第二章 文獻探討
第一節 領導才能與組織使命
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第二章 文獻探討
本研究欲探討領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組 織幸福感、競爭力、與績效之關係。以下的文獻探討主要分為三個部份，第一部 分將回顧領導才能與組織使命之相關研究，並探討兩者之關連性；第二部分將根 據文獻探討企業社會責任、因應金融海嘯策略與組織幸福感之關連；第三部分則 探討組織競爭力與績效，最後則嘗試整合本研究的研究架構，亦即整合領導才 能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、競爭力、與績 效之關係。
第一節 領導才能與組織使命
一、領導才能(Leaders’ Skills)
（一）領導意涵(Leadership)
Rosenbach 與 Taylor(1993)說：「領導力是指有能力『匯集眾人之力，成就眾 人之事』，若非領導力，此事即無法成就；或避免某事，若非領導力，此事即會 發生」(Shriberg, Shriberg 與 Kumari 著，吳秉恩譯，2006)。領導學大師 Bennis 曾說：「沒落的組織通常都是管理過度，領導不足」(鄧東濱，1993)。此外，管 理學大師 Drucker 也說：「如果沒有經理人的領導，生產資源始終只是資源，永 遠不會轉化為產品。經理人的素質和績效是企業唯一能擁有的有效優勢」
(Drucker 著，齊若蘭譯，2004)。上述觀點皆指出「領導」對於組織的重要性，
不同學者對於領導亦給予不同的定義，整理如下表 2-1 所示：
表 2-1 領導定義彙整
年代 學者 定義
1984 Rauch & Behling
領導是在一個有組織的團體中藉由影響活動來達 成特定目標的過程。
1986 Richards & Engle
領導是清楚地表達願景、將價值觀具體化、及創 造一種能夠達成成功的環境。
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1990 Jacobs & Jaques領導是一種藉由提供有意義的方向來凝聚努力，
資料來源：1.組織領導學(頁 4-10)，宋秋儀(譯)(Yukl 原著)，2006，華泰文化。
2.領導學－原理與實踐(頁 5-6)，吳秉恩(譯)(Shriberg, Shriberg 與 Kumari 原著），2006，智勝文化。
3.管理學(十版)(頁 450)，林孟彥、林均妍(譯)(Robbins 與 Coulter 原 著)，2011，華泰文化。
（二）領導才能(Leaders’ Skills)
Sternberg(2003)嘗試將 WICS 模式應用於組織領導並主張一個有效能的領導 者，需具有智慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，並能使這三種
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才能產生綜效(synthesized)。換言之，有效能的領導者需具備創造力才會產生新 的構想，需要分析智力(analytical intelligence)評估構想的合理性，更需要實用智 力(practical intelligence)以實現構想並說服他人接受；除此之外，領導者亦需要智 慧確保此構想是否考量所有人的利益(Sternberg, 2005)。WICS 模式認為智慧、智 力、與創造力皆屬於技能(skills)，並具有態度傾向(dispositions)之性質，例如：
個體欲展現其創造力，除了具有創新的技能外，個體也必須擁有願意求新的態度 傾向(Sternberg, 2007)。WICS 模式不僅以簡化的方式來解釋領導效能，更主張智 慧、智力、與創造力皆屬於技能，可以透過訓練或經驗學習與改變
(modifiable)(Sternberg, 2003, 2005, 2007)。近年來，由於領導才能已為業界所熟悉 與廣泛接受，且才能亦包括技能、態度、知識等，因此本研究以領導才能指稱 WICS 模式，以下分別介紹智慧、智力及創造力的內涵。
1. 智慧(wisdom)
智慧是指能運用智力、創造力與知識，在個體、他人、組織長期與短期的利 益中取得平衡，以達到共善(common good)的目標，並適應、選擇與形塑環境 (Sternberg, 2005, 2007)。簡言之，一位具有智慧的領導者，即能取得「共善、兼 利、衡時、權境」之間的平衡(陳利銘，2006)。
智慧的個體具有五種構成知識，分別為：(1)豐富的陳述性知識，即有關生 活狀態及其變化的一般與特定知識；(2)豐富的程序性知識，即有關生活事件之 判斷與決策的一般與特定知識；(3)人生脈絡主義(life span contextualism)，即有關 生活脈絡和時間關係的知識；(4)相對主義(relativism)，即了解個體在價值、目標 的優先順序有所差異的知識；(5)不確定性，即有關處理不可預期、不確定性事 件的知識(Sternberg, 2003)。
從上述的定義和五種智慧構成知識，可歸納智慧是個體從生活事件與經驗中 學習，運用習得的知識平衡自己、他人與組織的利益，最終希望達到對所有利害 關係人共善的目標。
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10 2. 智力(intelligence)
本研究在 WICS 模式中所指的智力並非傳統智力，而是成功智力(successful intelligence)，其內容涵蓋範圍較傳統智力廣泛。具有高傳統智力者不一定能成為 一位有效能的領導者，因為其部屬可能難以了解其想法並產生溝通困難，進而使 組織無法達成目標(Williams & Sternberg, 1988)。成功智力意指在個體所處的社會 文化環境下，個體在生活中達到自己成功標準的能力，包含實用智力(practical intelligence)與分析智力(analytical intelligence)(Sternberg, 2003)。
實用智力意指運用從經驗中習得的知識，有目的性地適應、選擇與形塑環境 並解決生活問題，而實用智力的主要根源為隱性知識(tacit knowledge)。隱性知識 主要的特徵為：(1)是一種透過經驗而習得的知識，難以從正規教育獲得；(2)具 程序性知識的特徵，個體知道如何做某事，但卻難以清楚說明如何去展現行為；
(3)用來達成個人目標層次的能力(Sternberg & Hedlund, 2002)。
分析智力反映傳統智力的定義，包含記憶能力與分析能力，即對訊息加以回 憶、再認、分析、評估與判斷的能力。成功智力需結合實用智力與分析智力，若 領導者只具備實用智力，其可能說服他人接受構想，但是無法有效領導組織朝目 標前進；而領導者若僅具分析智力，其可能擁有豐富的知識，但是未必能有效運 用或說服他人(Sternberg, 2008)。因此，有效能的領導者須能結合實用智力與分析 智力，進而影響組織達成目標。
3. 創造力(creativity)
創造力是指能產生相對新穎、高品質、適合當下任務的構想與行動的能力 (Sternberg, 2003)。對領導者來說，產生創新的構想與行動能吸引並說服他人追 隨，因此，創造力是領導者不可或缺的能力(黄静，2010)。Sternberg(2008)指出 擁有豐富創造力的個體通常對其生活展現創造力態度且具有以下十項特徵：
(1) 問題再定義(problem redefinition)，即採取有別於一般人的思維重新定義 問題。
(2) 問題分析(problem analysis)，即分析其解決方式是否為最好的選擇。
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(3) 推銷購想(selling solutions)，即說服他人了解其構想的價值。
(4) 了解知識如何幫助或阻礙創造力思考(recognizing how knowledge can both help and hinder creative thinking)，即知道專業知識可以幫助亦能阻 礙創造力。
(5) 具適度的冒險精神(willingness to take sensible risks)，即了解具創造力的 構想會遭遇合理的風險。
(6) 願意克服困境(willingness to surmount obstacles)，即排除阻礙以實現具創 造力的構想。
(7) 相信自己能達成任務(belief in one’s ability to accomplish the task at hand)，即自我效能感。
(8) 忍受不確定性(willingness to tolerate ambiguity)，即了解可能需要等待一 段時間，才能獲得期待的結果。
(9) 找到強化內在動機的外在酬賞(willingness to find extrinsic rewards for the things one is intrinsically motivated to do)，即主動尋找支持他們創造力的 環境。
(10) 持續增長智力(continuing to grow intellectually rather than to stagnate)，即 持續從經驗中學習。
在創造力的技能方面包含以下三項：
(1)選擇性登錄(selective encoding)，即篩選相關訊息並排除無關訊息的能力 (2)選擇性比較(selective comparison)，即聯結新知識與舊知識的能力。
(3)選擇性組合(selective combination)，即組合相關訊息的能力。
從上述的定義、十種態度特徵與三項技能，可歸納領導者須具備創造力，以 產生適合當下任務的新穎構想，使組織朝向正確的方向與目標前進。
綜合上述關於領導才能的概念可以看出，一位有效能的領導者必須能結合智 慧、智力、創造力三種才能以產生綜效，這三種才能是相互作用並且缺一不可。
領導者若缺乏智慧則可能唯利是圖於自身；若缺乏智力則可能無法有效地評估構
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想合理性或落實構想；若缺乏創造力則無法提出新穎的構想以面對環境的變化。
本研究將領導才能定義為：「領導者充分使用其智慧、智力、與創造力，尋求組 織以及所有利害關係人的長期與短期利益」。由於領導者為引領組織達成目標的 人，因此本研究欲探討若領導者具備上述的領導才能是否會對組織使命造成正向 的影響，接下來將繼續探討兩者之間的關係。
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13 二、組織使命(Organizatinal Mission)
（一）組織使命意涵
組織存在的目的往往反映在其組織使命中，而正確的組織使命能引領組織邁 向成功(Fashami & Moghadam, 2013)。Drucker 認為組織應該發展其特有的組織使 命，並試著釐清三個問題：「組織的業務是什麼？(What is our business)」、「組織 的業務將是什麼？(What will it be)」、「組織的業務應該是什麼？(What should it be)」，透過這三個經典問題界定組織使命後，組織才能進一步設定目標、發展策 略、集中資源並有所行動，唯有這樣，組織才能管理績效(Drucker 著，李芳齡譯，
2011)。
Bart(1999)認為「組織使命乃是一個正式化的文件，用來定義組織獨特、持 久的目的」。使命是組織行動力的依據，指引組織成員如何思考與行動(Ireland &
Hitt, 1992)。此外，組織使命也可定義為「組織在社會經濟發展中所應擔當的角 色和責任」(陳龍潭、廖勇凱，2011)，也就是組織存在的理由與目的。楊錫懷(2004) 指出組織使命包含兩個部份：組織哲學與組織宗旨，組織哲學是組織在生產經營 的活動中所確立的價值觀、態度、信念與原則；而組織宗旨則是組織現在和未來 應從事什麼活動並成為什麼樣的組織。至於其他學者對組織使命的定義，則如下 表 2-2 所示：
表 2-2 組織使命定義彙整
年代 學者 定義
1990 Peter M. Senge
使命指定一個方向，它告訴組織成員何以他們會 在一起工作，並如何為這個世界做出貢獻，使命 在長遠的旅程中扮演著熱情與耐性的角色。
1991 Collins & Porras
使命是一種清楚且強迫性的目標，這個目標可使 得成員努力方向一致，而生動活潑的描述，將使 命由概念轉為充滿活力，且吸引人的文字描述。
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& Heimovics
組織使命應反應出組織的現在與渴望中的未來，
並明確的指示出如何去測量它，成功的朝向渴望 的未來發展。
2002 Frances Hesselbein
使命是我們航海時的座標，萬事以使命為起始，
Bart 與 Tabone(1998)認為組織使命是增加組織績效的驅動器，它透過以下八 種方式影響組織成員的行為：
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錢廷仙(2001)認為使命具有以下六項功能：
1. 導向功能，即組織使命是對組織高層次目標的概括，貫穿於組織活動的 始終，就像海上一盞不滅的導航燈，引導組織朝目的地前進。
2. 激勵功能，即透過教育訓練，讓組織使命根植於員工心中，能促使員工 產生高層次的自我實現需求，又能提高組織活動的結果對個人的價值。
3. 協調功能，即透過組織使命的確立，能培養團隊合作精神，又能強化組 織成員與組織整體目標的協調與回饋。
4. 凝聚功能，即組織使命能建立組織與成員之間的相互依存關係，使個人
4. 凝聚功能，即組織使命能建立組織與成員之間的相互依存關係，使個人