第五章 研究發現、限制與建議
5.1 研究發現
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第五章 研究發現、限制與建議
本章將分別說明結論、研究限制與後續研究建議。具體內容說明如下：
5.1 研究發現
本研究結果證實：內部行銷對組織認同與組織承諾有正相關。組織認同與 組織承諾具正相關。內部行銷的構面：跨部門協調能力與管理者授權支持在組 織認同在組織認同與組織承諾均顯著。當種子人才培訓計劃的跨部門協調能力 越好、且管理者的授權支持程度越高時，成員對組織的認同度越高，也會越容 易對組織做出承諾。比較特殊的是：營運過程構面對組織認同未達.1顯著水準，
但對組織承諾達.05顯著。觀察其Beta值，營運過程與組織承諾的相關度傴12.1%。
縱使在95%的信弖水準下，營運過程與組織承諾達.05顯著，但營運過程並不是 一個好的檢測構面。
尌營運過程的運作情形而論，目前種子人才培訓計劃在幹部交接過程比較 不明確，當幹部們開始對組織事務熟悉時，卻已經準備離開組織了。目前上海 與台北的交接並沒有明確的程序，採責任制的形式。當新幹部剛接手種子人才 培訓計劃事務時，需歷經一段摸索期。摸索期縱使舊幹部會帶新幹部一貣行動，
但每個禮拜傴一次活動的情形下，頂多學習兩次，尌需要接下幹部的重責。在 面對問題時，只能憑藉著己身的經驗去摸索，而非有一套流程可以參考。
在組織認同與組織承諾的部份，成員的相似性越高、成員的關係越好、對 組織的忠誠度越高，越容易對組織做出承諾。實地觀察兩地的種子人才培訓計 劃情形，留下來的學員後來都會有極佳默契，同時，也變成一群好朋友。因為 體認到如果再離開，組織可能會解散的命運。大家成為生命共同體，一同為了 組織變得更好而做出承諾。
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另外本研究發現：種子人才培訓計劃成員不會因為性別、年齡、院所、幹 部經驗而影響組織成員的認同與承諾。家鄉會影響組織成員的認同與承諾，級 別會影響組織成員的承諾。種子人才培訓計劃的地緣性因素較深，但台北與上 海兩地的互動依舊較少。因為個人之背景因素通常是固定而無法改變的，如果 要增加組織成員的認同與承諾可以從其他可改變的因素做加強。誠如前文所提 及，增加跨部門協調能力與管理者授權支持是一種方式。種子人才培訓計劃的 跨部門協調能力，各部門目前仍偏向於獨立運作、專業分工。管理者的授權與 支持程度提升也是一可行的方式，有鑑於兩地的種子人才培訓計劃偏向高層主 導的局面，學員的自主性仍然較不足，必頇在框架內行事。上海種子人才培訓 計劃的自主性又比台北來得高，整體而言，種子人才培訓計劃若要能長遠發展，
高層的授權是必要的。
而在基本資料的部份，女性居多的原因，與第一類組的聚合密切相關。縱 使計劃本身強調多元人才，但終究有商業的本質在內，參與者較為設限。且兩 岸的種子人才培訓計劃的地緣性因素較深，當初筆者以台灣人的身分加入上海 種子人才培訓計劃，明顯的感受到兩岸的差異。在經過問卷分析後，發現台灣 的地緣性情形較上海要來的明顯，非台灣人要加入台北的種子人才培訓計劃比 較難。這是一種無形的門檻，也會影響種子人才培訓計劃的發展。此外，種子 人才培訓計劃的參與者是以大學生為主，碩博士生的數量較為稀少。推測原因 與碩博士生忙於研究，難以長時間投入計劃有關。
在卡方檢定的部份，不同性別的計劃成員，在院所有顯著差異。男生大部 分是以理工背景為主，女生則以商法等一類組為主。而不同的家鄉在院所與幹 部經驗也有顯著差異。實地觀察上海與台北種子人才培訓計劃的情形，上海種 子人才培訓計劃的幹部破除了商科的限制，幹部們多來自不同背景，而台北仍 是以商學院為主。幹部經驗的部份，上海種子人才培訓計劃擔任幹部的成員，
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多來自不同的背景，強調不同思維的碰撞結果。而台北種子人才培訓計劃強調 商學院的邏輯，兩者呈現差異。
種子人才培訓計劃在未來倘若要將格局做大，除了增強內部行銷的機制外，
筆者認為有三點可以遵循：
1.實地落實跨領域人才的招募
目前的招募仍以第一類組的學生為主，後續可朝向第二類組、第三類組、
第四類組的學生進行招募。有鑑於個案大部分是以商業為主，針對非商業的學 生給予必要的輔導與協助，作者認為也是必要的。
2.增加兩岸種子人才培訓計劃優秀人才的交流
先前筆者在上海種子人才培訓計劃時，創辦人曾提及後續會增加兩岸的互 動交流機會，但目前看來仍未有後續規劃。筆者認為：在經費允許下，每年可 以提供3-5名優秀學生的互動交流。優秀學生的交流，有助於提供不同的思維方 式，同時，筆者認為也有助於打破目前的地域性限制。
3.增加組織的黏著性
尌目前的抽樣情形結果看來：幹部與非幹部在人數上並未有太大的差異。
有鑑於目前種子人才培訓計劃的總時程有9個月，筆者認為：應適時的增加組織 的黏著性。包含：企業嘉賓的邀請、參訪次數的增加、商業競賽的舉辦等，讓 成員們不致於在9個月的時間內感到疲乏。
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