第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
領導學大師 Bennis 曾說：「沒落的組織通常都是管理過度，領導(lead)不足」
(鄧東濱，1993)，而 Rosenbach 與 Taylor(1993)指出：「領導力(leadership)是指有 能力『匯集眾人之力，成就眾人之事』，若非領導力，此事即無法成就；或避免 某事，若非領導力，此事即會發生」(Shriberg, Shriberg 與 Kumari 著，吳秉恩譯，
2006)。除此之外，Huey(1994)認為領導者的重要性在於發展與指導組織應完成 的使命與目標，並開創組織環境與氣候。綜合上述，則可發現「領導者」對於組 織能否達成目標、完成組織使命具有相當重要的影響力。
Bart, Bontis 與 Taggar(2001)認為高階領導者之重要角色即是建立組織成員的 集體意圖(unity of purpose)，並增加員工對組織使命的了解與接受度，也就是說，
對領導者而言，最重要的任務即是確立組織存在的目的，若員工能清楚地掌握組 織使命，則能使組織做出有效的決策並往正確的方向邁進。
另外，在 Sternberg(2003)提出的領導模式 WICS 中，主張一個有效能的領導 者，需具有智慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，並能使這三種 才能產生綜效(synthesized)。再者，有研究指出領導者智慧、智力與創造力皆對 決策品質具有正向顯著的影響(陳力睿，2010)，而組織使命的建立或維持可歸為 領導者需要制定的決策之一，因此，一位有效能的領導者將可建立或維持組織使 命。
管理學大師 Drucker 認為要瞭解一個組織，必須從其組織使命開始，而組織 使命必須寓於組織本身之外，也就是社會，因為組織是社會的一個器官(Drucker 著，胡瑋珊、張元䕒與張玉文譯，2005)。近年來，社會對企業的信任日漸惡化，
企業漠視社會公益的事件屢見不鮮，例如：2001 年美國安隆（Enron）集團涉及 詐欺等不法勾當、2008 年全球金融海嘯之引發，以及近年來台灣的集團建設行 賄弊案、大企業排放毒水、食品安全風暴：黑心大廠賣假油、混充米等。這些事
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件不僅造成投資人的損失，更重創企業聲譽，而造成這些事件的關鍵在於企業的 領導者只看到短期利益，沒有考量到長期的企業形象、品牌、文化與永續經營的 議題(陳智華，2013)。
上述提及漠視企業社會責任(corporate social responsibility, CSR)的事件中，尤 以 2008 年全球金融海嘯帶來的負面影響最大，美國次級房貸風暴使投資銀行雷 曼兄弟倒閉，進而波及全球，造成全球股市崩盤、投資人恐慌性賣壓、外資撤離，
而其它產業亦受到信貸緊縮、出口訂單減少等壓力，紛紛面臨財務困境、減薪、
大規模裁員等處境(郭秋榮，2009；蔡佩宜，2009)。許多國家從貨幣、財政、與 金融政策方面來因應問題，然而，許多學者認為引發全球金融海嘯的原因並非美 國次級房貸風暴，而是貸款機構為了追求組織及個人短期利益極大化，改造各種 貸款方式成為新的金融商品，重新包裝並於全球兜售，忽視貸款者是否有能力償 還的問題，因此，無視貸款機構應持有的「企業社會責任」才是造成金融海嘯的 關鍵因素(錢為家，2009)。
企業社會責任的概念最早由 Sheldon(1924)提出，其認為組織的經營者需負 起「滿足產業內外各種人類需要」的責任(王蕙珍，2007)，企業社會責任的具體 作法包括遵守汙染防治法、提供員工發展的管道、保護消費者健康、投入社區教 育、慈善捐款、創造就業機會等，許多作法看似犧牲短期利潤，實質上卻增加眾 人的長期利益(陳信升，2013)。近年來，國內許多標竿企業也開始落實企業社會 責任的概念，例如：2003 年由統一企業、統一超商共同捐助成立千禧之愛健康 基金會，投入預防醫學社會教育，改變民眾預防重於治療觀念，具體展現保護消 費者健康、投入社區教育的作法；而台灣積體電路製造公司自 2010 年起，率先 規劃將晶圓廠區變成綠色園區，強調資源共享，有效節省能源、水資源，促進廢 棄物減量或再利用，落實環境保護、永續經營的概念。
針對企業社會責任對組織的影響，張裕隆與呂伊萍(2013a)進一步從組織發 展(OD)的觀點出發，並採取行動研究的取向，其研究結果指出組織可以透過強 化領導力、「因應金融海嘯之策略」、組織健康管理等面向，有效因應外在環境的
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重大改變，而張裕隆與呂伊萍(2013b)在後續研究中亦指出落實「藍海策略」、「強 健體質」、「成本價值」等「因應金融海嘯策略」，則能提升組織健康管理，使組 織成員在學習與發展、人際互動與支持方面獲得提升，並免於財務危機、減薪、
裁員等處境。因此，組織若能落實企業社會責任，則能使組織有效因應外在環境 發生重大改變時所帶來的負面影響，使得組織能提供成員較好的工作環境、待遇 與福利，提升組織幸福感。
幸福感的概念源自於兩種哲學觀點，分別為古希臘哲學家 Aristippus 提出的 快樂論(hedonia)與 Aristotle 提出的幸福論(eudaimonia)(饒家榮，2012)，而近年來 心理學家大力提倡正向心理學(positive psychology)，Seligman 認為正向心理學的 研究範疇包括三個部份，分別為正向經驗、正向特質、與正向組織(黃俊傑，
2008)，而本研究以正向組織的角度切入，探討構成組織幸福感(organizational well-being)的因子。Warr(1987)認為要瞭解工作幸福感，必須先從九個環境因子 著手，其中包括環境的多變性、金錢的可得性、物理的安全性、人際互動的機會 等(Muchinsky, 2000)，Kanji 與 Chopra(2009)認為領導者可透過四種心理社會工作 條件形塑組織幸福感，經濟學者馬凱認為，解決金融海嘯的根本之道為使資本主 義變成「慈悲與幸福的資本主義」，並提出「企業五德」的概念，分別為慈悲、
幸福、誠實、綠色、成長，若企業能實行五德，則能夠形塑成幸福組織(張裕隆，
2013)。除了上述學者提出的研究面向，近年來政府機關亦開始關注組織幸福感 的議題，例如：臺北市政府勞動局自 2011 年起頒發幸福企業獎，鼓勵企業重視 組織幸福感，並營造幸福友善的勞動環境。組織幸福感是組織取得競爭優勢的核 心驅動力，它能幫助整合其組織、策略、品牌、文化、人才等能力，且提升組織 幸福感能為組織帶來長遠的利益，使組織形成持久的競爭力並提升組織績效(段 俊平，2012)。
組織競爭力(organizational competitiveness)的概念最早是由 Selnick(1957)所 提出(徐家偉，2007)，其認為能夠使一個組織比其他任何組織，做得更好的特殊 因素就是企業的(特殊)能力，若從資源基礎論出發，組織的競爭優勢則來自於本
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身擁有的有形或無形的資源(Wernerfelt, 1984)。Barney(1991)認為組織若想取得競 爭優勢，其核心資源必須具有價值性、稀少性、難以模仿、與難以取代等四項特 性，而 Prahalad 與 Hamel(1990)指出組織唯有具備核心能力並有效地利用核心資 源，組織才能適應市場變化、滿足顧客需求，進而提升組織競爭力。張裕隆(2005a) 指出高績效的組織相較於低績效的組織，具備「核心能力」以及「快速適應環境」
的能力，顯示具備核心能力能有效預測組織競爭力與組織績效，而陳忠仁與賴秋 燕(2004)在其研究中亦發現，提升組織競爭力有助於增加產品性能、研發新產 品，並創造進入新市場的契機，進而提升組織獲利，許多研究亦支持提昇組織競 爭力對於組織績效具有正向的影響力(李元墩、吳濟民，2004；朱瑜、王雁飛，
2010)。
綜合以上探討，組織領導者所具備的領導才能會影響能否建立或維持組織使 命，而組織使命又會影響組織在企業社會責任、因應金融海嘯策略、與組織幸福 感的展現，最後，組織幸福感則會影響組織競爭力與組織績效。總而言之，本研 究欲進行領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、
競爭力、與績效之關係的驗證與整合。此外本研究亦嘗試建立領導、競爭、幸福 力之整合模式，以提供企業組織進行診斷與發展，進而提昇組織績效與競爭力！
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