領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、競爭力、與績效之相關研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學心理學研究所碩士論文. 指導教授：張裕隆博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、. ‧. 組織幸福感、競爭力、與績效之相關研究. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：呂伊萍撰中華民國一百零三年六月.

(2) 致謝回想六年前的同一時刻，我拿著指考成績單開始選填大學科系，也許是命中注定，或者說是誤打誤撞，我就這樣來到政大心理系，接著考上政大心理所，一待就是六個年頭。在政大求學的六年裡，我想感謝許多人的陪伴與鼓勵，如果沒有他們，這一路也許會更艱辛難走。首先，我要感謝我的家人，爸爸、媽媽、哥哥們總是給予我無條件的正向關懷，無論在任何時刻，只要我遇到困難或是傷心難過，我的家人總是在第一時間給予我支持的力量，還記得當我為了發問卷而苦惱不已時，謝謝爸爸與媽媽幫忙尋找問卷填答者，並且一通一通地打電話拜託親朋好友填寫問卷，這有如一場及. 政治大卷遇到瓶頸時，一口氣答應幫忙我發送問卷，並且跟我說「我們是一家人，不用立時雨，化解當時的困境。另外，也要特別感謝舅舅與舅媽們，謝謝您們在我收問. 客氣！」這真的令我十分感動！謝謝我親愛的家人，因為有你們的陪伴，我才能. ‧ 國. 學. 夠順利地完成我的學業。. ‧. 我要感謝我的指導教授，張裕隆老師。從大學開始，老師就不斷地培養我正. sit. y. Nat. 確的學習態度，並激發我對工商心理學的熱愛，而在兩年的研究所生涯，更持續. io. er. 以「品質、創新、價值」三大原則來激勵我，除此之外，裕隆老師亦時常與我討論時事，培養我對全球局勢的敏感度。對我來說，讀研究所最大的學習與收穫，. al. n. v i n Ch 除了撰寫論文以外，更有價值的是從老師身上所學到的原則、精神、態度、與視 engchi U 野，這使我能夠充滿自信以面對未來職涯中可能遇到的任何挑戰。. 感謝我的論文口試委員，林邦傑與黃國隆老師。謝謝兩位老師在百忙之中抽空參與我的論文口試，並給予我許多論文上的建議，讓我得以突破盲點，使論文內容能夠趨於完善。另外，也謝謝兩位老師在學位口試結束時，給予我職涯上的鼓勵，使我充滿勇氣面對未來。我要特別感謝陳彰儀老師與陳嘉鳳老師。兩位老師雖然不是我的指導教授，但是對於我一路上的學習與成長卻是影響深遠，兩位老師的共通點是非常關心學生，除了課業上的指導，老師更時常關心學生的生活，常會抽空了解學生未來的規劃並且給予肯定，以前的我對自己的自信心不足，做任何事情總是害怕畏縮， i.

(3) 謝謝老師總是一次又一次地幫助我了解自己的優點，同時也點出我可以改進的地方，鼓勵並支持我去做許多嘗試，如果沒有老師的支持，我想今天的自己可能依然是那個害怕畏縮的人。感謝簡晉龍、吳志文、王中豫三位學長，謝謝三位學長在論文統計分析上給予我很大的幫助！特別是簡晉龍與吳志文學長，突然接到一個素昧平生學妹的請求，他們義不容辭地答應並抽空與我討論研究資料，提供許多研究分析上的指導與統計結果的見解，如果沒有學長們的幫忙，也許現在的我仍在圖書館裡為研究資料與統計分析而苦惱。我要特別感謝我的摯友與好夥伴，林怡寧，我們從大一認識到現在，謝謝你總是給予我正向的回饋，使我得以積極地迎接大大小小的難題，也謝謝你在我臨. 政治大. 時有任何請求時，總是能伸出雙手相挺我，像是擔任課堂監考或是口試紀錄，另. 立. 外，也謝謝你願意當我的最佳傾聽者，聽我訴說生活上的大小事。我想這六年來. ‧ 國. 學. 若沒有你的陪伴與鼓勵，也許這一路不會這麼精彩與順利。接著，我要特別感謝我的論文好夥伴與好室友，吳思宜，雖然我們並不是主修相同領域，但是當說起. ‧. 研究生的辛酸，我想只有你最能懂我的感受，也謝謝你在太陽花學運期間，常常. y. Nat. sit. 與我分享不同的看法或提供法律上的專業見解，讓我在煩悶的論文寫作期間，還. n. al. er. io. 能夠接收新知、開拓視野，如果這一年來沒有你的陪伴，我想寫論文的生活會顯得孤單與無趣。. Ch. engchi. i n U. v. 最後，特別感謝師出同門的徐家偉學長、鄧熙華學姐、陳力睿學長、王立璇學姐，以及政大心理系的王哲韋學長及其主管賈玉汶女士，謝謝你們在我寫論文與蒐集問卷期間給予的鼓勵與幫忙，也許只是幾句簡單的話，但總是讓我得以補足精力勇往向前。另外，也要特別感謝所有幫我填寫問卷的人，其實大多數的人我並不認識，謝謝他們願意撥空參與我的研究，讓我得以根據所蒐集到的問卷，驗證我的研究假設並提出具參考價值的研究架構。隨著碩士論文的完成，意味著我即將正式邁入人生另一個階段，謝謝過去六年在政大求學過程中，陪伴我、鼓勵我、支持我的每一個人，若沒有你們，也許不會有今日充滿自信的我，接下來，我會帶著你們的祝福繼續勇往直前。. ii.

(4) 摘要本研究係以 Sternberg 的 WICS 領導模式出發，探討當領導者具備智慧、實用智力、分析智力、創造力，並將這些才能產生綜效時，是否能建立或維持組織使命，進而影響組織在企業社會責任、因應金融海嘯策略、與組織幸福感等方面的展現，最後，則對於組織競爭力與組織績效產生影響。此外，本研究亦嘗試發展領導、競爭、幸福力的整合模式，以提供企業組織做為診斷與發展的重要參考。本研究針對研究變項編製或引用相關量表，並經過信效度及因素分析檢驗，之後再探討變項之間的關係。除此之外，本研究採立意取樣方式，共蒐集 318. 政治大 (.86~.97)與效標關聯效度(.21~.81)。接著本研究以階層迴歸分析與結構方程模式立份有效問卷。統計分析結果顯示，本研究量表皆具有良好的內部一致性信度. ‧ 國. 學. 檢驗本研究假設與模式，綜合結果顯示：1. 領導才能對組織使命具有正向且顯著的影響；2. 組織使命對企業社會責任具有正向且顯著的影響；3. 企業社會責. ‧. 任對因應金融海嘯策略具有正向且顯著的影響；4. 因應金融海嘯策略對組織幸. sit. y. Nat. 福感與組織競爭力皆具有正向且顯著的影響；5. 組織幸福感對組織競爭力具有. al. er. io. 正向且顯著的影響；6. 組織競爭力對組織績效具有正向且顯著的影響；7. 標竿. v. n. 企業在上述變項上皆顯著優於一般與虧損企業，而一般企業則優於虧損企業。. Ch. engchi. i n U. 最後，本研究提出研究限制與未來研究建議，以期未來後續研究能以更完善的角度(宏觀與微觀兼具)、豐富的資源，發展更完整而具價值的領導、競爭、幸福力模式。關鍵字：領導才能、領導者智慧、領導者實用智力、領導者分析智力、領導者創造力、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、組織競爭力、組織績效. iii.

(5) Abstract This study starts with Sternberg’s WICS leadership model, investigating the effect of leaders’ wisdom, leaders’ practical intelligence, leaders’ analytic intelligence, leaders’ creativity, and synthesized on organizational mission, corporate social responsibilities, coping strategies of financial crisis, organizational well-being, and ultimately, on organizational competitiveness, organizational performance. In addition, this study tries to construct the leadership competitiveness well-being model and tool, which assists organizations in diagnosing and developing. This study compiles related scales and all questionnaires were examined on reliability, validity, and factor analysis. The sample of this study is 318 by using purposive sampling. Statistical analytical results indicate tha most of the questionnaires have high. 政治大. internal-consistency reliability (.86~.97) and criterion-related validity (.21~.81). Then,. 立. according to the results of hierarchical regression analysis and structural equation modeling. ‧ 國. 學. analysis: 1.leaders’ skills have positive and significant effect on organizational mission; 2.organizational missions have positive and significant effect on corporate social. ‧. responsibilities; 3.corporate social responsibilities have positive and significant effect on. Nat. sit. y. coping strategies of financial crisis; 4.coping strategies of financial crisis have positive and. er. io. significant effect on both organizational well-being and organizational competitiveness;. al. v i n Ch competitiveness; 6.organizational competitiveness positive and significant effect on e n g chave hi U n. 5.organizational well-being have positive and significant effect on organizational. organizational performance; 7. above variables in benchmarking enterprises are significant better than normal and deficit enterprises, and the normal enterprises are better than deficit ones. Finally, limitations and suggestions were proposed for future research to develop the complete (macro & micro) and valuable model of leadership, competitiveness, and well-being. Keyword：leaders' skills, leaders’ wisdom, leaders’ practical intelligence, leaders’ analytic intelligence, leaders’ creativity, organizational mission, corporate social responsibilities, coping strategies of financial crisis, organizational well-being, organizational competitiveness, organizational performance iv.

(6) 目錄目錄……………………………………………………………………………… v 表目錄…………………………………………………………………………… vii 圖目錄…………………………………………………………………………… x 第一章緒論…………………………………………………………………….. 1 第一節研究背景與動機………………………………………………….. 1 第二節研究目的………………………………………………………….. 5 第三節名詞釋義………………………………………………………….. 5. 政治大第一節領導才能與組織使命…………………….……………………..... 立. 第二章文獻探討……………………………………………………………….. 7 7. ‧ 國. 學. 第二節企業社會責任、因應金融海嘯策略與組織幸福感.…………..... 19 第三節組織競爭力與組織績效………………………………………….. 29. ‧. 第四節研究假設………………………………………………………….. 36. sit. y. Nat. 第三章研究方法……………………………………………………………….. 38. al. er. io. 第一節研究對象………………………………………………………….. 38. v. n. 第二節資料分析………………………………………………………….. 40. Ch. engchi. i n U. 第三節研究工具………………………………………………………….. 42 第四章研究結果……………………………………………………………….. 63 第一節各研究變項之相關分析………………………………………….. 63 第二節假設一至假設十一之階層迴歸分析…………………………….. 65 第三節標竿、一般、與虧損企業之獨立樣本 t 檢定…………………….. 77 第四節研究架構之結構方程模式分析………………………………….. 82 第五節研究假設結果總整理…………………………………………….. 90. v.

(7) 第五章討論與建議…………………………………………………………….. 92 第一節研究結果討論…………………………………………………….. 92 第二節研究建議………………………………………………………….. 99 第三節研究貢獻………………………………………………………….. 101 參考文獻………………………………………………………………………… 104 中文部分…………………………………………………………………… 104 英文部分…………………………………………………………………… 109 附錄 A-研究調查問卷…………………………………..………………………. 政治大. 附錄 B-量表授權同意書…………………………………..……………………. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v. 113 120.

(8) 表目錄表 2-1 領導定義彙整…………………………………………………………….. 7. 表 2-2 組織使命定義彙整………………………………………………………. 13 表 2-3 組織使命之形成要素與測量指標彙整…………………………………. 16 表 2-4 企業社會責任定義彙整…………………………………………………. 19 表 2-5 組織競爭力彙整…………………………………………………………. 29 表 2-6 組織績效衡量指標彙整…………………………………………………. 34 表 2-7 本研究假設彙整…………………………………………………………. 37. 政治大表 3-2 問卷人口變項統計表……………………………………………………. 立. 表 3-1 問卷施測與回收統計表…………………………………………………. 39 39. ‧ 國. 學. 表 3-3 領導者智慧量表各題目檢驗結果………………………………………. 43 表 3-4 領導者智慧量表因素分析摘要表………………………………………. 43. ‧. 表 3-5 領導者實用智力量表各題目檢驗結果…………………………………. 45. sit. y. Nat. 表 3-6 領導者實用智力量表因素分析摘要表…………………………………. 45. er. io. 表 3-7 領導者分析智力量表各題目檢驗結果…………………………………. 47. al. 表 3-8 領導者分析智力量表因素分析摘要表…………………………………. 47. n. v i n Ch 表 3-9 領導者創造力量表各題目檢驗結果……………………………………. engchi U. 49. 表 3-10 領導者創造力量表因素分析摘要表…………………………………... 49 表 3-11 組織使命量表各題目檢驗結果………………………………………... 50 表 3-12 組織使命量表因素分析摘要表………………………………………... 51 表 3-13 企業社會責任量表各題目檢驗結果…………………………………... 52 表 3-14 企業社會責任量表因素分析摘要表…………………………………... 53 表 3-15 因應金融海嘯策略量表各題目檢驗結果……………………………... 54 表 3-16 因應金融海嘯策略量表因素分析摘要表……………………………... 55 表 3-17 組織幸福感量表各題目檢驗結果……………………………………... 56. vii.

(9) 表 3-18 組織幸福感量表因素分析摘要表……………………………………... 56 表 3-19 組織競爭力量表各題目檢驗結果……………………………………... 58 表 3-20 組織競爭力量表因素分析摘要表……………………………………... 59 表 3-21 組織績效量表各題目檢驗結果………………………………………... 60 表 3-22 組織績效量表因素分析摘要表………………………………………... 61 表 3-23 社會期許量表各題目檢驗結果………………………………………... 62 表 3-24 社會期許量表因素分析摘要表………………………………………... 62 表 4-1 各變項相關表……………………………………………………………. 64 表 4-2「領導才能」對「組織使命」迴歸表之一………………………………... 66. 政治大. 表 4-3「領導才能」對「組織使命」迴歸表之二………………………………... 67. 立. 表 4-4「領導者智慧」對「組織使命」迴歸表……………………………….. 68. ‧ 國. 學. 表 4-5「領導者實用智力」對「組織使命」迴歸表………………………….. 69. ‧. 表 4-6「領導者分析智力」對「組織使命」迴歸表………………………….. 70. y. Nat. 表 4-7「領導者創造力」對「組織使命」迴歸表…………………………….. 71. io. sit. 表 4-8「組織使命」對「企業社會責任」迴歸表…………………………….. 72. n. al. er. 表 4-9「企業社會責任」對「因應金融海嘯策略」迴歸表………………….. 73. Ch. i n U. v. 表 4-10「因應金融海嘯策略」對「組織幸福感」迴歸表…………………….. 74. engchi. 表 4-11「因應金融海嘯策略」對「組織競爭力」迴歸表…………………… 75 表 4-12「組織幸福感」對「組織競爭力」迴歸表…………………………… 76 表 4-13「組織競爭力」對「組織績效」迴歸表……………………………… 77 表 4-14「標竿企業」與「一般企業」t 考驗………………………………….. 79 表 4-15「標竿企業」與「虧損企業」t 考驗…………………………………… 80 表 4-16「一般企業」與「虧損企業」t 考驗…………………………………… 81 表 4-17 結構方程模式測量變項相關矩陣……………………………………... 83 表 4-18 本研究模式契合度指標………………………………………………... 85. viii.

(10) 表 4-19ΛX 參數估計表………………………………………………………….. 85 表 4-20ΛY 參數估計表…………………………………………………………... 86 表 4-21Γ參數估計表…………………………………………………………… 86 表 4-22β參數估計表…………………………………………………………… 86 表 4-23Ψ 參數估計表…………………………………………………………… 87 表 4-24Θδ 參數估計表…………………………………………………………... 87 表 4-25Θε 參數估計表…………………………………………………………... 88 表 4-26 研究假設檢驗結果……………………………………………………... 90. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(11) 圖目錄圖 2-1 企業社會責任的金字塔…………………………………………………. 22 圖 2-2 核心能力：競爭力的根源………………………………………………. 31 圖 2-3 本研究架構圖……………………………………………………………. 36 圖 4-1 本研究結構方程模式圖…………………………………………………. 89. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. x. i n U. v.

(12) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 領導學大師 Bennis 曾說：「沒落的組織通常都是管理過度，領導(lead)不足」 (鄧東濱，1993)，而 Rosenbach 與 Taylor(1993)指出：「領導力(leadership)是指有能力『匯集眾人之力，成就眾人之事』，若非領導力，此事即無法成就；或避免某事，若非領導力，此事即會發生」(Shriberg, Shriberg 與 Kumari 著，吳秉恩譯， 2006)。除此之外，Huey(1994)認為領導者的重要性在於發展與指導組織應完成的使命與目標，並開創組織環境與氣候。綜合上述，則可發現「領導者」對於組. 政治大. 織能否達成目標、完成組織使命具有相當重要的影響力。. 立. Bart, Bontis 與 Taggar(2001)認為高階領導者之重要角色即是建立組織成員的. ‧ 國. 學. 集體意圖(unity of purpose)，並增加員工對組織使命的了解與接受度，也就是說，對領導者而言，最重要的任務即是確立組織存在的目的，若員工能清楚地掌握組. ‧. 織使命，則能使組織做出有效的決策並往正確的方向邁進。. y. Nat. sit. 另外，在 Sternberg(2003)提出的領導模式 WICS 中，主張一個有效能的領導. n. al. er. io. 者，需具有智慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，並能使這三種. i n U. v. 才能產生綜效(synthesized)。再者，有研究指出領導者智慧、智力與創造力皆對. Ch. engchi. 決策品質具有正向顯著的影響(陳力睿，2010)，而組織使命的建立或維持可歸為領導者需要制定的決策之一，因此，一位有效能的領導者將可建立或維持組織使命。管理學大師 Drucker 認為要瞭解一個組織，必須從其組織使命開始，而組織使命必須寓於組織本身之外，也就是社會，因為組織是社會的一個器官(Drucker 著，胡瑋珊、張元䕒與張玉文譯，2005)。近年來，社會對企業的信任日漸惡化，企業漠視社會公益的事件屢見不鮮，例如：2001 年美國安隆（Enron）集團涉及詐欺等不法勾當、2008 年全球金融海嘯之引發，以及近年來台灣的集團建設行賄弊案、大企業排放毒水、食品安全風暴：黑心大廠賣假油、混充米等。這些事 1.

(13) 件不僅造成投資人的損失，更重創企業聲譽，而造成這些事件的關鍵在於企業的領導者只看到短期利益，沒有考量到長期的企業形象、品牌、文化與永續經營的議題(陳智華，2013)。上述提及漠視企業社會責任(corporate social responsibility, CSR)的事件中，尤以 2008 年全球金融海嘯帶來的負面影響最大，美國次級房貸風暴使投資銀行雷曼兄弟倒閉，進而波及全球，造成全球股市崩盤、投資人恐慌性賣壓、外資撤離，而其它產業亦受到信貸緊縮、出口訂單減少等壓力，紛紛面臨財務困境、減薪、大規模裁員等處境(郭秋榮，2009；蔡佩宜，2009)。許多國家從貨幣、財政、與. 治政大國次級房貸風暴，而是貸款機構為了追求組織及個人短期利益極大化，改造各種立. 金融政策方面來因應問題，然而，許多學者認為引發全球金融海嘯的原因並非美. 貸款方式成為新的金融商品，重新包裝並於全球兜售，忽視貸款者是否有能力償. ‧ 國. 學. 還的問題，因此，無視貸款機構應持有的「企業社會責任」才是造成金融海嘯的. ‧. 關鍵因素(錢為家，2009)。. y. Nat. 企業社會責任的概念最早由 Sheldon(1924)提出，其認為組織的經營者需負. er. io. sit. 起「滿足產業內外各種人類需要」的責任(王蕙珍，2007)，企業社會責任的具體作法包括遵守汙染防治法、提供員工發展的管道、保護消費者健康、投入社區教. al. n. v i n 育、慈善捐款、創造就業機會等，許多作法看似犧牲短期利潤，實質上卻增加眾 Ch engchi U. 人的長期利益(陳信升，2013)。近年來，國內許多標竿企業也開始落實企業社會責任的概念，例如：2003 年由統一企業、統一超商共同捐助成立千禧之愛健康基金會，投入預防醫學社會教育，改變民眾預防重於治療觀念，具體展現保護消費者健康、投入社區教育的作法；而台灣積體電路製造公司自 2010 年起，率先規劃將晶圓廠區變成綠色園區，強調資源共享，有效節省能源、水資源，促進廢棄物減量或再利用，落實環境保護、永續經營的概念。針對企業社會責任對組織的影響，張裕隆與呂伊萍(2013a)進一步從組織發展(OD)的觀點出發，並採取行動研究的取向，其研究結果指出組織可以透過強化領導力、「因應金融海嘯之策略」、組織健康管理等面向，有效因應外在環境的 2.

(14) 重大改變，而張裕隆與呂伊萍(2013b)在後續研究中亦指出落實「藍海策略」、「強健體質」、「成本價值」等「因應金融海嘯策略」，則能提升組織健康管理，使組織成員在學習與發展、人際互動與支持方面獲得提升，並免於財務危機、減薪、裁員等處境。因此，組織若能落實企業社會責任，則能使組織有效因應外在環境發生重大改變時所帶來的負面影響，使得組織能提供成員較好的工作環境、待遇與福利，提升組織幸福感。幸福感的概念源自於兩種哲學觀點，分別為古希臘哲學家 Aristippus 提出的快樂論(hedonia)與 Aristotle 提出的幸福論(eudaimonia)(饒家榮，2012)，而近年來. 治政大研究範疇包括三個部份，分別為正向經驗、正向特質、與正向組織(黃俊傑，立. 心理學家大力提倡正向心理學(positive psychology)，Seligman 認為正向心理學的. 2008)，而本研究以正向組織的角度切入，探討構成組織幸福感(organizational. ‧ 國. 學. well-being)的因子。Warr(1987)認為要瞭解工作幸福感，必須先從九個環境因子. ‧. 著手，其中包括環境的多變性、金錢的可得性、物理的安全性、人際互動的機會. y. Nat. 等(Muchinsky, 2000)，Kanji 與 Chopra(2009)認為領導者可透過四種心理社會工作. er. io. sit. 條件形塑組織幸福感，經濟學者馬凱認為，解決金融海嘯的根本之道為使資本主義變成「慈悲與幸福的資本主義」，並提出「企業五德」的概念，分別為慈悲、. al. n. v i n 幸福、誠實、綠色、成長，若企業能實行五德，則能夠形塑成幸福組織(張裕隆， Ch engchi U 2013)。除了上述學者提出的研究面向，近年來政府機關亦開始關注組織幸福感. 的議題，例如：臺北市政府勞動局自 2011 年起頒發幸福企業獎，鼓勵企業重視組織幸福感，並營造幸福友善的勞動環境。組織幸福感是組織取得競爭優勢的核心驅動力，它能幫助整合其組織、策略、品牌、文化、人才等能力，且提升組織幸福感能為組織帶來長遠的利益，使組織形成持久的競爭力並提升組織績效(段俊平，2012)。組織競爭力(organizational competitiveness)的概念最早是由 Selnick(1957)所提出(徐家偉，2007)，其認為能夠使一個組織比其他任何組織，做得更好的特殊因素就是企業的(特殊)能力，若從資源基礎論出發，組織的競爭優勢則來自於本 3.

(15) 身擁有的有形或無形的資源(Wernerfelt, 1984)。Barney(1991)認為組織若想取得競爭優勢，其核心資源必須具有價值性、稀少性、難以模仿、與難以取代等四項特性，而 Prahalad 與 Hamel(1990)指出組織唯有具備核心能力並有效地利用核心資源，組織才能適應市場變化、滿足顧客需求，進而提升組織競爭力。張裕隆(2005a) 指出高績效的組織相較於低績效的組織，具備「核心能力」以及「快速適應環境」的能力，顯示具備核心能力能有效預測組織競爭力與組織績效，而陳忠仁與賴秋燕(2004)在其研究中亦發現，提升組織競爭力有助於增加產品性能、研發新產品，並創造進入新市場的契機，進而提升組織獲利，許多研究亦支持提昇組織競. 政治大. 爭力對於組織績效具有正向的影響力(李元墩、吳濟民，2004；朱瑜、王雁飛， 2010)。. 立. 綜合以上探討，組織領導者所具備的領導才能會影響能否建立或維持組織使. ‧ 國. 學. 命，而組織使命又會影響組織在企業社會責任、因應金融海嘯策略、與組織幸福. ‧. 感的展現，最後，組織幸福感則會影響組織競爭力與組織績效。總而言之，本研. y. Nat. 究欲進行領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、. er. io. sit. 競爭力、與績效之關係的驗證與整合。此外本研究亦嘗試建立領導、競爭、幸福力之整合模式，以提供企業組織進行診斷與發展，進而提昇組織績效與競爭力！. n. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(16) 第二節. 研究目的. 本研究之目的為探討領導才能與組織使命，對於組織的企業社會責任、因應金融海嘯策略、幸福感，以及組織競爭力與組織績效的影響，並進行整合模式驗證，以提供企業組織進行診斷與發展。本研究的具體目標則如下所述：一、探討領導才能對於組織使命的影響。二、探討組織使命對於企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感的影響。三、探討企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感對於組織競爭力與績效的影響。. 政治大感、組織競爭力與組織績效之關係的整合模式。立. 四、建立領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福. ‧ 國. 學. 五、根據本研究所發展的整合模式，提供企業組織一個診斷與改善的模式，以協助企業組織提升其績效與競爭力。. ‧. 第三節. 名詞釋義. y. Nat. sit. 一、領導才能(Leaders’ Skills). n. al. er. io. 本研究依據 Sternberg(2003)提出的 WICS 模式中對於智慧、智力、與創造力. i n U. v. 的定義，將領導才能定義為「領導者充分使用其智慧、智力、與創造力，尋求組. Ch. engchi. 織以及所有利害關係人的長期與短期利益。」二、組織使命(Organizatinal Mission). 本研究採用鄧熙華(2009)將組織使命定義為「組織獨特、持久的存在目的，它可回答組織根本的問題，並作為組織決策時的重點指導，激勵員工朝向一致的目標。」三、企業社會責任(Corporate Social Responsibilities, CSR) 本研究依據 Carroll(1979, 1991)及 Werther 與 Chandler(2005)對於企業社會責任與組織利害關係人的定義，將企業社會責任定義為「組織在制定決策與採取行動時，考量並滿足組織、經濟、與社會的利害關係人之需求。」 5.

(17) 四、因應金融海嘯策略(Coping Strategies of Financial Crisis) 本研究依據張裕隆與呂伊萍(2013a)的觀點，將因應金融海嘯策略定義為「組織根據外在環境產生重大改變(金融海嘯)時的有效因應之道。」五、組織幸福感(Organizational Well-Being) 本研究依據 Warr(1987)、Kanji 與 Chopra(2009)、臺北市政府勞動局幸福企業獎評選指標(2013)的觀點，將組織幸福感定義為「組織成員針對組織塑造的正向工作環境與制度所作的整體評價。」六、組織競爭力(Organizational Competitiveness). 治政大點，將組織競爭力定義為「組織的一組核心能力，可以利用本身擁有的核心資源，立本研究依據 Wernerfelt(1984)、Barney(1991)及 Prahalad 與 Hamel(1990)的觀. 取得其它組織無法學習的競爭優勢。」. ‧ 國. 學. 七、組織績效(Organizational Performance). ‧. 本研究根據 Venkartraman 與 Ramanujam(1986)與徐家偉(2007)的觀點，將組. n. al. er. io. sit. y. Nat. 織績效定義為「組織為了達成預設目標，而從事組織活動後累積的結果。」. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(18) 第二章. 文獻探討. 本研究欲探討領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、競爭力、與績效之關係。以下的文獻探討主要分為三個部份，第一部分將回顧領導才能與組織使命之相關研究，並探討兩者之關連性；第二部分將根據文獻探討企業社會責任、因應金融海嘯策略與組織幸福感之關連；第三部分則探討組織競爭力與績效，最後則嘗試整合本研究的研究架構，亦即整合領導才能、組織使命、企業社會責任、因應金融海嘯策略、組織幸福感、競爭力、與績效之關係。. 第一節. 立. 治領導才能與組織使命政大. 一、領導才能(Leaders’ Skills). ‧ 國. 學. （一）領導意涵(Leadership). Rosenbach 與 Taylor(1993)說：「領導力是指有能力『匯集眾人之力，成就眾. ‧. 人之事』，若非領導力，此事即無法成就；或避免某事，若非領導力，此事即會. y. Nat. sit. 發生」(Shriberg, Shriberg 與 Kumari 著，吳秉恩譯，2006)。領導學大師 Bennis. n. al. er. io. 曾說：「沒落的組織通常都是管理過度，領導不足」(鄧東濱，1993)。此外，管. i n U. v. 理學大師 Drucker 也說：「如果沒有經理人的領導，生產資源始終只是資源，永. Ch. engchi. 遠不會轉化為產品。經理人的素質和績效是企業唯一能擁有的有效優勢」 (Drucker 著，齊若蘭譯，2004)。上述觀點皆指出「領導」對於組織的重要性，不同學者對於領導亦給予不同的定義，整理如下表 2-1 所示：表 2-1 領導定義彙整年代. 學者. 定義領導是在一個有組織的團體中藉由影響活動來達. 1984. Rauch & Behling 成特定目標的過程。領導是清楚地表達願景、將價值觀具體化、及創. 1986. Richards & Engle 造一種能夠達成成功的環境。 7.

(19) 領導是一種藉由提供有意義的方向來凝聚努力， 1990. Jacobs & Jaques 並促使團結擴大以達成目標的過程。領導是一種能夠鼓舞人心，並讓那些為了達成組. 1995. DuBrin 織目標所需的人員懷抱信心與獲得支持的能力。領導是領袖與追隨者之間的影響關係，期能真正. 1998. Rost 帶來反映出共同目標的改變。領導是個人能夠影響、激勵和促使人們朝著組織. 1999. House 效能和成功去努力的一種能力。. 政治大做的過程，也是一個能讓個人及群體的努力皆朝領導是影響他人了解並同意要做什麼、如何有效. Robbins & Coulter. 向共享目標前進的過程。. 學. 2008. 立. Yukl. ‧ 國. 2006. 影響團隊如何朝目標邁進的過程。. ‧. 資料來源：1.組織領導學(頁 4-10)，宋秋儀(譯)(Yukl 原著)，2006，華泰文化。. sit. y. Nat. 2.領導學－原理與實踐(頁 5-6)，吳秉恩(譯)(Shriberg, Shriberg 與. io. er. Kumari 原著），2006，智勝文化。. 3.管理學(十版)(頁 450)，林孟彥、林均妍(譯)(Robbins 與 Coulter 原. n. al. Ch. 著)，2011，華泰文化。. engchi. i n U. v. 綜合以上各位學者對於領導的定義則可歸納，領導為影響組織成員前進或達成目標的過程，而 Nahavandi(2003)認為一個能在組織內影響個體與群體、引領達成目標的人就是領導者(Shriberg 等人著，吳秉恩譯，2006)。因此，領導者對於組織能否達成目標具有相當程度的影響力，接下來將進一步探討一個有效能的領導者應具有的領導才能為何。（二）領導才能(Leaders’ Skills) Sternberg(2003)嘗試將 WICS 模式應用於組織領導並主張一個有效能的領導者，需具有智慧(wisdom)、智力(intelligence)、創造力(creativity)，並能使這三種. 8.

(20) 才能產生綜效(synthesized)。換言之，有效能的領導者需具備創造力才會產生新的構想，需要分析智力(analytical intelligence)評估構想的合理性，更需要實用智力(practical intelligence)以實現構想並說服他人接受；除此之外，領導者亦需要智慧確保此構想是否考量所有人的利益(Sternberg, 2005)。WICS 模式認為智慧、智力、與創造力皆屬於技能(skills)，並具有態度傾向(dispositions)之性質，例如：個體欲展現其創造力，除了具有創新的技能外，個體也必須擁有願意求新的態度傾向(Sternberg, 2007)。WICS 模式不僅以簡化的方式來解釋領導效能，更主張智慧、智力、與創造力皆屬於技能，可以透過訓練或經驗學習與改變. 治政大與廣泛接受，且才能亦包括技能、態度、知識等，因此本研究以領導才能指稱立. (modifiable)(Sternberg, 2003, 2005, 2007)。近年來，由於領導才能已為業界所熟悉. WICS 模式，以下分別介紹智慧、智力及創造力的內涵。. ‧ 國. 學. 1. 智慧(wisdom). ‧. 智慧是指能運用智力、創造力與知識，在個體、他人、組織長期與短期的利. sit. y. Nat. 益中取得平衡，以達到共善(common good)的目標，並適應、選擇與形塑環境. io. 利、衡時、權境」之間的平衡(陳利銘，2006)。. al. er. (Sternberg, 2005, 2007)。簡言之，一位具有智慧的領導者，即能取得「共善、兼. n. v i n 智慧的個體具有五種構成知識，分別為：(1)豐富的陳述性知識，即有關生 Ch engchi U. 活狀態及其變化的一般與特定知識；(2)豐富的程序性知識，即有關生活事件之. 判斷與決策的一般與特定知識；(3)人生脈絡主義(life span contextualism)，即有關生活脈絡和時間關係的知識；(4)相對主義(relativism)，即了解個體在價值、目標的優先順序有所差異的知識；(5)不確定性，即有關處理不可預期、不確定性事件的知識(Sternberg, 2003)。從上述的定義和五種智慧構成知識，可歸納智慧是個體從生活事件與經驗中學習，運用習得的知識平衡自己、他人與組織的利益，最終希望達到對所有利害關係人共善的目標。. 9.

(21) 2. 智力(intelligence) 本研究在 WICS 模式中所指的智力並非傳統智力，而是成功智力(successful intelligence)，其內容涵蓋範圍較傳統智力廣泛。具有高傳統智力者不一定能成為一位有效能的領導者，因為其部屬可能難以了解其想法並產生溝通困難，進而使組織無法達成目標(Williams & Sternberg, 1988)。成功智力意指在個體所處的社會文化環境下，個體在生活中達到自己成功標準的能力，包含實用智力(practical intelligence)與分析智力(analytical intelligence)(Sternberg, 2003)。實用智力意指運用從經驗中習得的知識，有目的性地適應、選擇與形塑環境. 治政大主要的特徵為：(1)是一種透過經驗而習得的知識，難以從正規教育獲得；(2)具立. 並解決生活問題，而實用智力的主要根源為隱性知識(tacit knowledge)。隱性知識. 程序性知識的特徵，個體知道如何做某事，但卻難以清楚說明如何去展現行為；. ‧ 國. 學. (3)用來達成個人目標層次的能力(Sternberg & Hedlund, 2002)。. ‧. 分析智力反映傳統智力的定義，包含記憶能力與分析能力，即對訊息加以回. y. Nat. 憶、再認、分析、評估與判斷的能力。成功智力需結合實用智力與分析智力，若. er. io. sit. 領導者只具備實用智力，其可能說服他人接受構想，但是無法有效領導組織朝目標前進；而領導者若僅具分析智力，其可能擁有豐富的知識，但是未必能有效運. al. n. v i n 用或說服他人(Sternberg, 2008)。因此，有效能的領導者須能結合實用智力與分析 Ch engchi U 智力，進而影響組織達成目標。 3. 創造力(creativity) 創造力是指能產生相對新穎、高品質、適合當下任務的構想與行動的能力 (Sternberg, 2003)。對領導者來說，產生創新的構想與行動能吸引並說服他人追隨，因此，創造力是領導者不可或缺的能力(黄静，2010)。Sternberg(2008)指出擁有豐富創造力的個體通常對其生活展現創造力態度且具有以下十項特徵： (1) 問題再定義(problem redefinition)，即採取有別於一般人的思維重新定義問題。 (2) 問題分析(problem analysis)，即分析其解決方式是否為最好的選擇。 10.

(22) (3) 推銷購想(selling solutions)，即說服他人了解其構想的價值。 (4) 了解知識如何幫助或阻礙創造力思考(recognizing how knowledge can both help and hinder creative thinking)，即知道專業知識可以幫助亦能阻礙創造力。 (5) 具適度的冒險精神(willingness to take sensible risks)，即了解具創造力的構想會遭遇合理的風險。 (6) 願意克服困境(willingness to surmount obstacles)，即排除阻礙以實現具創造力的構想。. 治政大 hand)，即自我效能感。立. (7) 相信自己能達成任務(belief in one’s ability to accomplish the task at. (8) 忍受不確定性(willingness to tolerate ambiguity)，即了解可能需要等待一. ‧ 國. 學. 段時間，才能獲得期待的結果。. ‧. (9) 找到強化內在動機的外在酬賞(willingness to find extrinsic rewards for the. y. sit. io. er. 環境。. Nat. things one is intrinsically motivated to do)，即主動尋找支持他們創造力的. (10) 持續增長智力(continuing to grow intellectually rather than to stagnate)，即. n. al. 持續從經驗中學習。. Ch. engchi. i n U. v. 在創造力的技能方面包含以下三項：. (1)選擇性登錄(selective encoding)，即篩選相關訊息並排除無關訊息的能力 (2)選擇性比較(selective comparison)，即聯結新知識與舊知識的能力。 (3)選擇性組合(selective combination)，即組合相關訊息的能力。從上述的定義、十種態度特徵與三項技能，可歸納領導者須具備創造力，以產生適合當下任務的新穎構想，使組織朝向正確的方向與目標前進。綜合上述關於領導才能的概念可以看出，一位有效能的領導者必須能結合智慧、智力、創造力三種才能以產生綜效，這三種才能是相互作用並且缺一不可。領導者若缺乏智慧則可能唯利是圖於自身；若缺乏智力則可能無法有效地評估構 11.

(23) 想合理性或落實構想；若缺乏創造力則無法提出新穎的構想以面對環境的變化。本研究將領導才能定義為：「領導者充分使用其智慧、智力、與創造力，尋求組織以及所有利害關係人的長期與短期利益」。由於領導者為引領組織達成目標的人，因此本研究欲探討若領導者具備上述的領導才能是否會對組織使命造成正向的影響，接下來將繼續探討兩者之間的關係。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(24) 二、組織使命(Organizatinal Mission) （一）組織使命意涵組織存在的目的往往反映在其組織使命中，而正確的組織使命能引領組織邁向成功(Fashami & Moghadam, 2013)。Drucker 認為組織應該發展其特有的組織使命，並試著釐清三個問題：「組織的業務是什麼？(What is our business)」、「組織的業務將是什麼？(What will it be)」、「組織的業務應該是什麼？(What should it be)」，透過這三個經典問題界定組織使命後，組織才能進一步設定目標、發展策略、集中資源並有所行動，唯有這樣，組織才能管理績效(Drucker 著，李芳齡譯，. 治政大 Bart(1999)認為「組織使命乃是一個正式化的文件，用來定義組織獨特、持立. 2011)。. 久的目的」。使命是組織行動力的依據，指引組織成員如何思考與行動(Ireland &. ‧ 國. 學. Hitt, 1992)。此外，組織使命也可定義為「組織在社會經濟發展中所應擔當的角. ‧. 色和責任」(陳龍潭、廖勇凱，2011)，也就是組織存在的理由與目的。楊錫懷(2004). y. Nat. 指出組織使命包含兩個部份：組織哲學與組織宗旨，組織哲學是組織在生產經營. er. io. sit. 的活動中所確立的價值觀、態度、信念與原則；而組織宗旨則是組織現在和未來應從事什麼活動並成為什麼樣的組織。至於其他學者對組織使命的定義，則如下. n. al. 表 2-2 所示：. Ch. engchi. i n U. v. 表 2-2 組織使命定義彙整年代. 學者. 定義使命指定一個方向，它告訴組織成員何以他們會. 1990. Peter M. Senge. 在一起工作，並如何為這個世界做出貢獻，使命在長遠的旅程中扮演著熱情與耐性的角色。使命是一種清楚且強迫性的目標，這個目標可使. 1991. Collins & Porras. 得成員努力方向一致，而生動活潑的描述，將使命由概念轉為充滿活力，且吸引人的文字描述。. 13.

(25) 企業使命乃在說明一個企業所能提供社會的服務 1999. 司徒達賢或效用。使命界定組織存在的根本理由，使命也反映組織. 2001. 李禮孟獨特的機會、能力、許諾。組織使命應反應出組織的現在與渴望中的未來， Herman 並明確的指示出如何去測量它，成功的朝向渴望. 2001 & Heimovics. 的未來發展。使命是我們航海時的座標，萬事以使命為起始， 2002. Frances Hesselbein. 政治大使命為企業存在的理由，就是企業所有成員要在萬事皆源於使命。. 立. 這裡共同完成的任務，雖然企業總是無法真正達. ‧ 國. 學. 2007. 郭海燕. 到自己的最上層目標，但在這個過程中，企業將. ‧. 會實現許多願景。. sit. y. Nat. 資料來源：企業使命願景、理念價值與經營績效之關係探索─以製造業為例(頁. io. er. 8-9)，周永琮，2010，輔仁大學管理學研究所碩士論文，新北市。 Bart 與 Tabone(1998)認為組織使命是增加組織績效的驅動器，它透過以下八. n. al. Ch. 種方式影響組織成員的行為： 1. 提供組織存在的目的. engchi. 2. 增加組織領導者的掌控權 3. 定義行為準則 4. 使組織成員認同組織 5. 使組織外部的利害關係人認可組織 6. 激勵組織成員 7. 組織因應危機時能重新將事業聚焦 8. 改進資源分配的過程. 14. i n U. v.

(26) 錢廷仙(2001)認為使命具有以下六項功能： 1. 導向功能，即組織使命是對組織高層次目標的概括，貫穿於組織活動的始終，就像海上一盞不滅的導航燈，引導組織朝目的地前進。 2. 激勵功能，即透過教育訓練，讓組織使命根植於員工心中，能促使員工產生高層次的自我實現需求，又能提高組織活動的結果對個人的價值。 3. 協調功能，即透過組織使命的確立，能培養團隊合作精神，又能強化組織成員與組織整體目標的協調與回饋。 4. 凝聚功能，即組織使命能建立組織與成員之間的相互依存關係，使個人. 治政大約束功能，即透過組織使命的創立與灌輸，使組織成員自動地產生一套立的行為、思想、感情、信念、習慣與組織目標可加以整合。. 5.. 自我控制機制，以「看不見的手」軟性約束並規範成員的行為。. ‧ 國. 學. 6. 輻射功能，即組織使命能反作用於所處的外部環境，感召其他利害關係. ‧. 人支持並推廣組織的產品、服務與理念。. y. Nat. 整體來說，組織使命為組織所應擔當的角色和責任，它指出組織現在及未來. er. io. sit. 的目標，是組織一切活動的起始點。使命可幫助組織凝聚成員關係，亦可作為激勵、規範成員的機制。另外，它也能影響組織外部的利害關係人，對社會經濟環. n. al. 境產生影響。. Ch. engchi. i n U. v. （二）組織使命的範圍與組成要素. 組織使命依其內容涵蓋的範圍，可分為三個層次：(1)社會，即有關帶動產業，致富一方；推進行業，貢獻社會，例如：惠普公司(HP)提出「為人類的幸福和發展貢獻技術」；(2)產品，即有關協助客戶形成並保持競爭優勢，促進人們改善生活品質，例如：聯想電腦(Lenovo)提出「為客戶利益而努力創新」；(3)經濟，即有關保持獲利能力增長，實現企業上市並使股票增值，讓每個員工都實現成功、致富並享受快樂，例如：荷蘭銀行(ABN AMRO)提出「透過長期的往來關係，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發展場所」(陳龍潭、廖勇凱，2011)。 15.

(27) Kotler(1996)認為組織使命具備五項要素：組織歷史、管理階層的偏好、市場環境、組織資源、獨特競爭力。Bart(1999)則認為組織使命應包含二十三項組成要素，並提出測量組織使命表現的七項指標。Bartkus, Glassman 與 McAfee(2006) 歸納各學者的研究，將組織使命的形成要素分為三個部份：使命利害關係人、使命組成要素、使命目標，而 Taleghani 與 Liyasi(2013)提出組織使命應包含顧客、產品與服務、市場、科技、成長與獲利性、信念、特徵、社會公眾形象、員工等九項組成要素。本研究嘗試將上述學者提出之組織使命形成要素及表現指標整理成表 2-3，. 治政大表 2-3 組織使命之形成要素與測量指標彙整立. 以進一步了解組織使命之測量。. 組成要素. 組織目的. 作為控制機制. 價值/信念/哲學. 作為決策行為準則. 獨特的組織能力/競爭力. sit. 公開宣布組織方向. y er. 鼓勵及激勵員工. 定義組織活動範圍 a l組織資源 v i n Ch 事業內容的定義建立組織績效的標準 engchi U. n. 供應商. ‧. io. 員工形成要素. 組織歷史. Nat. 顧客. 目標. 學. ‧ 國. 利害關係人. 產品與服務. 社會市場環境股東/投資者科技/技術社會公眾形象獲利性/特定財務績效目標特定非財務績效目標. 16.

(28) 表 2-3 組織使命之形成要素與測量指標彙整（續）對目前組織使命的滿意度組織使命為激勵來源的程度組織使命用於決策的程度表現指標. 組織使命影響反應者行為的程度組織使命影響組織成員行為的程度組織成員對使命付出承諾的程度知覺組織財務績效良好的程度. 資料來源：本研究整理三、領導才能與組織使命. 立. 政治大. Huey(1994)認為領導者的重要性在於發展與指導組織應完成的使命與目. ‧ 國. 學. 標，並開創組織環境與氣候。Bart, Bontis 與 Taggar(2001)則認為高階領導者之重. ‧. 要角色即是建立組織成員的集體意圖(unity of purpose)，並增加員工對組織使命. io. er. 策，並使組織往正確的方向前進(Forehand, 2000)。. sit. y. Nat. 的了解與接受度。因此若員工能清楚地掌握組織使命，則能使員工做出有效的決. 組織的創辦人賦予組織存在的目的與目標，而保持組織使命的發展則是現任. al. n. v i n Ch 領導者的責任，現任領導者擁有權力去維持創辦人建立的組織使命、重新詮釋組 engchi U 織使命或因應環境變化發展新的組織使命(Ana, 2005)。Ireland 與 Hitt(1992)也指. 出組織使命的發展來自於領導者對使命內容的支持與承諾，而領導者也需要持續與員工溝通，以確保員工瞭解並實踐組織使命。另外，研究指出領導者智慧、智力與創造力皆對決策品質具有正向顯著的影響(陳力睿，2010)，而組織使命的建立或維持可歸為領導者需要制定的決策之一。由上述文獻探討，則可發現領導者在組織使命的發展中扮演著不可或缺的角色。因此本研究假定領導者之領導才能是影響組織使命的重要因素，一位有效能的領導者將可建立或維持組織使命，並依此提出假設一至假設五：. 17.

(29) H1：「領導才能」對「組織使命」具有正向且顯著的影響。 H2：「領導者智慧」對「組織使命」具有正向且顯著的影響。 H3：「領導者實用智力」對「組織使命」具有正向且顯著的影響。 H4：「領導者分析智力」對「組織使命」具有正向且顯著的影響。 H5：「領導者創造力」對「組織使命」具有正向且顯著的影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(30) 第二節. 企業社會責任、因應金融海嘯策略與組織幸福感. 一、企業社會責任(Corporate Social Responsibility, CSR) （一）企業社會責任的意涵與發展企業社會責任的概念最早由 Sheldon(1924)提出，其認為組織的經營者需滿足產業內外各種人類需要的責任(王蕙珍，2007)，而後 Bowen(1953)在其《Social Responsibilities of Businessman》著作中，對企業社會責任提出較明確的解釋，其認為組織目標、決策、政策等內容，皆應符合社會價值觀與滿足社會的需求。企業社會責任發展至今歷史悠久，然而，學者對於企業社會責任的定義與層面仍然. 政治大學者與國際組織對於企業社會責任給予不同的定義，整理如下表 2-4 所示：立. 沒有一致性的解釋與標準(Aguinis & Glavas, 2012; Bauman & Skitka, 2012)，不同. ‧ 國. 企業的營運過程以及生產活動，都應以增加社會. Frederick. 福利為優先，以符合社會期望的目標。. sit. 企業社會責任是企業自願性的執行程度，多數無. n. al. er. io. Walton. y. Nat. 1967. 定義. ‧. 1960. 學者/國際組織. 學. 年代. 表 2-4 企業社會責任定義彙整. v. 法藉由經濟回報的方式加以衡量。. Ch. engchi. i n U. 企業社會責任是創造極大化的公司價值，企業只. 1970. Friedman. 需要協助股東獲取最大利潤，並遵守納稅機制，以履行法規要求的應盡責任。企業社會責任是企業決策者的義務，企業決策者. 1975. Blomstrom. 在追求利益時，必須保護和促進社會福祉，以建立利害關係人心中的企業形象。企業社會責任為社會對於企業的期望責任，期望. 1979. Carroll 責任可分為經濟、法律、道德及自發性的期望。. 19.

(31) Morf, Schumacher. 企業追求其最大利益的同時，應將對社會的負面. 1999 衝擊降低到最小。. &Vitell. 企業社會責任是指企業採取合乎道德的行為，在世界企業永續發推進經濟發展的同時，提高員工及家屬、所在社. 2000 展協會(WBCSD). 區、以及廣義社會的生活品質。企業在自願的基礎上，將對社會和環境的關切整 2001. 歐洲聯盟(EU). 合加入它們的商業營運，以及與其利害相關者的互動過程。. 政治大重員工、社區和自然環境，致力於取得可持續的企業以倫理價值為基礎，堅持開放透明營運，尊. 國際商業領袖 2003 論壇(IBLF). 立. 商業成功。. ‧ 國. 學. 企業應將對於利害相關者(如消費者、員工、社. Ferrell, Fraedrich& 區、供應商以及政府等)的正面影響極大化，將負. ‧. 2005. Ferrell. sit. al. n. Boatright. 企業必須自願性公開，組織不只是對財務績效負. er. io. 2007. y. Nat. 面影響極小化。. 責，也一併對社會與環境負責，這些責任多數超. v i n C 越對經濟和企業法律責任上之追求。 hengchi U. 資料來源：以員工期望探討企業社會責任指標(頁 9-13)，劉俊其，2013，國立中央大學環境工程研究所碩士論文，桃園縣。近年來各大企業紛紛推動企業社會責任的概念，根據研究指出自 2004 年開始，超過 80%的財星五百大企業在其官方網站上，詳盡地指出組織秉持的企業社會責任為何，以及進行哪些相關活動(Bhattacharya &Sen, 2004)，然而，企業並非一開始就對企業社會責任抱持正向觀點，回顧企業對於企業社會責任的態度可分為三個轉變階段(王蕙珍，2007)：. 20.

(32) 1. 第一階段(1930 年代之前)：此階段強調的企業責任是協助股東獲取最大利潤，因此，利用組織資源從事非營利活動是不合時宜的。 2. 第二階段(1930 至 1960 年代)：此階段強調的企業責任除了獲取最大利潤外，更必須對員工、股東、供應商、消費者、社區等負責，試圖在組織內部及外部利害關係人中取得平衡，而美國政府亦制定相關法律，迫使企業重視社會責任。 3. 第三階段(1960 年代之後)：此階段強調的企業責任是除了遵守經濟與法律規範外，企業應該主動地從事有益社會的活動，以解決社會問題並回. 治政大綜上所述，可歸納企業社會責任為組織自願地從事有益社會的行動，以發揮立饋社會大眾。. 正向的社會影響力，而如何在各個組織的利害關係人中取得平衡，是落實企業社. ‧ 國. 學. 會責任的關鍵，其中利害關係人又可區分為組織的利害關係人(如員工、股東. ‧. 等)、經濟的利害關係人(如客戶、供應商等)，以及社會的利害關係人(如社區、. y. Nat. 政府、環境等)(Werther& Chandler, 2005)。最後，本研究將企業社會責任定義為. er. io. sit. 組織在制定決策與採取行動時，考量並滿足組織、經濟、與社會的利害關係人之需求。接下來，將進一步針對企業社會責任的範疇進行探討。. n. al. （二）企業社會責任的範疇. Ch. engchi. i n U. v. 隨著企業社會責任概念的演進，許多學者、民間與國際組織紛紛針對企業社會責任，所涵蓋的內容提出不同的觀點，使得企業社會責任之範疇有增加並逐漸完善的趨勢，以下列舉幾位學者、民間與國際組織的觀點說明之。 Frederick(1987)以組織實施意願將企業社會責任分為兩類，說明如下： 1. 強制性責任：組織因應政府法令而被動地實施社會責任，如繳納稅金、汙染防治等。 2. 自願性責任：組織主動地實施社會責任，如關懷弱勢團體、慈善捐款等。. 21.

(33) Carroll(1979, 1991)彙整許多學者的觀點，將企業社會責任分為四大構面，並以金字塔圖形來加以說明(如圖 2-1)。 1. 經濟責任(economic responsibilities)：企業生產社會需要的商品與服務並從中獲利，獲利使企業得以生存，亦為其它社會責任的基礎。 2. 法律責任(legal responsibilities)：企業必須遵守政府法律的規範，至少在最低的法定要求下進行企業獲利活動。 3. 倫理責任(ethical responsibilities)：企業經營須符合利害關係人所期望或禁止的規範，並超越法定要求的最低標準。. 治政大回應社會期望，致力於促進人類福祉的行動。立. 4. 慈善責任(philanthropic responsibilities)：企業可以成為良好的企業公民，. 如由金字塔圖形來說明企業社會責任四大構面的關係，可知企業的經濟責任. ‧ 國. 學. 為其它三個社會責任的基礎，若無則其它社會責任將淪於空談，而法律為企業必. ‧. 須遵守的責任，接著倫理責任強調企業有義務做正義的事，若無則會被認為是不. y. Nat. 道德的企業而遭受指責，最後慈善責任為最高層次的理想，期許企業能發揮社會. n. Ch. 慈善責任. engchi. er. io. al. sit. 影響力，進而致力於改善人類的生活。. i n U. v. 倫理責任. 法律責任經濟責任圖 2-1 企業社會責任的金字塔資料來源：Carroll, A. B.(1991). The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 42. 22.

(34) 《天下雜誌》參考聯合國「全球盟約」(The UN Global Compact)、OECD 多國企業指導綱領、美國道瓊永續指數(DJSI)等多項國際指標與評量方法，將企業社會責任分為四大面向，並從 2007 年開始設立「企業公民獎」以表彰優秀企業，其四大面向如下說明： 1. 公司治理：衡量董事會的獨立性及公司的透明度。 2. 企業承諾：對消費者的承諾、對員工的培育、與對創新研發的投入。 3. 社會參與：企業是否長期投入特定社會議題並發揮影響力。 4. 環境保護：企業在環保及節能上是否具有具體目標與作法。. 治政大織落實社會責任時應考量的核心範疇(孫繼榮，2010)，如下說明：立. 國際標準組織(ISO)於 2010 年公布 ISO 26000 社會責任指引，並提出七個組. 1. 組織治理：發展對社會責任的承諾、平衡利害關係人的需求等。. ‧ 國. 學. 2. 人權：工作的基本權利、處理歧視與弱勢族群議題等。. y. Nat. 4. 環境：汙染防治、環境變遷、資源永續利用等。. ‧. 3. 勞動實務：聘僱關係、工作安全、員工發展與訓練等。. er. io. sit. 5. 公平運作實務：反貪腐、公平競爭、尊重智慧財產權等。 6. 消費者議題：公平交易、消費者健康、消費者資料隱私等。. al. n. v i n 社區參與：投入社區教育、創造就業機會、發展科技與技術。 Ch engchi U. 7.. 如由上述文獻探討，則可發現企業社會責任所涵蓋的內容，從組織內部管理到組織外部的環境保護、社區參與等，顯示企業社會責任之範疇內容越來越廣泛，而本研究根據 Carroll(1979, 1991)的觀點，將企業社會責任的內容分為四個部份，分別為經濟責任、法律責任、倫理責任、慈善責任，並進一步探討組織是否在這四個社會責任的範疇內，考量並滿足組織、經濟、與社會的利害關係人之需求。（二）組織使命與企業社會責任 Drucker 認為要瞭解一個組織，必須從其組織使命開始，而組織使命必須寓於組織本身之外，也就是社會，因為組織是社會的一個器官(Drucker 著，胡瑋珊、 23.

(35) 張元䕒與張玉文譯，2005)。組織在其使命中應明確建立與企業社會責任一致的信念，將社會責任融入組織存在的目的與組織文化中，形成關注與實踐企業社會責任的氛圍，進而影響組織領導者及所有員工在制定決策與採取行動時，能主動地落實企業社會責任(沈海軍，2010)。因此，可發現多數成功的企業能夠理解企業社會責任的意涵，並使其融入組織使命中，例如：惠普(HP)公司創辦人 Packard 曾說「社會應當因為惠普的存在而變得更好」；福特公司在供不應求的市場下仍然降價出售 T 型車，因為其創辦人 Ford 的理想是「讓更多人買得起車，能夠享受用車的樂趣」；杜邦公司秉持環保使命，從一個總資產僅為 3.6 萬美元的火藥. 治政大由上述文獻探討，則可發現若組織能夠清楚知道本身存在於社會的目的，由立. 廠成長為年營業額 240 億美元的跨國企業(張博，2006)。. 組織使命出發並制定決策與採取行動，才可能有效地考量並滿足組織、經濟、與. ‧ 國. 學. 社會的利害關係人之需求。因此本研究假定組織使命是影響企業社會責任落實的. ‧. 重要因素，並依此提出假設六，. y. Nat. H6：「組織使命」對「企業社會責任」具有正向且顯著的影響。. er. io. sit. 二、因應金融海嘯策略(Coping Strategies of Financial Crisis). 2008 年金融海嘯引發全世界經濟大衰退，一般認為造成金融海嘯的根源為. al. n. v i n 美國房市泡沫破滅，多數屋主因借支過度而無法負擔所抵押的貸款利息，高房貸 Ch engchi U. 違約率造成其信用破產、房子遭法拍，而貸款金融機構因債務人無法償還貸款，導致龐大的應收款變成壞帳，次級房貸風暴就此引發。次級房貸問題很快地蔓延開來，2008 年 6 月華爾街第四大投資機構雷曼兄弟(Lehman Brothers)因持有大量次級房貸債權，導致上市以來首次單季虧損 20 億美元，而後於同年 9 月收購談判失敗後宣布破產保護。投資機構雷曼兄弟倒閉事件波及全球金融業，造成全球股市崩盤、投資人恐慌性賣壓、外資撤離，而其它產業亦受到信貸緊縮、出口訂單減少等壓力，紛紛面臨財務困境、減薪、大規模裁員等處境。接二連三的事件，如骨牌般導致全球陷入金融危機、整體經濟大衰退(郭秋榮，2009；蔡佩宜，2009)。. 24.

(36) 金融海嘯所帶來的種種負面影響，迫使各國領導者紛紛提出因應金融海嘯的對策，例如：美國、英國實施量化寬鬆(quantitative easing, QE)的貨幣政策，由中央銀行發行貨幣，然後利用這些貨幣在公開市場買進政府債券、商業本票等金融工具，將資金導入金融市場，以刺激投資與消費；中國大陸、南韓則積極投資於擴大內需及基礎建設；而台灣透過發放振興經濟消費券，以短期提振民間消費(蔡昌甫，2008；郭秋榮，2009；胡勝正，2010)。上述各國提出的因應金融海嘯的對策多由貨幣、財政、與金融政策方面著手，然而，許多學者認為引發全球金融海嘯的原因並非美國次級房貸風暴，而是. 治政大商品，重新包裝並於全球兜售，忽視貸款者是否有能力償還的問題，因此，無視立. 貸款機構為了追求組織及個人短期利益極大化，改造各種貸款方式成為新的金融. 貸款機構應持有的社會責任才是造成金融海嘯的關鍵因素(錢為家，2009)。經濟. ‧ 國. 學. 學者馬凱亦指出，因應金融海嘯的根本解決之道為使資本主義變成「慈悲與幸福. ‧. 的資本主義」，並進一步提出「企業五德」的概念，分別為慈悲、幸福、誠實、. y. Nat. 綠色、成長，若企業能實行五德，則能夠形塑成幸福組織(張裕隆，2013)。. er. io. sit. 張裕隆(2013)進一步從組織發展(OD)的觀點出發，並採取行動研究的取向，將經濟學者馬凱提出的企業五德概念編成問卷進行研究，其研究結果指出對因應. al. n. v i n 金融海嘯而言，具有預測力的企業二德為成長與綠色，除此之外，實行企業五德 Ch engchi U 亦有助於提升組織的競爭力。張裕隆與呂伊萍(2013a)在後續研究中指出，組織. 可以透過強化領導力、因應金融海嘯之策略、組織健康管理等面向，有效因應外在環境的重大改變，其中因應金融海嘯之策略包括「強健體質」、「藍海策略」、「核心技術升級」等。由上述文獻探討，則可發現若組織缺乏或忽視企業社會責任，當外在環境產生重大改變時，可能使組織瞬間倒閉，更可能對全球經濟體造成龐大的衝擊與傷害。因此本研究假定企業社會責任是影響組織能否有效因應金融海嘯的關鍵因素，並依此提出假設七， H7：「企業社會責任」對「因應金融海嘯策略」具有正向且顯著的影響。 25.

(37) 三、組織幸福感(Organizational Well-Being) 幸福感的概念源自於兩種哲學觀點，分別為古希臘哲學家 Aristippus 提出的快樂論(hedonia)與 Aristotle 提出的幸福論(eudaimonia)(饒家榮，2012)，而近年來心理學家大力提倡正向心理學(positive psychology)，主張應持正面思維去看待事情，而不是從治療的角度去了解如何調適負面生活經驗(Seligman &Csikszentmihalyi, 2000)。Seligman 認為正向心理學的研究範疇包括三個部份，分別為正向經驗(positive experience)：指個體的思維與情緒；正向特質(positive quality)：指個體較持久的行為型態；正向組織(positive institution)：指促使個體. 治政大本研究以正向組織的角度切入，探討構成組織幸福感的因子。立. 正向發展的環境，如家庭、學校、社區、工作環境的條件等(黃俊傑，2008)，而. Warr(1987)認為要瞭解工作而來的幸福感，必須先從九個環境因子著手，分. ‧ 國. 學. 別為(Muchinsky, 2000)：. ‧. 1. 控制的機會(opportunity for control)：指環境是否提供機會讓個體控制活. y. Nat. 動或事件。. er. al. v i n 外在產生的目標(externally C h generated goals)：指環境有助於產生目標。 engchi U n. 3.. io. 程度。. sit. 2. 使用技能的機會(opportunity for skill use)：指環境禁止或鼓勵使用技能的. 4. 環境的多變性(environmental variety)：指環境能提供多變化的要求。. 5. 環境的清楚性(environmental clarity)：指環境對個體的行為後果或規範提供清楚的標準。 6. 金錢的可得性(availability of money)：指取得金錢是否受到嚴格的限制。 7. 物理的安全性(physical security)：指環境能使個體免於身體傷害。 8. 人際互動的機會(opportunity for interpersonal contact)：指環境是否提供與他人互動的機會。 9. 受重視的社會地位(valued social position)：指環境提供在社會結構裡受到尊重的地位。 26.