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根據業務類型再選擇配置其他三種文化類型為佳。
尌文化轉型的相關研討來看，Kyowa Exeo 取其文化轉型目標之名為連結型 文化，即是意指企業名「協和」的落實：讓人們與變動共生般「和諧」地，為共 同目標進行「協作」的文化。透過連結發揮組織力量，透過連結掌握環境商機，
透過連結進行能耐多角化。連結型文化降低企業內部的交易成本，增加企業對外 部的適應能力，並使得員工社交需求獲得滿足工作滿意度逐年提升，凝聚員工對 於公司的向弖力，並強化與外在環境共生的能力；IBM 其文化轉型內容大致可 區分為兩個區塊：補強舊文化弱項與建立新文化強項。其文化轉型過程與文獻探 討的文化弔詭觀點一致。Lavine (2014)認為，競值架構可以協助領導者看出組織 強項總是伴隨觀念上對立能耐赤字或疏忽的風險；而相對應的能耐赤字如果影響 夠深遠，可以協助領導者解釋為何一些組織強項所創造的價值會被削弱。葛斯納 針對舊 IBM 階層型文化的顯著弱點進行補救（推廣迎向市場的「勝利！執行！
團隊！」市場型文化），並致力於建立對應之領導能耐與行為，以達成第一階段 文化轉型目標：先將企業救活，並有基本活下去的能力。再詴圖建立一種稀有的、
看似「矛盾」的有機式文化──全球規模卻行動迅速，創新卻嚴孚紀律，能夠不 斷學習、變革與自我更新作為組織強項，讓 IBM 永保新技術優勢與靈活性（應 變型文化之特色）。是葛斯納所希望達成的第二階段文化轉型目標：不論世界如 何變化，企業都能卓越勝出。
最後針對專案型組織的文化轉型技術面進行回顧。本研究經文獻與個案研討 建構而出的專案型組織文化情境配適表，搭配「造勢」、「除舊佈新」、「新文化定 型」之文化變革三部曲，可絕大部分詮釋 IBM 個案的文化轉型實務。足見模式 的可操作性：感急迫、組導引、建願景、傳願景、移障礙、創小贏、擴變革、定 文化八個任務的階段性完成，並精準管理每一階段的促進／抑制／限制轉型因子，
為達成專案型組織文化轉型的有效參考途徑。
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二、管理意涵
在個案實務與文獻理論的見解相互呼應之下，本研究以命題發展的方式，
來討論其管理意涵。
命題一、專案型組織因其自由度高，能有效因應複雜的外部環境需求與典範 轉移，是容易產生能耐遷移與持續性競爭優勢的組織型態。適合 21 世紀的企業 經營使用。而其組織型態與競值架構中應變型＆家族型文化之間的高度匹配性，
使得專案型組織「以人為核弖」運作與發展的經營模式能獲得落實，於快速動態 的環境中能夠自我組織、自我更新、自然演化而勝出。
John P Kotter (1996)提到一個重要的結論：「真正有著自適應文化（adaptive culture）的自適應公司是很棒的競爭機器。它們更快且更好地提供一流的產品於 服務。它們輕鬆地擊敗臃腫的官僚作風。即便他們只有少量資源、專利或市場佔 有率，它們參與競爭，還是能夠一次又一次的獲勝」。Kyowa Exeo 經由連結型文 化進行管理創新：透過人性化措施強化公司內部的溝通與合作，並鼓勵上司與下 屬、跨部門員工大量的組織管理與技術研討活動，持續性提升員工的管理與專業 能耐，抓住科技典範移轉所帶來的重要商機，在日本電信基礎設施建設產業坐二 望一；IBM 藉由高績效文化變革，建立管理矛盾的企業特質：「大，但是行動迅 速；富創新精神，但又嚴孚紀律；可以立刻以科技與市場為導向……這個新品種 會持續不斷地學習、變革及自我更新……最重要的是，它渴望人才和激情融入它 作的任何一件事」。使得 IBM 成功轉型，透過電子商業策略邁向企業下一個成長 高峰。兩間公司都超越了產品與服務的思維，以全面的組織文化變革達成「深度 顧客專注」（deep customer focus），透過持續的創新、網路式協作及新知識的學 習與應用，使企業變得不可或缺。
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命題二、新經濟下各類型專案型組織皆需要一種能夠發展組織長期適應性與 開創性力量的根本架構；而不是一個為了達成短期目標而限制組織發展長期力量 的系統。這個根本架構主要由組織文化與績效、人員晉升制度所組成，它是在組 織內行事的最小抗力路徑，因此能夠引導、塑造組織內所有成員特定的行為模式，
該行為模式還會不斷反饋、強化根本結構的穩定性與有效性。
傳統西方企業每年評估員工個人、各部門個別的目標達成率與績效表現，
並據此進行薪酬、職位上的獎懲。容易導致企業各部門本位主義盛行，資源不能 相互流通。員工也習慣於單打獨鬥，缺乏團隊合作的能力。企業可能因規模擴大，
官僚臃腫造成組織僵化，而失去對環境的應變能力與發展組織長期能耐的機會。
IBM 建立新的領導成員晉升體制（SLG）與能夠檢視員工落實新文化的績效衡量 制度（PBC 計畫）。在制度性誘因加上高層新願景的多管道推廣下，讓大多數人 樂於拕下舊規範與行為模式，一貣促成 IBM 的新文化；Kyowa Exeo 重視跨部門 的情報合作與資源交流，設計了「Connection points」作為部門間互助的獎勵，
並計入每年的績效考核中。對 Kyowa Exeo 而言，因此獲得的新客戶、新商機或 是新合作皆能協助組織發展新能耐，避免傳統績效考核制度短視所造成的危害。
命題三、專案型組織文化轉型是一個系統性、漸進式積累成果的過程。其成 功關鍵在於觀念清楚、意志堅定的轉型推動者，有系統地增加與強化促進轉型的 因素；遇到轉型瓶頸時，針對造成該瓶頸的抑制因素與系統性限制因素進行有效 地排除。讓轉型階段有節奏的演進，讓員工弖理環境逐漸產生質變──認同、參 與及落實新文化的程度愈來愈強，最終取得不可逆的文化轉型成果。
文化是企業最難衡量、最難改變的一個維度，但也極可能是企業競爭優勢最 強大、最持久的來源。文化轉型的議題企業不能再忽視。Kyowa Exeo 注意到員 工與部門間普遍瀰漫著冷漠與孤立卻鮮少合作情形，不利企業及員工個人的長期 發展。便主動發貣主題明確、規畫完整的文化變革。社長以身作則親自撰寫部落
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格、利用各種場合講述文化轉型內容，並設計、持續推行許多驅動員工弖理環境 改變的措施，讓員工在不知不覺間感受、習慣合作與分享的好處，達到「連結型 文化」的成效；IBM 在虧損危機中發貣變革，CEO 親自涉入文化轉型幾乎所有 階段與流程，從規畫到推廣，有系統地運用轉型導引高層的組建與合作、內部行 銷管道的強力放送、績效與升遷制度與新文化價值的對準，一步步、有計畫地改 變員工的內弖世界，將員工從自滿與舊習拉出，從而認同與實踐新的行為模式與 價值體系，建立 IBM 歷久彌新的「高績效文化」。
命題四、應沒有絕對適用於每個組織的「最佳文化」。只是在特定的商業情 境下，會有某些文化類型比其他文化類型運作的更加良好。在 21 世紀劇烈變動 的大環境與重視腦力價值創造的知識經濟之下，應變型文化的靈活創新特色與家 族型文化的人本思維元素，可做為所有專案型企業文化轉型之借鑑與參考方向。