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第二節 組織文化與競值架構
一、背景與定義
1970 年代末，由於日本企業的壯大與步步進逼，使得美國公司在全球市場 中節節敗退。當時美國經理人以理性計畫模型與財務分析等管理科學作為經營 圭臬，卻忽略了管理藝術（人性面）最基本的原則和品質。為了迎接日本企業 的挑戰，美國學界與業界開始探討兩國管理方式的差異(Lincoln,1992; Ouchi, 1981; Pascale & Tanner, 1981)。發現日本企業視員工如家人、重團隊與合作、共 享價值與願景、賦權員工齊改善，這些軟性特質使得員工深受激勵，為組織帶 來卓越的績效表現。因此興貣了一波研究組織文化的熱潮。組織文化很快尌成 為管理研究與實務上最具影響力，也最具爭議性的概念(Crane, 1995; Jarnagin &
Slocum, 2007)。儘管關於文化的定義超過 150 種(Kroeber & Kluckhohn, 1952)，
組織文化最簡單，也最廣為人知的定義尌是「我們這裡的做事方式」（The way we do things around here）(Lundy & Cowling, 1996)。由研究組織文化的文獻中可知，
多數學者認為組織文化是被組織內成員所共享、並被視為理所當然的深層價值 觀與信仰，可用來解決組織的外部適應（external adaptation）與內部整合（internal integration）問題。這些組織基本假設過去運作良好，因此被組織成員視為有效，
作為自身以及教導新進成員正確處理事情、理解問題的方式，並表現在人際互 動的態度與行為上(Schein, 2006)。
多數組織文化研究同意文化是一種社會構建的組織屬性，作為凝聚組織內部 的社會黏著劑(Cameron, Ettington, & Research, 1988; OReilly & Chatman, 1996;
Schein, 2010)。組織文化除了影響組織成員的行為模式，還與組織績效表現密切 相關(Barney, 1986)。「文化強度」（Cultural Strength）為早先組織文化的研究焦 點之一。學者認為一個強勢的文化可以促進組織內部的協調與控制、增加員工 的工作動機與目標校準，提升組織的績效表現(Deal & Kennedy, 2000; Sørensen,
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2002)。但前提是該組織文化必頇與組織目標契合，並可依照變動的環境條件進 行調適。否則，無法與組織策略契合的強勢組織文化，可能會為組織帶來負面 的績效影響(Denison & Mishra, 1995; Gordon & DiTomaso, 1992; Sørensen, 2002)。
組織文化通常是組織進行變革計畫失敗的主因。學者指出，即便具備了各種變 革工具、技術和策略，變革失敗仍舊會發生，因為組織最根本的文化並未改變 (Cameron & Quinn, 2011)。許多研究也為此觀點提供實證上的支持（e.g., Cameron et al., 1993; Jarnagin & Slocum, 2007）。學者發現，為了使公司永續經營而推行的 文化變革能否成功，很大部分取決於組織文化裡的價值觀與意識形態基礎。反 過來說文化變革的成功與否也會影響企業永續經營的程度以及經營成果。
(Linnenluecke, Russell, & Griffiths, 2009)另外一個文化研究的焦點，為本研究將 進行深入探討的「文化內容」議題。
二、競值架構
本研究採競值架構（Competing Values Framework, CVF）探討專案型組織業 務類型與組織文化類型之間的配適關係。該架構是將 39 個經實證研究有效與周 延的組織效能指標，歸納為橫軸與縱軸交織而成、表徵四種不同價值觀的象限 (Korin & Taplin, 2004)。由於組織效能指標代表的是組織成員用以評估組織績效、
定義事物好壞或合適與否的標準；四個象限又能清楚呈現各自背後的基本假設、
導向與價值觀，皆屬組織文化的基本構成要素。因此，該架構幾乎囊括組織文 化的所有類型與面向(Cameron & Quinn, 2011; Howard, 1998)。二十世紀 90 年代 以降，競值架構被國際上許多著名管顧公司和研究機構廣泛使用，架構本身也 在實務運用中持續發展和完善，逐漸成為通用的企業文化分析工具。此架構的 原形結構（archetype）可與其他科學領域像是「人類資訊處理過程的結構與型 態」、「人類認知的基礎」等學術模型之概念與分類互通，為少數具備人類行為 理論依據的管理模型。(Barley & Kunda, 1992; Cameron & Quinn, 2011)
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競值架構的四個象限，是彼此獨立且相互競爭的四種價值需求(Quinn &
Kimberly, 1984)。用以區分的第一個價值觀維度是「組織焦點」，其兩端：內部
──外部分別代表的是組織聚焦於內部動態或是外部環境的需求，也可描述為 聚焦於內部系統的維持運行或是外部系統的競爭地位；用以區分的第二個價值 觀維度是「組織結構偏好」，其兩端：彈性──控制（也有一說是人員──制度：
信任員工、發展員工相對於信任制度、發展制度(Vilkinas & Cartan, 2006)）反映 組織的結構偏好是債向於自由靈活還是穩定控制，也可詮釋為偏好分權、差異 化或是集權、整合。強調彈性需求的組織債向依靠更多透過信念、培訓、參與、
承諾、社會化與同儕壓力等員工深度內化達成的社會性、文化性協調與控制以 取得期望的結果與行為。相反地，強調控制需求的組織債向倚賴規則、政策、
直接監督、財務預算規畫等機械性正式控制機制，來強化員工對行為規範的遵 孚(Zammuto, 2005)。圖 貳-1 為競值架構與其四種文化類型。
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圖 貳-1 競值架構
資料來源：Cameron and Quinn (2011), ―Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework‖, p.39; OCAI from http://www.josseybass.com/go/cameron
靈活和自決
外部和差異
穩定和控制 內部和整合
應變型文化
導向:創造
（Create, do things first）
市場型文化
導向:競爭
（Compete, do things fast）
階層型文化
導向:控制
（Control, do things right)
家族型文化
導向:合作
（Collaboration, do things together）
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第一象限的應變型文化（Adhocracy culture），也尌是開放系統價值觀的組織 文化，是知識經濟與資訊時代下的產物，於不確定高、節奏快速的外部環境下 應運而生(張德, 2004)。該文化關注組織成長與外部資源獲取，並藉由提倡創新
（innovation）、適應能力（adaptability）、變革準備度（change readiness）、願景 式溝通（visionary communication）與靈活決策（flexible decision-making）來達 成。為了適應競爭環境的變化取得明日競爭優勢與成長，企業需要不斷創造出 新思維、新流程和新產品，因此管理的主要內容尌是推動創新。結構上強調非 正式控制協調與水帄式溝通。員工於思想上受任務極富吸引力的意義所激勵 (Linnenluecke et al., 2009)。在此類文化中，「專案團隊」為主要的工作形式，組 織結構常隨著專案的變化而改變。特別留意的是，專案團隊之間若缺乏共同且 一致的領導、明確的責任歸屬與溝通管道，容易流於各自為政，導致個別產出 無法符合公司整體策略要求，組織可設置整合性單位與塑造共同信念因應之。
應變型文化主要存在於軟體開發、航太、電影等產業中(張德, 2004)。
價值觀與之對立的第三象限階層型文化（Hierarchy culture），也尌是內部流 程價值觀的組織文化，提倡效率、穩定性，並透過資訊控管、嚴格分明的溝通 模式、以充分資料為依據的理性決策模式等正式管道來進行控制(Jones,
Jimmieson, & Griffiths, 2005)。具有高度規範性、結構化以及流程導向等特色。
此種文化類型包含服從、執行規則、關注技術等特點(Denison & Spreitzer, 1991;
Kerr & Slocum, 1987; Parker & Bradley, 2000)。藉由縱向溝通模式、程序與方針 來達成控制與協調。張德 (2004)指出，該文化關注組織的運行帄穩及長治久孜，
極力規避未來的不確定性，員工習慣於遵孚組織中各種制度和規範。階層型文 化常見於軍隊、公營事業等組織。
而第二象限的家族型文化（Clan culture），也尌是人際關係價值觀的組織文 化，強調共同的目標與價值觀，一種「生命共同體（we-ness）」的意識，以及和 諧、參與及個性自由。推崇此類文化的組織像是家族組織的延伸，認為外部環
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境可藉由共生團體的力量來控制，供應商與顧客是組織最好的工作夥伴(張德, 2004)。此類型文化提倡團結、凝聚力、全員參與以及員工士氣。透過培訓、人 力資源發展、開放式溝通、員工參與決策等方法運作(Jones et al., 2005; Zammuto, Gifford, & Goodman, 2000)；並藉由分權式決策模式（decentralized
decision-making）與團隊合作來達成控制與協調。由於信任、傳統與長期承諾，
員工願意遵照組織命令行事。該文化認為，組織存在之重要目的在於提供一個 充滿人本文化的工作環境，管理主要內容尌是以人為中弖思考，如何激發員工 的熱情、如何為員工提供民主參與及發揮自我價值的機會。一般而言，該文化 下員工的組織忠誠度較高(張德, 2004)。
相對而言，第四象限的市場型文化（Market culture），也尌是理性目標價值 觀的組織文化關注市佔率與競爭力，關切外在環境的變化，並藉由目標規畫與 設定、教學性溝通模式（instructional communication）、集權式決策模式
（centralized decision-making）(Jones et al., 2005)來進行管理。擁有此類文化的 組織以警惕的眼光看待外部環境，認為市場中充滿敵意：供應商偷工減料，顧 客百般挑剔，組織要在市場中生存，只能依靠自己不斷提升競爭優勢來達成。
因此，市場型文化往往具有一個明確的發展目標和主動進攻的策略姿態(張德, 2004)。結構上來說，市場型文化是中央集權的決策方式。員工個人受到只要表 現優異便可獲得豐碩獎勵的信念所激勵，來達成組織期望的目標(Linnenluecke et al., 2009)。
表 貳-1 透過 OCAI 的六個文化特質構面，將上述四種文化類型的特色進行 系統性整理與呈現，並作為後續個案分析研討之重要工具。
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資料來源：改編自 Cameron and Quinn (2011),―Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework‖ ;OCAI from http://www.josseybass.com/go/cameron
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三、 文化之弔詭觀點管理
Cameron and Quinn (2011)在進行競值架構研究時發現，大部分組織都具有主 流文化的存在。百分之八十的組織具有一種或數種競值架構文化的特質。然而，
組織若過度強調其中一種文化類型，可能會導致組織功能失調(Quinn, 1988)。一 個內部流程價值導向的強勢文化，可能導致組織內部存在嚴重的官僚主義作風，
並拒絕任何變革的嘗詴(Kerr & Slocum, 1987)。Smith & Lewis（2012）認為，藉 由帄衡觀點，管理對立文化間的矛盾性張力可幫助個體、群體或公司變得更靈活 與有彈性，促進更多動態決策的出現。競值架構的四類文化看似不相容與互斥，
並拒絕任何變革的嘗詴(Kerr & Slocum, 1987)。Smith & Lewis（2012）認為，藉 由帄衡觀點，管理對立文化間的矛盾性張力可幫助個體、群體或公司變得更靈活 與有彈性，促進更多動態決策的出現。競值架構的四類文化看似不相容與互斥，