研究結果討論

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第五章 討論與建議

本章將針對各研究假設與結果進行討論，並對本研究之限制與建議提出討 論，最後則整合本研究結果來闡述其學術與實務應用之貢獻。

第一節 研究結果討論

一、研究假設檢驗結果

假設一：領導才能對組織使命具有正向且顯著的影響

Huey(1994)認為領導者的重要性在於發展與指導組織應完成的使命與目 標，正確的組織使命能引領組織邁向成功(Fashami & Moghadam, 2013)。本研究 以 Sternberg(2003)的 WICS 領導模式出發，主張有效能的領導者需具有智慧、智 力、與創造力，且能使這三種才能產生綜效，並以王立璇(2011)修改自陳力睿(2010) 根據 Sternberg(2003)之定義所建構的領導才能量表進行測量。研究結果顯示，領 導才能確實對於組織使命有正向顯著的影響，其解釋變異量為 69% (p<.01)。由 本研究結果可知，組織領導者若具備智慧、智力、與創造力，則可視為具有領導 才能的領導者，表示領導者能運用智慧確保組織使命有考量重要關係人的利益，

能運用智力去評估組織使命的合理性以及如何落實它，能運用創造力發展組織應 完成的使命與目標，帶領組織往正確的方向前進。

假設二：領導者智慧對組織使命具有正向且顯著的影響

領導者智慧是指領導者能運用智力、創造力與知識，在多數人的利益中取得 平衡(Sternberg, 2003)，即能取得「共善、兼利、衡時、權境」之間的平衡(陳利 銘，2006)。本研究採用 Sternberg(2003)的定義，並以王立璇(2011)修改自陳力睿 (2010)根據 Sternberg(2003)之定義所建構的領導者智慧量表進行測量。研究結果 顯示，領導者智慧確實對於組織使命有正向顯著的影響，其解釋變異量為 63%

(p<.01)，此結果呼應 Sternberg(2005, 2007)提出領導者智慧與領導效能有正向關 聯的觀點，顯示領導者若追求個體、他人、組織之間的共同利益，對於是否能正 確賦予組織存在的目的與目標很重要，並進而對組織發展方向有正向影響力。

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假設三：領導者實用智力對組織使命具有正向且顯著的影響

領導者實用智力為運用從經驗中習得的隱性知識，去適應、形塑環境並解決 生活問題(Sternberg, 2003)。本研究採用 Sternberg(2003)的定義，並以王立璇(2011) 修改自陳力睿(2010)根據 Sternberg(2003)之定義所建構的領導者實用智力量表進 行測量。研究結果顯示，領導者實用智力確實對於組織使命有正向顯著的影響，

其解釋變異量為 62% (p<.01)。組織所處的外在環境不斷地變化，應時常釐清組 織存在的目的，以確保組織往正確的方向前進，由本研究結果可知，組織領導者 若能善加運用日常經驗習得的知識，形塑環境或解決問題，將能使組織使命得以 維持或能因應環境變化而發展新的組織使命，因此此一結果，頗能呼應

Sternberg(2003)之觀點。

假設四：領導者分析智力對組織使命具有正向且顯著的影響

分析智力反映傳統智力的定義，包含記憶能力與分析能力，即對訊息加以回 憶、再認、分析、評估與判斷的能力(Sternberg, 2003)。本研究採用 Sternberg(2003) 的定義，並以王立璇(2011)修改自陳力睿(2010)根據 Sternberg(2003)之定義所建構 的領導者分析智力量表進行測量。研究結果顯示，領導者分析智力確實對於組織 使命有正向顯著的影響，其解釋變異量為 61% (p<.01)，顯示領導者若具有回憶、

再認、分析、評估與判斷的能力，則能評估構想的合適性並做出對的決策，而組 織使命的建立或維持可歸為領導者需要制定的決策之一，因此若領導者具備分析 智力，能使其正確地分析組織存在的目的與應完成的目標，進而維持或發展組織 使命。上述結果頗能反映 Sternberg(2003)之論述。

假設五：領導者創造力對組織使命具有正向且顯著的影響

二十一世紀科技進步，使組織所處的外在環境不斷地變化，帶給企業越來越 嚴峻的挑戰，若企業不具備創造力，則可能很快就會被環境所淘汰。創造力是指 能產生相對新穎、高品質、適合當下任務的構想與行動的能力(Sternberg, 2003)。

本研究採用 Sternberg(2003)的定義，並以王立璇(2011)修改自陳力睿(2010)根據 Sternberg(2003)之定義所建構的領導者創造力量表進行測量。研究結果顯示，領

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導者創造力確實對於組織使命有正向顯著的影響，其解釋變異量為 57%

(p<.01)。Sternberg(2008)指出擁有豐富創造力的個體通常具有某些特徵，包含問 題再定義、問題分析、推銷購想、了解知識如何幫助或阻礙創造力思考、具適度 的冒險精神、願意克服困境、相信自己能達成任務、忍受不確定性、找到強化內 在動機的外在酬賞、持續增長智力等，此研究結果呼應 Sternberg(2008)的觀點，

顯示若領導者具備上述特徵，在維持或發展組織應完成的使命與目標時，能產生 適合當下環境的構想、評估目標可行性，使組織能因應環境變化修正、發展、或 維持組織使命。

假設六：組織使命對企業社會責任具有正向且顯著的影響

組織應將社會責任融入組織存在的目的與組織文化中，形成關注與實踐企業 社會責任的氛圍，使組織領導者及所有員工在制定決策與採取行動時，能主動地 落實企業社會責任(沈海軍，2010)。組織存在的目的通常反映在其組織使命中，

組織使命可回答組織根本的問題，並作為組織決策時的重點指導，激勵員工朝向 一致的目標(鄧熙華，2009)。本研究採用鄧熙華(2009)的定義，並以鄧熙華(2009) 根據 Bart(1999)及 Bartkus, Glassman 與 McAfee(2006)之定義所建構的組織使命量 表進行測量。研究結果顯示，組織使命確實對於企業社會責任有正向顯著的影 響，其解釋變異量為 72% (p<.01)。本研究結果意涵為，若組織清楚地知道本身 存在於社會的目的，在組織所制定的使命中，越可能反映組織、經濟、與社會的 利害關係人之需求，進而落實企業社會責任的概念。

假設七：企業社會責任對因應金融海嘯策略具有正向且顯著的影響

企業社會責任為組織自願地從事有益利害關係人的行動，其所涵蓋的內容，

從組織內部管理到組織外部的環境保護、社區參與等(Carroll, 1979, 1991)，而其 涵蓋的對象包含組織的利害關係人(如員工、股東等)、經濟的利害關係人(如客 戶、供應商等)，以及社會的利害關係人(如社區、政府、環境等)(Werther& Chandler, 2005)。本研究採用 Carroll(1979, 1991)及 Werther 與 Chandler(2005)對於企業社會 責任與組織利害關係人的定義，並以黃營杉與齊德彰(2005)所建構的企業社會責

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任量表進行測量。研究結果顯示，企業社會責任確實對於因應金融海嘯策略有正 向顯著的影響，其解釋變異量為 75% (p<.01)，此結果呼應經濟學者馬凱提出因 應金融海嘯的根本解決之道為使資本主義變成「慈悲與幸福的資本主義」的觀點 (張裕隆，2013)，顯示若組織缺乏或忽略企業社會責任，當外在環境產生重大改 變時，可能使組織或全球經濟體瞬間遭受重大負面衝擊，換句話說，若組織在做 任何決策時皆能考量利害關係人的權益，則可使組織落實因應金融海嘯策略，並 能有效因應外在環境產生的重大改變。

假設八：因應金融海嘯策略對組織幸福感具有正向且顯著的影響

金融海嘯使全球許多組織面臨財務困境、減薪、大規模裁員等處境，張裕隆 與呂伊萍(2013a)在研究中指出，組織可以透過強化領導力、因應金融海嘯之策 略、組織健康管理等面向，有效因應外在環境的重大改變，其中因應金融海嘯之 策略包括「強健體質」、「藍海策略」、「核心技術升級」等。本研究依據張裕隆與 呂伊萍(2013a)的觀點，自行建構的因應金融海嘯策略量表進行測量。研究結果 顯示，因應金融海嘯策略確實對於組織幸福感有正向顯著的影響，其解釋變異量 為 62% (p<.01)，此研究結果呼應張裕隆與呂伊萍(2013b)提出落實因應金融海嘯 策略可能有效解決金融海嘯帶來的衝擊之觀點，顯示若組織能落實因應金融海嘯 策略，則能有效因應金融海嘯帶來的衝擊，使組織免於財務危機、減薪、裁員等 處境，組織便能提供成員較好的工作環境、待遇與福利，進而使組織成員提升對 組織整體性的評價，亦即組織幸福感。

假設九：因應金融海嘯策略對組織競爭力具有正向且顯著的影響

本研究亦探討因應金融海嘯策略對於組織競爭力的直接效果，研究結果顯 示，因應金融海嘯策略確實對於組織競爭力有正向顯著的影響，其解釋變異量為 72% (p<.01)，表示因應金融海嘯策略不僅能透過組織幸福感間接影響組織競爭 力，更能直接影響組織競爭力的表現。本研究結果意涵為，當組織能有效落實因 應金融海嘯策略時，例如：「強健體質」、「藍海策略」、「核心技術」等，表示其 可以利用本身擁有的核心資源/技術開發新市場與新客戶，或者是採取策略聯盟

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等方式，有效因應外在環境(金融海嘯)所發生的重大改變，並取得其它組織無法 學習的競爭優勢，提升組織競爭力。

假設十：組織幸福感對組織競爭力具有正向且顯著的影響

領導者可以透過組織訂定的制度、與塑造的工作環境影響組織層次的幸福 感，組織幸福感是組織取得競爭優勢的核心驅動力，它能幫助組織整合其組織、

策略、品牌、文化、人才等能力，使組織形成持久和健康的競爭力(段俊平，2012)。

本研究依據 Warr(1987)、Kanji 與 Chopra(2009)、臺北市政府勞動局幸福企業獎 評選指標(2013)的觀點，自行建構的組織幸福感量表進行測量。研究結果顯示，

組織幸福感確實對於組織競爭力有正向顯著的影響，其解釋變異量為 73%

(p<.01)。顯示領導者可以透過公司政策、管理行為等方式提升組織幸福感，例如：

提供員工良好的薪資福利、倡導同仁相互關懷、給予員工有工作輪調的機會等，

組織不一定需要花費大量金錢、資源才能提升己身的競爭力，而是可以透過改善 組織的工作環境來改變員工對組織的評價，進而使組織競爭力上升，為組織帶來 長遠的利益。

假設十一：組織競爭力對組織績效具有正向且顯著的影響

假設十一：組織競爭力對組織績效具有正向且顯著的影響