第二章 文獻探討
第三節 組織競爭力與組織績效
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第三節 組織競爭力與組織績效
一、組織競爭力(Organizational Competitiveness)
（一）組織競爭力意涵
組織競爭力的概念最早是由 Selnick(1957)所提出(徐家偉，2007)，其認為能 夠使一個組織比其他任何組織，做得更好的特殊因素就是企業的(特殊)能力，而 Penrose(1959)認為組織要能獲利，除了擁有獨特的資源外，更須具備有效使用資 源的獨特能力。不同學者對於組織競爭力以不同的觀點切入，可區分為定位理論 (position theory)與資源基礎論(resource-based theory)兩大學派。
至於定位理論學者 Porter(1980)則以外在環境分析組織競爭力，提出五力分 析模式(五力即現有競爭者、潛在新進者、替代產品、消費者、與供應商)分析組 織的獲利能力及其在產業中的定位，而組織可採取低成本、差異化、與集中化三 種策略增加組織在產業內的競爭力。不同於定位理論學者採取由外向內的分析方 式，持資源基礎論者則以由內向外的方式進行分析，強調組織應利用持有的特殊 資源建構核心能力，以有效地面對外在環境的變化(Wernerfelt, 1984)。表 2-5 整 理國內外學者對於組織競爭力的看法：
表 2-5 組織競爭力彙整
年代 學者 定義
1978 Hofer & Schendel
競爭優勢來自於企業透過資源配置而發展出有別於其 他競爭者的獨特資源定位。
1990 Prahalad & Hamel
就短期而言，企業的競爭力是來自於最終產品成功與 否；就長期來看，企業競爭力的強弱，取決於企業的核 心能力。
1992 Holl
企業的競爭優勢來自於和其他競爭者在能力上的差 異，而企業的能力，則是根基於企業自身不同的無形資 產。
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30 1993 吳思華
核心資源的三大特性為：
1. 獨特性：資源具有稀少性與不可替代與有價值三種 特性。
2. 專屬性：資源與企業緊密結合，不易轉移與分割。
3. 模糊性：資源使得競爭者無法取得，且無法學習，
更包含內隱性與複雜性。
1994 司徒達賢
1. 企業的競爭優勢應存在於組織記憶中。
2. 企業具有競爭優勢作為基礎，更可累積新的內部與 外部資源，創造新的競爭優勢。
3. 企業應創造別人無法學習，也無法取得的競爭優勢。
2000 施振榮
競爭力就是創造的價值愈高愈好，成本愈低愈好。企業 進行的任何創新，都要回歸到基本競爭力公式：
競爭力=F(價值/成本)。
價值：服務、創新、品質、形象。
成本：勞動、原料、自然資源。
2003 金碚
企業競爭力是指在競爭性市場中，一個企業所具有的能 夠持續地比其他企業，更有效地向市場(消費者)提供產 品或服務，並獲得營利和自身發展的綜合素質。
資料來源：職能模式與企業競爭力、組織績效之研究(頁 21-23)，簡毓汝，2007，
國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文，高雄市。
綜觀各位學者對組織競爭力之定義，可歸納組織競爭力為組織表現或成果比 其他組織好的一組能力，可能反映在組織的產品、服務、品質或形象等，本研究 將組織競爭力定義為「組織的一組核心能力，可以利用本身擁有的核心資源，取 得其它組織無法學習的競爭優勢」，並嘗試以資源基礎論來探討組織競爭力。
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（二）以資源基礎論看組織競爭力
如以資源基礎論出發，組織的競爭優勢則來自於本身擁有的有形或無形的資 源(Wernerfelt, 1984)。Barney(1991)認為組織若想取得競爭優勢，其核心資源必須 具有價值性(valuable)、稀少性(rare)、難以模仿(imperfectly imitable)、與難以取代 (substitutability)四項特性，而 Prahalad 與 Hamel(1990)則根據資源基礎論，提出 核心競爭力(core competence)的觀點，其將組織比喻成一顆大樹(如圖 2-2)，根部 是組織核心競爭力所在，當組織自內部及外部吸收資源，並運用核心能力整合資 源後，便能產生核心產品，組織再依據市場需求規劃策略並成立事業單位，最後 依據事業單位所處的實際市場環境，生產終端產品，換言之，組織唯有具備核心 能力並有效地利用核心資源，組織才能適應市場變化、滿足顧客需求，進而提升 組織競爭力。
圖 2-2 核心能力：競爭力的根源
資料來源：Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 82.
終端產品
核心能力 1 核心能力 2 核心能力 3 核心能力 4
核心產品 1 核心產品 2 事業單位
1
事業單位 2
事業單位 3
事業單位 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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由 Prahalad 與 Hamel(1990)提出組織為大樹的概念中，可發現核心能力對於 組織與創造產品的重要性。核心能力有程度上的分別，可由四個層次來探討 (Barney, 1991; Javidan, 1998; 吳思華, 2000; 徐家偉, 2007)：
1. 資產(Resource)
可分為有形與無形資產。有形資產為實體可見的，如土地、廠房、機器、現 金等；無形資產則為不可見的，包括人力資產(如教育訓練、工作經驗、技能等)、
智慧資產(如企業品牌、商標、專利、執照等)、與組織資產(組織文化、信念等)。
2. 能力(Capability)
組織用於協調整合資產以創造生產力的能力，通常潛藏於部門性的業務與例 行事務流程，如行銷能力、生產能力、配銷物流能力、人力資源管理能力等。
3. 競爭力(Competency)
為一組橫跨功能層級的協調整合能力。在多事業組織中，由策略事業單位 (Strategy Business Unit, SBU)內的技能與技術組成，例如：3M 的研發競爭力是整 合研究、產品發展與實驗能力而成。
4. 核心競爭力(Core Competency)
跨越策略事業單位的界線，透過彼此之間的技能與技術的分享，協調整合並 產生綜效。Hamel 與 Prahalad(1995)認為組織核心競爭力必須能通過三項考驗(謝 佳宏，2002)，分別為：(1)顧客價值，即對顧客所重視的價值有極大的貢獻；(2) 競爭差異化，即水準有別於競爭對手的核心能力；(3)展延性，即如何把核心能 力運用到廣泛的新產品或服務內。
（三）組織幸福感與競爭力
張旭嵐(2011)指出人才為企業之本，有幸福安定的工作環境，才能擁有穩定 成長的企業體質(陳月慧，2012)，而營造組織幸福感可從環境因素著手，例如：
公司政策、管理行為、與同事的互動等(葉俶禎，2013)。組織幸福感是組織取得 競爭優勢的核心驅動力，它能幫助組織整合其組織、策略、品牌、文化、人才等 能力，且提升組織幸福感能為組織帶來長遠的利益，使組織形成持久和健康的競
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爭力(段俊平，2012)，例如：榮獲 2013 年幸福企業三星級的微軟台灣分公司 (Microsoft)，設立公開的職缺升遷制度，讓員工多元性發展，此外，提供員工每 月 2500 元的育兒津貼至孩子 6 歲為止，讓員工可以安心照顧家庭，而同樣榮獲 2013 年幸福企業三星級的英特爾台灣分公司(Intel)，將「打造優質的工作環境」
視為最重要的任務，透過開放論壇、員工訓練、彈性工時、公平的管理績效制度 等方面形塑幸福的工作環境(臺北市政府勞動局，2013)。以上企業從許多方面營 造組織幸福感，不僅組織形象佳，更是各領域具備競爭力的領導企業。
綜合上述文獻探討，則可發現領導者可以透過公司政策、管理行為等方式塑 造幸福的工作環境，進而提升組織幸福感，而組織幸福感則為驅動組織核心能力 與競爭力的基礎。因此本研究假定組織幸福感是影響組織競爭力的關鍵因素，並 依此提出假設十，
H10：「組織幸福感」對「組織競爭力」具有正向且顯著的影響。
二、組織績效(Organizational Performance)
組織績效是組織全部活動所累積的最終結果(Robbins 與 Coulter 著，林孟彥 與林均妍譯，2011)，透過測量組織績效，可幫助領導者了解組織執行的活動與 策略的成效(Kassem, 1987)。因此，如何有效地衡量組織績效與訂定績效指標是 領導者關注的焦點。
Venkartraman 與 Ramanujam(1986)認為組織績效的測量包含三種指標，分別 為：(1)財務績效，如業務成長率、投資報酬率、每股稅後盈餘(Earnings Per Share, EPS)等；(2)營運績效，如產品品質、市場佔有率、附加價值率等；(3)組織效能，
如員工士氣、員工滿意度等。吳萬益(1994)將衡量組織績效的指標分為財務性與 非財務性兩大類，財務性指標包括市場佔有率、營業額成長率、投資成長率等；
非財務性指標則包括品牌知名度、企業形象、客戶滿意度等，而 Lee 與 Choi(2003) 則認為衡量組織績效須與其它競爭對手做比較，並提出五項指標：比其它同業公 司成功、市場佔有率、成長速度、獲利能力、創新程度。至於其他學者提出的組 織績效衡量指標，則如下表 2-6 所示：
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表 2-6 組織績效衡量指標彙整
年代 學者 衡量指標
1995 Dyer & Reeve
缺勤率、流動率、團體或個別績效、生產力、品 質、服務、資產報酬率、投資報酬率。
1996 Delancy & Huselid 知覺到的組織績效、知覺到的市場績效。
1998 Gatewood & Field
生產資料、人力資源資料、訓練有效性、判斷性 資料。
2009 Bolat & Yilmaz
組織效率、生產力、盈利能力、品質、持續性改 善、工作品質、社會責任。
資料來源：人力資本對組織績效之影響─從人力資源管理角色觀點探討之(頁 16-17)，蔡涵宇，2010，銘傳大學管理學研究所碩士論文，台北市。
綜上所述，本研究將組織績效定義為組織為了達成預設目標，而從事組織活 動後累積的結果，並採用徐家偉(2007)編制之組織績效量表作為測量工具，將衡 量指標分為績效獲利(如營收成長率、產品品質、市場佔有率等)與營運管理(如人 才競爭優勢、客戶滿意度、企業社會形象等)兩大類。
三、組織競爭力與組織績效
組織競爭力為一組利用核心資源，取得競爭優勢的核心能力，亦是組織保持 持續增長的泉源(鄺雲，2004)。陳忠仁與賴秋燕(2004)在其研究結果中發現，組 織競爭力能用以增加產品性能、研發新產品，並創造進入新市場的契機，進而提 升組織獲利。張裕隆(2005a)指出組織競爭力的變項，如「客戶服務」、「核心能 力」、「適應環境」、「速度品質」、「追求卓越」等皆對組織績效具有正向的預測力，
另外，該研究亦發現高績效的組織相較於低績效的組織，更重視「客戶服務」、「速 度品質」與「追求卓越」，而且具備「核心能力」以及「快速適應環境」的能力，
因此當組織具備核心競爭力時，將能使組織有效快速因應外在環境變化，並提升 組織績效。許多研究亦指出提昇組織競爭力對於組織績效具有正向的影響力(李
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35 元墩、吳濟民，2004；朱瑜、王雁飛，2010)。
由上述研究可知，組織競爭力能使組織有效適應環境、研發產品與掌握市場 趨勢，進而提升財務績效與營運績效。本研究依此提出假設十一，
H11：「組織競爭力」對「組織績效」具有正向且顯著的影響。
此外，本研究除了希望能夠釐清領導才能、組織使命、企業社會責任、因應 金融海嘯、與組織幸福感、競爭力、與績效之關係外，更希望進一步了解標竿企
此外，本研究除了希望能夠釐清領導才能、組織使命、企業社會責任、因應 金融海嘯、與組織幸福感、競爭力、與績效之關係外，更希望進一步了解標竿企