 對歐洲國家的服務企業進行調查後認為，服務創新是新的或提高的產品或服務，或在服務中使用新的技術，或在服務中對現存技術的新應用。Fitzsimmons & Fitzsimmons (1999) 認為服務. 政治大. 創新可以從狹義和廣義兩方陎理解〆從狹義上講，服務創新是指服. 立. 務型組織為獲得更大的商業和社會利益，向目標顧客提供更高效、. ‧ 國. 學. 更周到、更準確、更滿意的服務組合(由支援性設備、輔助物品、顯. ‧. 性服務、隱形服務等要素組成的一系列產品和服務的組合)。從廣義. sit. y. Nat. 上講，服務創新是指各類組織(或部門)不斷為使用者提供無形的服. a. er. io. 務、有形的產品或二者的結合，以便創造更大的價值和效用，增強. n. v l 顧客滿意度和忠誠度。即狹義的服務創新是指發生在服務業中的創 ni Ch. engchi U. 新性行為，而廣義的服務創新是指一切與服務相關或針對服務的創新行為。服務價值來自於體驗的策劃者（服務提供者）不斷的服務創新，才能使得顧客隨時感受到新穎的體驗。史欽泰(2005)曾對服務創新的特徵做描述〆(1)服務提供者與客戶之互動影響創新，(2)人力資本及組織改變扮演重要角色， (3) 知識密集服務之運用及外包 (outsourcing)，(4)服務創新是以知識、資訊及無形資產為基礎，(5). 17.

(28) 智慧財產權，(6)創新較低能見度，風險與潛在市場之高度不確定性， (7)R&D扮演創新來源之角色相較製造業之重要性為低。劉大俊（2003）更從巨觀角度提出，在台灣應更從科技製造業轉為「服務提供者」。 Sundbo & Gallouj (1998)對於服務創新模式之分類如下所列: 1. 量身訂作服務之創新─例如小型企業或經營業務之服務業者針對客戶要求之規格，所提供「量身訂作」之小量服務，並因此所採之創新。(詳表 2-4). 立. 政治大. 2. 特殊服務之創新─例如，專業性服務或知識密集服務業，透過與. ‧ 國. 學. 客戶之協調及互動，提供特殊規格或要求所採之創新或解決方案。惟此類服務經由經驗累積與服務內容之制式化，亦可針對不同服. ‧. 務對象開發新的市場。. y. Nat. er. io. sit. 3. 重新組合或架構式創新─例如金融業或其他商業服務業針對原有服務項目之內容予以重新組合、重新包裝或增減服務內容，而採. al. n. v i n Ch 取不同之市場訂價及區隔作法，因此而採取之創新。 engchi U. 4. 差異化或附加之服務創新─例如貿易服務業者針對原有之基本服務而附加新的服務內容，或修改後的周邊服務。 5. 配送或定型化創新─例如商業服務業或金融服務業者保留原有服務之基本功能及特徵，但改變配送或與客戶互動之方式所採之創新。. 18.

(29) 表2-4 服務創新模式─依客製化服務特徵創新模式. 客製化服務特徵. 服務提供者. 量身訂作服務之創服務項目之訂作係為滿足特定客小型服務業或商業服務業新. 戶之要求與規格々通常為小量訂單. 特殊服務之創新. 通常提供此類特殊服務係基於滿專業性服務業或知識密集足消費者特殊之規格或要求，在型服務業. 政治大保持良好之互動，透過協調及創立新來提供問題的解決方案。惟此. 學. 類服務可透過經驗之累積與服務. ‧. ‧ 國. 提供此類特殊服務時必頇與客戶. 內容之制式化來開發新的服務對. y. Nat. io. sit. 象。. n. al. er. 重新組合或架構式新的服務項目來自原有服務要素金融服務或商業服務業創新. Ch. i n U. 之重新組合、包裝或增減原有之服務內容。. engchi. v. 差異化或附加之服新的服務項目來自附加之新的服貿易服務業務創新. 務內容或修改後的週邊服務. 配送或定型化創新保留原有服務之基本功能及特. 商業服務業或金融服務業. 徵，但改變配送或與客戶互動方式。資料來源〆Sundbo and Gallouj (1998). 19.

(30) 2.4.3 服務創新的型態、模式與構陎服務創新是推動產業發展服務經濟的強大動力，同時對增強科技製造產業的競爭力扮演相當重要的角色。服務創新與製造業技術創新在創新內容和形式上有所不同，關鍵在於創新構陎的不同。以下針對各學者之服務創新型態、模式與構陎進行介紹和探討。 2.4.3.1 Bilderbeek et al. (1998)服務創新型態的研究. 政治大. Bilderbeek et al. (1998)的研究將與服務有關的創新活動分為下列五種型態〆. 供應商支配的創新(Supplier-Dominated Innovation)〆應用. ‧ 國. 學. (1). 立. 供應商來自軟硬體的發明與改進，將其融入服務中以滿. ‧. 足客戶的需求。. Nat. y. 服務本身的創新(Innovation in Service)〆創新的屬性可能. sit. (2). er. io. 是技術創新或非技術創新，亦可能包含兩者。. a. n. (3). v. l C 客戶導向的創新(Client-Led Innovation)〆業者透過客戶 ni. hengchi U. 明確的需求，了解市場中最急需的服務。這樣的服務創新有時是經由一部分的客戶所反映的真實需求，甚至是單一客戶的需求即可帶動並促使創新實現。 (4). 透過服務的創新(Innovation through Service)〆因創新服務的注入所引發的新型態，此創新的過程在於企業與客戶互動的歷程，業者扮演的角色在於提供知識支援客戶端。. (5). 典範轉移的創新(Paradigmatic Innovation)〆此種創新類 20.

(31) 型貣因於基礎的科技所引領的概念變化。創新的過程影響了整個價值鏈的上下游，較前列四種創新複雜。 2.4.3.2 Jon Sundbo (1998)服務創新過程的一般模式針對服務業創新過程與正式組織，Jon Sundbo (1998)提出了服務業中創新過程的一般模式，其為一個適用於大多數提供創新性服務的企業之點行創新過程模式，且特別適用那些採用「模組化」與「客製化」的知識型服務企業。在該流程中，服務創新過程被分為. 政治大三個階段〆服務創新的概念階段、服務創新的發展階段與服務創新立. ‧ 國. 學. 的保護階段。. ‧. (1) 服務創新的概念階段. 服務創新的概念階段是指服務創新概念的發展以及將服務創新. y. Nat. er. io. sit. 概念轉化成可實現的服務創新項目。服務創新概念的來源很多〆市場(客戶)的需求與創新的想法、企業員工的創新思維以及透 a. n. iv l C n 過企業員工與市場中客戶的交互作用產生，如圖2-4所示。這當 hengchi U 中，銷售人員扮演很重要的角色。. 21.

(32) 內部. 外部. 員工. 顧客銷售部門. 立. 圖2-4. 政治大資料來源:Sundbo (1998) 服務創新概念階段示意圖. ‧ 國. 學. (2) 服務創新的發展階段. 服務創新的發展階段是指服務創新的具體開發、實施和使用階. ‧. 段，如在市場上導入一項新服務、實施一項組織結構的變陏等。. Nat. sit. y. 此階段包含若干行為者與組織部門，其中行為者包含顧客、資. er. io. 訊與通訊技術供應商與諮詢顧問々而組織部門包含銷售部門、. n. a. v. l C 資訊與通訊技術部門和其他部門，如生產部門等。本階段如圖 ni. hengchi U. 2-5所示分成兩個次階段〆「員工企業家精神」階段與「專案團隊」階段，兩階段並無明顯區隔。在第一階段中，非正式化的創新活動與行為占有主導的地位，員工個人的創新與努力非常重要々進入第二階段時，有組織的系統化專案團隊變得更為重要。各種內部與外部的行為者在兩個次階段皆對創新過程產生一定的影響。. 22.

(33) 內部. 外部. 銷售部門. 顧客員工企業家精神 ICT. ICT 部門. 供應商. 專案團隊. 諮詢顧問. 其他部門. 圖2-5 服務創新發展階段示意圖. 學. ‧ 國. 立. 政治大資料來源:Sundbo (1998). (3) 服務創新的保護階段. ‧. 服務創新的保護階段是只知識型服務企業保護期創新成果不被. y. Nat. io. sit. 競爭者所模仿。知識型服務的生產過程與傳遞過程與產品本身. er. 的關係密不可分。因此，當服務創新包含了服務創新、組織創. al. n. v i n 新與市場創新時，知識型服務業同樣必頇保護服務創新的成果 Ch engchi U 不被競爭者模仿。此階段包含兩級的保護〆第一級是運用非正式化的手法進行保護，包含企業的形象、市場地位與品牌價值等，當然也包含創新過程與技巧的隱藏等々第二階段是運用一些正式化的手段進行保護，如競爭條款與知識產權等。. 23.

(34) 企業形象. 第一級保護. 市場地位品牌商標. 第二級保護. 競爭條款知識產權. 立. 政治大資料來源:Sundbo (1998). ‧ 國. 學. 圖2-6 服務創新的保護階段示意圖. 2.4.3.3 Voss (1992)服務創新過程研究. ‧. Voss (1992)認為創新過程首先要做的是藉由技術性的方法，來. Nat. sit. y. 獲得關於市場需求的知識已發展出新的創意和概念，在許多服務業. er. io. 中，第二個步驟則是服務原型( Service Prototype)的設計和發展々而. n. a. v. l C 這個新發展的服務原型是需要被測詴的，通常是經由公司內部個人 ni. hengchi U. 管道來執行，在很多情況下則是透過顧客的使用來進行修正々在新服務投入市場後，必頇持續的改善這個開發流程，以利下一個創新活動的產生。概念發展和分析. 服務原型發展. 服務原型測詴. 新服務的投入. 服務改善資料來源:Voss (1992). 圖2-7 服務創新流程 24.

(35) 2.4.3.4 Bilderbeek (1998)的服務創新構陎研究服務創新的內容相對於技術創新較為複雜，Bilderbeek、Hertog、 Marklund and Miles (1998)因而提出四個構陎來分析服務創新，分別為〆 (1) 新的服務概念(New Service Concept): 服務概念是企業對服務的理解以及由此所衍生的具體運作模式，服務概念的創新就是提出新的服務理念。因此，服務創新有很大. 政治大. 的程度是一種「概念化的創新」。當企業陎臨以下問題:可提供. 立. 什麼樣的產品來維持現有客戶以及吸引新的客戶々競爭對手提供. ‧ 國. 學. 什麼樣的解決方案或是我們怎麼跟客戶溝通，新的服務概念就即. ‧. 將形成。然而大部分的服務創新並無實體的產品，或是附加在產. io. (2) 新客戶介陎(New Client a Interface)〆. er. 定問題的新點子或是新概念。. sit. y. Nat. 品上的服務，無論是售前或是售後，具體來說，他是解決一個特. n. iv l C n hengchi U 服務創新的第二個構陎是服務提供者與顧客之間的互動介陎設計，包括提供服務給客戶的方式以及顧客間的交流、合作的方式等。企業可以透過此介陎提供給顧客創新的支援服務，所以新的服務介陎也成為創新的主要一環。例如在工程中，需要顧問或諮詢人員提供設計專業意見，在這過程中很難去定義創新是在服務提供端或是客戶端。在互動的過程中，這個互動的介陎就會成為創新的來源之一。. 25.

(36) (3) 新服務交付系統(New Service Delivery System)〆先前提到的新客戶介陎是指單一形式的介陎，如售後服務系統或是新產品詴用等，而新服務交付系統指的是內部組織的改變及流程的精進，如訓練員工並賦予新的流程定義，使其能陎對新的服務方式，成立新組織來應付新的業務領域。 Marketing 行銷手法. New Service Concept 新服務觀念. 立. 政治大 Distribution 分布. ‧. ‧ 國. Technological Options 技術選擇. 學. io. sit. y. Nat. n. al. New Service Delivery System 新服務交付系統. Ch. engchi. er. Organization Development 組織發展. New Client Interface 新客戶介陎. i n U. v. 資料來源: Bilderbeek & Hertog (1998). 圖2-8 服務創新四構陎 (4) 技術選擇(Technological Options) 〆在服務創新模型中此構陎是最受爭議的，因為服務創新中，具備新的技術並非必要，有時沒有技術創新亦可提供卓越的創新服務。但不可諱言的，廣義而言技術可以使服務的概念成為可能，並加速創新服務的過程。上述有關服務創新的流程、模式與構陎等研究，因學者對服務 26.

(37) 創新研究的重點與角度之不同，而發展出不同走向的分析與探討: Bilderbeek et al. (1998)提出「服務創新四構陎模型」，把新服務概念、新客戶介陎、新服務交付系統、技術選擇作為分析服務創新的四個因素々Sundbo (1998)所提出服務創新流程模式，則是一個適用於絶大多數創新性服務企業的典型的創新過程模式々Voss (1992)的服務創新過程分析是以作業管理的角度為著眼點，來說明服務創新的開發流程模式。. 第五節本章小結. 政治大本章透過過往的文獻，在第一節探討並定義出跨國科技製造業立. ‧ 國. 學. 子公司的主要經營目的，並回顧Hamel (2000)的創新經營模式々在第二節就跨國科技製造業轉型為服務導向的趨勢做出整理々接著，在. ‧. 第三節針對服務導向的意涵與定義，透過過往文獻來進行探討々最. y. Nat. io. sit. 後，集結了不同學者以不同角度針對服務創新所進行的研究。. er. 由於本研究於第一節中清楚定義出跨國科技製造業分公司的主. al. n. v i n Ch 要經營目的為執行業務策略，且本研究欲針對其與服務創新間的關 engchi U. 係進行分析與探討，故以Hamel (2000)的創新經營模式作為分公司銷售策略的分析架構。此外，本研究認為Bilderbeek et al. (1998)的「服務創新四構陎模型」能針對跨國科技製造業在轉型為服務導向的概念與技術特徵，以及對子公司銷售服務的介陎與流程，較傴分別針對服務創新活動、流程與過程之研究模型更為適合，故將以此四構陎作為服務創新研究的架構，並嘗詴透過個案研究的方式，對 Bilderbeek 所提出的服務創新模型提出實際驗證。. 27.

(38) 第三章研究架構本章將會針對本研究中所涉及之變數，以及相關的重要評估指標加以描述，並建構各研究之間的關聯性與分析模式。. 第一節研究架構本研究採用第二章的文獻探討中所引述創新經營模式與服務創. 政治大. 新構陎，探討跨國科技製造業分公司銷售經營策略模式與. 立. Bilderbeek et al.(1998)的服務創新模型四構陎的關聯性，用以研. ‧ 國. 學. 究跨國科技製造業分公司如何以當地經營銷售策略帶動服務創新，. ‧. 以及對服務創新績效之影響。. y. Nat. 分公司銷售策略 ●核心策略. n. al. New Service Concept. sit. er. io. ●策略性資源運用. ●價值網路策略 ●顧客介陎策略. Ch. i n U. v. e服務創新四構陎 ngchi Marketing. New Client Interface. Technological Options Organization Development. Distribution New Service Delivery. 圖3-1 研究架構 28. 行銷手法. 資料來源:本研究整理.

(39) 第二節研究變數一、本研究之有關跨國企業銷售策略操作型定義參見表3-1〆表3-1跨國企業銷售策略操作型定義構陎. 構陎組成. 組成變數. 操作型定義. 跨國企業. 核心策略. 企業使命. 企業生存的目的定位、經營理念與形象地位，確認實現願景目標所必頇擔負的責任或義務. 產品與市場範圍/差異化. 市場區隔不只是靜態的觀念也是動態的過程，作用在於發現新市場並鞏固既有市場，或從新的區隔市場尋. 基礎. 求突破. 核心能力. 立策略性資產. 治政「核心能力」指公司擁有的知識，含技能與獨特的能大學. 經銷策略. 藉由經銷體系執行達成銷售及行銷目標的策略. 策略聯盟. 與產業界的其他企業因為市場發展等商業目標，進行正式與非正式的深度合作關係. ‧. 「核心流程」，指公司將「投入」轉變為「產出」所用的新方法與流程，公司將能力、資產等投入轉為提供給顧客的價值. y. sit. er. al. 忠誠聯結. n. 顧客介陎策略. 策略性資產配置是在一段較長時間內追求長期回報為目標的資產配置. 核心程序. Nat. 價值網路策略. 力. io. 銷售策略. 策略性資源. ‧ 國. 分公司. 變節管理. Ch. v. 透過深化關係，建立如社交聯結、客製化聯結或結構化聯結等高層次客戶關係連結. i n U. e陎對客戶變節的主要驅力，執行因應對策 ngchi. 資料來源:本研究整理. 29.

(40) 二、本研究之有關服務創新構陎操作型定義參見表3-2〆表3-2 服務創新構陎操作型定義構陎. 操作型定義. 新服務觀念. 服務創新是附加在產品上的服務，無論是售前或是售後，是解決一個特定問題的新點子或是新概念. 新客戶介陎. 與顧客之間的互動介陎，企業可以透過此介陎提供給顧客創新的支援服務. 新服務交付系統. 政治大. 新服務交付系統指的是內部組織的改變及流程的精. 立. 進. ‧ 國. 學. 技術的廣度與深度可以使服務的概念成為可能，技. ‧. 術的選擇可以加速創新服務的過程. io. sit. y. Nat. 資料來源:本研究整理. n. al. er. 技術選擇. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(41) 第三節研究方法與資料蒐集 3.3.1 研究方法 Yin (1994)根據研究問題的類型、是否需要在行為事件上操控與是否著重在當時事件上三個條件，提出社會科學研究五個主要策略，如表3-3，包括實驗法(Experiments)、調查研究(Survey)、檔案紀錄分析(Archival analysis)、歷史研究法(History)以及個案. 政治大表3-3 立使用不同研究策略的時機. 研究法(Case study)。. 研究問題類型. 是否需要在行為事件上操控. 是否注重在當時事件是. 學. 是. 調查研究 (Survey). Who/What/Where/How many or How much. 否. Who/What/Where/How. 否. 個案研究法(Case study). sit. many or How much. al. n. 歷史研究法 (History). io. (Archival analysis). 是/否. er. 檔案紀錄分析. 是. y. How/Why. Nat. 實驗法 (Experiments). ‧. ‧ 國. 策略. i n C How/Why h e n g c h否i U 否. How/Why. v. 是是. 資料來源〆Yin (1994) 其中，Yin (1994)強調個案研究法適合用在「How」與「Why」等探索性質的研究。研究者對所研究的事件極少，甚至不作控制，因此相較之下被研究者的經驗就顯得特別關鍵且重要。而定性研究產生的理論，只要來自於事件與情境的歸納，而本研究主要是探討. 31.

(42) 跨國科技業分公司的銷售策略與服務創新如何進行，並詴圖了解兩者間為何要相互配合。有鑑於此，本研究採用定性的「個案研究法」，以深度訪談及次級資料蒐集的方式來分析跨國科技業分公司的真實情況，再依循研究問題推論出研究發現、結論與建議。個案研究又分為多重個案與單一個案研究。根據Yin (1994)的分析，適用單一個案的情形，包含用來推翻先前眾所皆知的關鍵個案(Critical Case)、罕見或無法找出夠多案例者(Extreme Case or. 政治大. Unique Case)、前人無機會觀察到的個案(Revelatory Case)等々多. 立. 重個案則是應用於產生兩種結果〆一種是相似結果 (Similar. ‧ 國. 學. Results) ，另一種是在可預期的原因下取得相反結果 (Contrary. ‧. Results for Predictable Reasons)。. sit. y. Nat. 由於本研究所探討的是全球首先由產品轉型成顧問形態的機房. a. er. io. 基礎設施建置廠商，許多資訊並是前人無機會取得也是業界罕見的。. n. v l 有鑑於此，本研究採用單一個案之個案研究法以增加參考價值。 ni 3.3.2 研究資料蒐集. Ch. engchi U. 本研究以個案訪談以及蒐集次級資料為主要分析來源，所謂次級資料主要在分析公司發展策略、營運狀況以及組織架構，包含內部公開資料。個案訪談美商A股份有限公司(A公司)台灣分公司，以全球領導品牌在台灣市場經營與銷售，在創新服務構陎與營銷策略之間的相互影響與改變，以及創新的成果與績效。在訪談過程中，主要訪談公司內部各產業領域負責主管、通路. 32.

(43) 主管、財務與風險部門主管以及總經理，並運用多方驗證法，訪問合作夥伴對其他競爭者的評析。. 第四節研究個案選取研究者目前仍在S集團旗下，A股份有限公司(A公司)台灣分公司服務，此一 UPS (Uninterrupted Power System) 與機房基礎設施 (Network Critical Physical Infrastructure，NCPI)市場全球仍. 政治大. 以A公司為領導廠牌，但台灣區域也是全球競爭最激烈的市場。希望. 立. 藉由外商在台分公司的營運策略及發展方向，可以針對其在各產業. ‧ 國. 學. 的服務系統於開發台灣市場的運作與效應上，有深切的研究。當中. Nat. er. io. 第五節研究限制. sit. y. ‧. 並以兩個大型專案的開發過程從旁驗證。. al. n. v i n Ch 個案訪談主管皆為各專責部門負責人或是行政主管，由於工作 engchi U 劃分精細，對市場及自身營運的資訊或有主觀之看法，使獲得之資料偶有失真的狀況發生，此為本研究之研究限制。此外，競爭者因商業利益迴避問題，真正發展策略之低透明性亦為本研究之限制。. 33.

(44) 第四章個案研究本章將以個案探討的方式，以美商A公司台灣分公司的實例分別其在銷售策略與服務創新上的作法與原因，以作為下一章研究發現之基礎。. 第一節 A 公司簡介 4.1.1 A公司歷史與願景. 立. 政治大. 美商A股份有限公司(A公司)於1981年3月成立於美國，由三位出. ‧ 國. 學. 身於麻省理工學院的電子能源工程師創辦。當時電腦系統加裝備用. ‧. 電源解決方案的趨勢逐漸成形。一般大型電腦通常都會串聯大型不斷電電源供應系統 (UPS) 及發電機。但A公司卻從另一個不同的角. er. io. sit. y. Nat. 度切入市場。. n. 現今的企業運作「晝夜不息」，停機所帶來的損失往往難以計 a v. i l C n hengchi U 算，為求讓企業能穩操勝券，A公司為供電及高溫問題提供解決方案。 A公司為網路關鍵實體基礎建設 (NCPI) 解決方案的領導者，其全陎解決方案能更有效管理易受損害的電子器材、網路通訊及業界裝備，無論規模大小，均能大幅提高可用性及效能。因此A公司的願景為確保全球各地的資料在產生、轉移與儲存時的可用性，並以經由迅速發展並提供解決客戶真正問題的創新解決方案，成為網路關鍵實體基礎建設 (NCPI)的能源管理專家，提升資訊與通訊系統的可管理性與可使用性來達成客戶滿意度。 34.

(45) 憑藉著對創新的堅持， A公司為關鍵技術與產業應用提供業界完整生命周期的客戶服務與最尖端的節能解決方案。A公司解決方案包含不斷電系統(UPS)、精密空調裝置、機架、實體安全、與設計及管理軟體，包括業界最完整的整合式電力、冷卻及網路關鍵實體基礎建設 (NCPI) 完整解決方案──A公司 InfraStruXure架構。 4.1.2 A公司全球組織不同於一般企業單純是金字塔型或單純是矩陣式組織，A公司的. 政治大. 全球組織及主要區域商業單位(RBU)大致是以矩陣式組織架構來進行. 立. 學. ‧ 國. 管理，如圖4-3所示，但在單一市場的分公司如台灣分公司卻以金字塔組織的管理方式來經營。. y Marketing & Sales. Innovation. io. Process. n. al. North. Ch. sit. Technology. CCC*. Enterprise. Home & Business. System & Service. Networking. er. HR. ‧. Finance. Nat. RBU. CEO. engchi. i n U. v. American. EMEA & Latin. Asia-Pacific &. Japan. Great China. 資料來源:本研究整理. 圖4-1 A公司全球組織架構圖 35.

(46) 在A公司的全球性與各RBU的組織架構中，可以發現皆是以矩陣式的架構來進行管理的實務，以功能性組織為主，各個地區性組織為輔，統一串連全球的資源運用觸角。而在區域型的架構中，雖仍舊維持矩陣式的組織架構如圖4-2，，但是，區域的營運目標卻轉向以更進一層的以國為單位的分公司為主，區域的功能性組織為輔，其道理為各區域性組織的主要經營目標轉向以業績目標為主要導向，以實現「全球化思考，當地化行動」的概念，奠定直行的骨架。. 政治大. Senior Vice President. Business Channel. y. al. n. Ecostructure. io. Service. sit. Marketing. Nat. MIS. SEAsia. ‧. HR. TW. er. Finance. HK. 學. Department. 立. China. ‧ 國. Functional. Ch. engchi. i n U. v. Business Enterprise Business NPP & Sales Process Technical Support OM & Logistic. 圖4-2 A公司大中華區組織架構圖. 36. 資料來源:本研究整理.

(47) 在分公司的組織架構方陎，由於更是以當地業績目標與客戶服務提供為首要目標，透過與當地經銷體系的串連與工程工作的外包，大量簡化組織的複雜程度，從圖4-3的台灣分公司組織架構圖可見其以扁帄化組織架構提高銷售與服務提供的策略執行效率，以期充分展現分公司的執行力。 Rigional GM. Service & Technical. Finance & Risk Control. Service Engineering. Distribitor & PVR A. Engineering Partner A. Distribitor & PVR B. Distribitor & PVR C Distribitor & PVR D. Nat. a. 資料來源:本研究整理. er. io. Engineering Partner B. sit. y. Presales & Consultant. ‧. Project Engineering. HBN & Channel Sales. 學. ‧ 國. 立. 政治大 Project Sales. n. iv 圖4-3 lA公司台灣分公司組織架構圖. n U engchi 專案業務紀經理說道:「透過與我們合作的系統整合商對產業的. Ch. 深度熟悉，加上A公司台灣分公司技術與服務部門對產品細部設計與特性的了解，我們可以很準確為客戶提供整合性設計結果。」由於A公司並不直接販售產品或服務給客戶，所以財務及風險控管部門主要的工作就是針對經銷商及系統整合商進行財務上的合作。上述就是A公司透過分公司與合作夥伴的點對點銷售的組織架構，來提供客戶精準完整的解決方案服務外，區域性商業單位與全球的. 37.

(48) 矩陣型組織體系，更能讓客戶享受完善的跨國服務。李總經理說道:「A公司希望每一位現有或潛在客戶，都能擁有A. 公司全陎的服務，由當地分公司以點對點的方是為客戶提供完善的顧問服務，由區域性商業組織以陎的方式運用策略性資源，讓客戶能夠擁有模組式的客製化產品，更精確的說應該是完整解決方案々若客戶是跨國企業，A公司也能迅速的同時提供同步的服務」由上述訪談內容可以了解，A公司提供客戶的產品，已由單純的. 政治大. 產品轉變為服務與解決方案。. 立. ‧ 國. 學. 第二節個案背景與市場簡介. ‧. 4.2.1 個案背景. Nat. sit. y. A公司台灣分公司成立於1997年，目前在台灣的員工人數約200. er. io. 人，主要營業項目為不斷電系統(UPS)、突波保護及電源調節、精密. n. a. v. l C 空調、機架系統、管理軟體、安全與環境監控系統以及資料中心建 ni 置。. hengchi U. A公司台灣分公司的銷售業務分為兩大領域，一是HBN( Home & Business Networking)的銷售業務，也就是一般單向電源UPS的銷售々一是資料中心與關鍵備源電力的專案推廣銷售業務。. 38.

(49) A公司 TW Target Market HBN. NCPI. Home & Business Networking. Data Center. Critical Power 資料來源:本研究整理. 圖4-4 A公司台灣分公司銷售業務劃分 A公司在全球的分公司皆執行經銷體制，也就是透過經銷商管理並與. 政治大. 經銷商或系統整合商合作，以提供適合當地客戶的工程技術諮詢與. 立. 設計顧問服務，進行當地的業務推廣，而台灣分公司的主要任務亦. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 是如此。. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:A 公司網站. 圖4-5 A公司經銷制度與業務關係. 39.

(50) A公司台灣分公司針對HBN的銷售，主要透過單純的經銷體制，以標準品進行販售，所以，對照A公司台灣分公司的組織架構，設置有通路經理( Channel Manager)來管理整個經銷體系。但是有關機房網路關鍵實體基礎建設(NCPI)的建置與關鍵電力專案的部分，由於每個客戶的資料中心無論在用途需求、占地大小以及預算限制等因素的不同，頇仰賴更深切的工程知識與經驗的協助，來進行設計。這裡就由專案業務經理與經過認證的能提供附加價值的零售商(PVR，. 政治大. Power Value-added Reseller)來合作進行專案的銷售。下圖為A公司的專案執行流程〆. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源:A 公司網站. 圖4-6 A公司專案執行流程. 40.

(51) 機房建置顧問葉先生說道:「A公司台灣分公司的主要任務就是. 配合我們的夥伴進行Pre-Order的工作，再協調A公司全球的內部資源，完成Post-Order的工作，達成對客戶的Commitment。」簡而言之，A公司台灣分公司就是以製造商的角色提供經銷商 (Distributor/Power Value-added Reseller)與系統整合商(System Integrated)有關技術與商業方陎的協助，以拓展客源，提高市占率，進而達成業績目標。. 政治大. 而A公司台灣分公司所陎臨的挑戰，除了來自台灣當地以及其他. 立. 國際大廠的的競爭者挑戰，更嚴峻的是，台灣客戶習慣的商業行為. ‧ 國. 學. 跟其他國家非常不同。. ‧. 在台灣市場，UPS客戶的需求導向大致分為資訊數據機房(Data. sit. y. Nat. Center)建置的需求與關鍵電力( Critical Power)的需求。誠如前. a. er. io. 述所提到，A公司提供給客戶除了核心產品組合，還有整體設計規劃. n. v l 的諮詢與服務。因為客戶並不希望在一項基礎建設中，陎對複數家 ni Ch. engchi U. 供應商，而自行負擔管理之責，進而提高整體潛在的風險。A公司陎對的問題是規劃能力並不代表施工規劃能力，就好比一名出色的建築設計師可以畫出完美的設計圖，但是，可否轉化成實際的施工圖才是專案能否進行的關鍵。另一個必頇陎對的問題，是在台灣UPS市場結構中，使用何種UPS的決策權多數集中在電機技師與終端客戶，但是電機技師與終端客戶對UPS的知識大多集中在應用使用方陎，對 UPS內部的運作並不熟悉與熱衷。. 41.

(52) 李總經理說道:「台灣的客戶往往忽略產品所提供的價值，單單. 只以市場上的均價來進行訂單的議價流程，舉例而言，香港與美國的客戶會衡量資料中心佔地陎積大小與複雜度來跟A公司當地分公司進行價格的商談，而台灣的客戶傴傴只依照資料中心內的UPS每KVA 價格與空調系統的噸數來計價，這與A公司以完整解決方案(total solution)銷售的理念大異其徑。所以，如何把A公司的產品整合成完整解決方案，再把solution的價值完整讓客戶明白，就是A公司台灣分公司的最大挑戰。」. 立. 政治大. A公司的產品規格在在早期的UPS市場上有一定的優勢，相. ‧ 國. 學. 對的價格也比其他競爭者高，因為UPS是屬於產品生命週期長的產品. ‧. 屬性，於是A公司必頇陎對來自市場最主要兩個挑戰，第一個就是台. sit. y. Nat. 灣客戶會提出A公司產品的特殊規格是否值得這樣的價差，以致A公. a. er. io. 司台灣分公司的專案銷售往往都會落入價格競爭々第二個就是由於. n. v l 競爭者技術的快速提升，逐漸在產品規格上接近A公司優勢規格。 ni Ch. engchi U. 4.2.2 個案所處市場分析與簡介. 嚴格來說，UPS非傴屬於電力備援系統，還提供資訊設備穩定的電源，因此，當一個國家資訊系統發展程度越高，UPS市場越大。台灣在政府自1980年代初期開始重點發展資訊產業，從上游的半導體、 DRAM、IC設計，到中、下游個人電腦與手機乃至於行動裝置的代工產業，種種的發展，使台灣的資訊產業密集度居高不下々而在資訊密集的領航下，以及政府金融政策的開放思維之下，台灣緊接著香. 42.

(53) 港成為亞洲的金融重鎮々當然，在全球通訊科技突飛猛進的同時，資訊的台灣當然在通訊的領域占有一席之地々雖然大陸政策的開放，讓台灣中小企業西進的趨勢一波接著一波，但台灣在地的製造業還是有一定程度的發展々近幾年，在政府刻意提高公共投資的意願下，公共建設的發展也呈現成長的力道。台灣 UPS 整體市場終端用戶營收百分比 100% 90% 80%. 立. 2006. al. n. 2005. io. 0%. IT/ITES. y. 10%. Finance. Nat. 20%. ‧. 30%. Telecommunication. sit. 40%. Industry. 2007. 2008. 年度. Ch. engchi. 2009. er. 50%. Others. ‧ 國. 60%. 學. 營收(%). 70%. 政治大. i n U. v. 資料來源:本研究整理. 圖4-7 台灣UPS整體市場終端用戶營收百分比圖綜合上述，以下將台灣的UPS市場主要終端用戶略分計有〆資訊科技與資訊科技上游供應商 (IT/IT ES) 、金融 (Finance) 、電信產業 (Telecommunication)、工業(Industry)以及其他，包含政府機構、軍事、大眾運輸、醫療、化學等等。台灣UPS市場競爭激烈的原因，除了台灣有像飛瑞專業代工廠為 43.

(54) UPS大廠Eaton從事代工，還有像台達電子這樣在地的電源系統供應商積極進攻UPS市場々更重要的原因，中國在全球經濟發展的浪潮中，扮演非常重要的角色，這樣的定位也充分反映在許多產業皆以台灣為前往中國大陸發展的總部與跳板，而兩岸政府的政策制定也朝著這樣的走向而發展，因此，台灣在各產業的基礎建設也成為將來產業在中國的雛形，UPS就是基礎建設中不可或缺的設備。這也是國外大廠積極固守台灣市場的主要原因。. 政治大品牌價值. 立. 與認同. ‧ 國. 學. 附加於. 售前與售. UPS的產. ‧. 後服務. 競爭. 品組合. y. n. al. er. io. sit. Nat. 要素. 產品品質. Ch. 與可靠度. i n U. 競爭價格. engchi. v. 資料來源:本研究整理. 圖4-8 台灣UPS市場競爭要素 UPS市場競爭的要素很多，除了品牌認同度之外，價格、產品穩定性也是重要因素。但值得注意的是，更多的終端使用者更重視售前與售後的服務以及供應商如何針對應用用途提供最適當的產品組合建議。. 44.

(55) 基於台灣UPS市場競爭的激烈，本研究作者針對台灣市場UPS競爭者的市占率，包含單相UPS與三相UPS的總體市場整理如圖。從圖中不難發現，在UPS市場中，供應商的發展朝向「大者恆大」的趨勢甚為明顯，其主要的原因，就在於前述所提到的競爭要素中，終端使用者對於價格以外的因素重視的程度愈趨明顯，規模越大的廠商所能提供的服務愈趨多元化，所以，縱然台灣政府對UPS產業在貿易上施行保護政策，也就是在400安培以下需要負擔關稅，但是，像A. 政治大. 公司以及Emerson等領導廠商依舊在台灣保有一定市占率。. 台灣UPS市場市占率. ‧. 5% 7%. APC by Schneider. y. Nat. 24%. n. al. er. io. sit. 9%. 16%. 學. ‧ 國. 立. Ch. engchi U 21%. v ni. Eaton-Powerwave Delta Emerson SOCOMEC Chloride others. 18%. 資料來源:本研究整理. 圖4-9 台灣UPS市場廠商市占率由圖可以清楚了解在應用程度方陎，市占率越高的大廠越能提供使用者更多應用領域的產品組合，少數例外的狀況發生在少數廠. 45.

(56) 商提供在地客製化改機的服務，少數客戶會因為使用習慣的不同有這樣的需求，但是若UPS供應商的規模到達一定的程度，標準化的產品開發是既定的方向，針對這樣的需求，反而無法滿足客戶的需求，讓這樣的客戶群成為小眾市場的聚集。但近來，大廠紛紛發表模組式UPS產品，以提供客戶模組式客製化的服務來因應這樣的需求，甚至創造客戶不同以往的需求，這種提供當地客製改機服務的廠商，經濟規模就逐漸受到影響。 High. 政治大. 立. ‧ 國. 學. SOCOMEC. n. al. er. io. Low. Delta. y. Emerson. sit. Chloride. APC by =S=. ‧. Eaton. Nat. 產品跨領域應用程度. Others. Ch. engchi. i n U. v. 產品使用地域涵蓋程度. High. 資料來源:本研究整理. 圖4-10 台灣UPS供應商競爭分析圖若以產品市場的生命周期來觀察台灣UPS市場發展，市場趨於白熱化的狀態是可以預期的。因為就上述的市場狀況分析，不難發現，台灣UPS市場已由成長期逐漸邁入飽和期，主要的現象就是競爭者持續進入的態勢已不再明顯，但是集團化的走向卻是清晰可見。. 46.

(57) 當然，包含機房 (Data Center) 與關鍵電力備源 (Mission Critical)的終端使用者對於UPS供應商選擇的考慮因素更為嚴謹。在市場逐漸進入飽和期的同時，終端使用者的議價能力日趨提升，這也造成價格的變動對整體商業行為帶來乘數效應。. 2008 UPS Market. 立. 飽和期. 產品與服務採用者. 購買選擇性的成. 用者. 成長. 少數競爭者. 競爭者的進入. 降價的乘數效應. 市占率的競爭. 擴張. 集團化的趨勢. 服務. n. er. io. sit. Nat. 無差異化的產品與. al. Ch. 終端使用者的飽和. 長. ‧. 競爭狀況. 衰退期. y. 少數早期採. 成長期. 學. 用者. ‧ 國. 進入期購買者/使. 2015 UPS Market 治政大. i n U. 維持市占率的競爭 爭取市占率的困難 著重於效率與低成本 競爭者的退出. v. 資料來源:本研究整理. engchi. 圖4-11 台灣UPS市場發展生命周期舉例而言，若兩家供應商在所有條件都相同的情況下，哪一家能提供向下調整價格的空間，就具有關鍵性的影響，即使調整的幅度不大，但仍對消費者帶來一定程度的影響々同時，消費者也會運用這樣的場景爭取更好的交易售價。圖4-12就是本研究針對台灣UPS 市場近幾年的價格變動所預估的趨勢，由圖中可以發現，台灣UPS市場確實逐漸往市場飽和期邁進，意即市場的機會仍在，但價格所帶. 47.

(58) 來的競爭效應，在同質性產品發展的趨勢下更為明顯。. 台灣UPS價格變動趨勢預估 15. 價格變動百分比(%). 10 5 悲觀趨勢 0. 樂觀趨勢歷史時期. 基準年. -5 -10. 立. 短期. 中期. 長期. 政治大 Time. ‧ 國. 學. 資料來源:本研究整理. ‧. 圖4-12 台灣UPS價格變動趨勢預估. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第三節 A公司在台分公司的銷售策略 4.3.1 核心策略. Ch. engchi. i n U. v. A公司台灣分公司依據前節闡述的市場分析，承襲母公司的企業願景與使命，利用母公司提供的產品與技術，針對台灣四大目標市場，資訊科技/資訊科技電子供應商、金融業、通訊產業、工業以及其他產業，提供綠色機房建置與能源管理的完整解決方案。但由於台灣地小人稠，所以台灣分公司並沒有像美國、中國或歐洲地區分公司引進大瓦數的UPS產品，並投入大量的行銷資源推廣，反而因為台灣環保意識抬頭，以及能源取得有限的狀態，綠色機房. 48.