研究結論

本研究將研究結果發現整理成三點，於下列各項中詳細說明：

一、品牌價值的創造，要將焦點放在研發、營業利益及銷貨成本上，並妥善平衡 彼此的關係。

本研究以逐步迴歸方法建立多元線型迴歸模型，結果在兩種不同的樣本下皆 建立了近似相同的模型：

1, 2

i ia ib ic i i

BV

α β RD

β OIncome

β Cost

ε

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3089602 3.879523 0.921505 -0.12275 1929546 4.078117 0.950515 -0.12256

a b c

a b c

BV RD OIcome Cost

α β β β ε

α β β β ε

：品牌價值 ：研發費用 ：營業利益 ：銷貨成本

： ： ： ： ：殘差項

： ： ： ： ：殘差項

在這兩個模型中，標準化的研發費用係數皆是模型中影響力最大者，由此可 以推測在樣本範圍內（以第2 個模型為例的話，大約是 226 萬美元至 75 億美元 的研發費用支出），在其他自變數不變的狀況下，每增加單位標準差的研發費用 對於品牌價值提升的效果將會是最顯著的。然而，其他自變數不變的狀況是做不 到的，因為營業利益可以粗略被拆解為毛利扣除研發費用與管銷費用，甚至可以 再被拆解為營業額減去銷貨成本再減掉研發費用、管銷費用。但是在展開的過程 中自變數的增加又會造成共線性的問題而無法充份解釋或是在足夠的信心水準

下評估品牌價值。

雖然本研究所採用的鑑價方式與樣本選擇與先前其他學者的研究有所差 異，但是研發費用對於品牌價值有所助益的結論並不使人意外。本研究的貢獻是 在於將眾多具有相關的變數考量進來，並利用統計方法將其排除、篩選，進而建 立起一組具有高解釋力且沒有嚴重共線性問題的迴歸關係式。

由於Interbrand 品牌鑑價模式是以未來收益為基礎的鑑價模式，因此利用獲 利指標來預估品牌價值的結果也不意外，但本研究的結果排除了營業額、毛利、

淨利或其他相關度不低的自變數，所以等同於破除了一些追求營業額成長的傳統 迷思。其他的變數對企業經營來說可能仍然是很重要的目標，但是在品牌價值評 估的模型之中是相對次要的。

因此，從這個模型之中，本研究所得到的第一個結論為，如果企業能夠以研 發費用支出成功地發展出可以增加營業利益的好產品，或是可以增進製造流程效 率以降低銷貨成本的技術時，品牌價值會因而獲得提升。

二、要注重不同市場區隔間創造品牌價值驅力因素的異同。

在第四章第二小節中，本研究針對五個不同的產業區塊進行統計分析，在限 定選入最多兩個自變數的情況下進行逐步迴歸分析。其中可以發現電腦硬體及消 費性電子產品產業，其研發費用、研發費用率對於品牌價值較具解釋效果，代表 著在技術密集的產業之中，研發費用的支出對於品牌價值的創造具有最顯著的相 關性。

而在金融服務及食品飲料業中，企業的純益率對於品牌價值具有顯著的相關 性。在科技產業中與全體模型中皆被列為重要品牌價值創造的研發支出對於這兩 個產業區塊並沒有顯著的相關性，在金融服務業裡沒有一家有在財務報表上認列 研發費用。而在金融服務業中，高市值對帳面價值比對於品牌價值也有正向的提 升作用。至於在相對傳統的食物飲料產業中，純益率的高低更直接地影射出一個 品牌的價值。在自動車輛品牌中，毛利對於品牌價值具有較顯著的正向相關性，

這樣很顯地讓我們了解到為何BMW 及 Mercedes 即使沒有擁有最高的營業額，

但仍是深具價值的品牌，反觀以多品牌集團經營模式的通用汽車卻沒有辦法有效 地經營單一品牌，而同樣以多品牌集團方式經營的福特汽車也是一路下滑。

在 Interbrand 的品牌鑑價模型中，一開始的市場區隔及稍後的品牌角色分 析，皆是為求品牌價值估計的準確性，而去針對不同的地理區域不同的產品線去 做分析。一個在美國定位為平價休閒服飾的品牌，在台灣可能被視為高級流行的 雅痞服飾，一個具有品牌的商品，會隨著在消費者心中的價值不同而去制訂價格 及相關行銷策略，因而在每個區塊的毛利率、純益率等比值可能會有不同的表現。

台灣的前 20 大國際品牌中，有 4 個品牌被歸類為消費性電子商品，有 5 個 是屬於電腦硬體產業。本研究建議其持續地加強研發能力，並且要和了解、重視 消費者需求的行銷能力做緊密結合以創造需求。因為在以未來收益為基礎的品牌 鑑價模型中，需求創造的能力仍然是品牌價值創造中的重要元素。

三、企業應將品牌視為價值創造系統中的基本元素或重要的策略性資源。

Drucker（1954）曾經在《管理的實踐》一書中提到：「由於企業存在的目的 便是要創造顧客，因而企業必須擁有兩個功能，也只該有兩個功能–行銷與創新。

行銷與創新可以產生附加價值，其他一切的經營活動皆只是成本。」在這裡行銷 的定義並非是傳統的行銷組合4P，而是指企業創造需求進行交換的過程，包括 產品／服務與金錢的交換，以及企業與消費者接觸時，所進行的全面性訊息交 換。而品牌便是行銷活動的核心價值，品牌是讓消費者在心中被記得的特色、感 覺等一切認知。

本研究結合 Drucker（1954）、Porter（1985）的價值鍊與 McCarthy（1960）

4P 架構，提出了一個以品牌為核心的企業價值鍊概念架構。

圖5-1 以品牌為核心的企業價值鍊架構

在價值鍊中，圓圈帶表著核心，企業創辦人常常為一企業的核心，而全體的 員工也會是企業的核心，因為創造價值的行銷工作與研發工作都需要專業的人 才。本研究將行銷定義為兩造雙方創造市場以進行交換的一個過程，而品牌為一 個企業的差異化定位，其透過生產系統、整合行銷溝通系統以及配銷通路系統，

傳遞出產品（Product／Service）、促銷、通路等的最終結果給消費者，而消費者 便利用所有接觸點的可能與企業進行交換的動作。然而這一切都必須圍繞著同樣 的品牌核心，傳遞出具有差異性且一致性的品牌經驗，將品牌的思維置入一切行 銷活動的核心之際，才能真正地創造附加價值。而在企業的創新方面，企業的研 究發展系統（R&D）與創意可以讓上述三個系統產生更好的效果或是效率，向 上的三個箭頭便表示著創新活動持續地支持、影響著各項行銷活動（也如同企業 的財務及人事、基礎設施等等也支持著這整個價值鍊）。然而企業便是透過行銷 與創新的能力將傳統的行銷組合產生附加價值，進而產生最後的價格訊息給消費 者進行購買決策評估。

企業要增加獲利的原理其實很簡單，一方面是增加附加價值，另一方面則是 降低成本。生產系統、整合行銷系統與配銷通路系統以及其他的基礎設施與支援 系統對於企業來說都是成本，但只要企業能夠比同產業內的其他競爭者更有效率

消 費 者 企

業

建立品牌

的生產、配銷或是更有效果的溝通、有效地運用財務避險生息或是激勵員工，也 都能為企業提升附加價值。傳統的成本領導優勢策略，其實可以被視為生產製造 系統或配銷通路系統裡一種差異化的表現。然而當市場消失、交換不再的時候，

企業與消費者之間所剩下的連結關係便是建立品牌（Branding）的結果。擁有這 個關係連結之後，企業與消費者同時都能獲得利益，於是便慢慢建立起品牌權益 與資產，品牌管理的階段性任務才算完成。

要建立品牌並不是一朝一夕的事，在百大品牌之中年齡在 30 歲以下的不 多，扣掉4 個網路服務品牌之後只剩 ING、Accenture、Dell、Cisco 與 MTV，然 而年齡畢竟不是問題，因為宏碁剛好就是跟Apple 同年，兩者皆比 Dell 老了有 11 歲之多，然而這兩個品牌皆利用（集中）差異化的行銷手法，建立起強大且 難以模仿的價值傳遞體系。Acer 當然也是一家非常績優的公司，只是在強勢的 品牌權益尚未建立起來之前，該品牌為消費者帶來的價值並不突出，同時投資者 認知該品牌（企業）實現未來收益的風險就是比較高，因此公司也較不容易從品 牌中獲得價值。

Keller（2007）針對台灣企業的處境做了一些建議，其認為品牌是公司垂直 面和水平面的事，絕非只是行銷部門的事。品牌不好做，但是如果不做，一定很 難在21 世紀成為贏家。從 OEM／ODM 要跨入品牌的第一步，便是要注重消費 者的需求，注重消費者不只是對做品牌有幫助，同樣地也會對原本的OEM 事業 有所助益。Keller（2007）表示大部份的品牌都都是一步一步成長，他認為做品 牌不能急，一定要慢慢來，並建議台灣的品牌可以從本身市場開始起步，建立好 基礎後再擴展到大陸，而後日本及其他東南亞國家。