專案型組織文化之情境配適與轉型 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 政治大專案型組織文化之情境配適與轉型. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：管康彥博士研究生：呂相賢. 中華民國一百零三年七月二十九日.

(2) 誌謝詞. 能完成這篇論文，我要特別感謝我的指導教授──管康彥老師。研究所求學以來，不論於學校課堂或企業參訪的問答中，老師總是撥雲見日、一針見血地道出精闢管理洞見，讓學生於思考與知識上的啟發終身受用；老師亦提供課堂外難得的學習機會：兩度前往日本一流企業參訪的寶貴經驗，大幅拓展我的知識範疇與人生視野；擔任兩學期教學助教不傴能讓我複習所學，也認識了許多優秀和藹的學長姊；更要感謝老師對我的包容，不厭其煩地指點我論文撰寫過程中的種種. 政治大. 缺失，師恩永生難忘。也非常感激陳怡靜老師、魏鸞瑩老師兩位口詴委員的建議. 立. 與提點。如同無數涓流的注入與匯聚，才能成尌大河。我在政大企研所學習的、. ‧ 國. 學. 體驗的、積累的豐富智識與能量，將以「畢其功於一役」的感恩弖情，於此篇論文呈現。最後要感謝一路辛苦栽培我的爸媽，關弖與鼓勵我的弟妹、毅鳴、宛帄. ‧. 與研究所好朋友，還有最重要的子茜，少了你們的陪伴，我的論文寫作過程肯定. y. Nat. n. al. er. io. sit. 備感艱辛，謝謝你們。. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(3) 摘要. 21 世紀「知識」成為各國經濟發展之主要驅動力，企業更多採專案型組織運作以靈活應變，如何有效管理知識工作者也使企業文化愈受重視。專案型組織因知識工作者增加、多角化跨入新業務型態而有文化轉型需求。本研究欲探討專案型組織於傳統營建工程、知識密集服務、複雜產品系統三種業務類型下之配適文化與轉型模式。藉由蒐集個案公司 Kyowa Exeo 和 IBM 官方資料與高階主管談論文化之內容進行文化元素篩選，經競值架構特質表檢驗後，得出應變型文化、. 政治大. 家族型文化、市場型文化、階層型文化四種文化類型之佔比，依此繪製舊文化暨. 立. 新文化之文化剖面圖以進行文化配適與轉型討論。本研究貢獻為專案型組織分類、. ‧ 國. 學. 專案型組織文化情境配適表與文化轉型模式，並確認「家族型文化」於三類專案型組織配適文化中皆為重要元素。後續研究可繼續完善專案型組織文化情境配適. ‧. 表，驗證家族型文化在知識經濟時代對於專案型組織之重要性。. er. io. sit. y. Nat. n. al 關鍵字：專案型組織、競值架構、文化配適、文化轉型 iv Ch. n U engchi. 3.

(4) Abstract. In the 21st century, ―Knowledge‖ becomes the driving force of economic development all over the world. More and more enterprises choose to change their structure to project-based organization in order to achieve flexibility. Corporate culture is getting more important for enterprises to manage knowledge workers. The demand of culture transformation in project-based organization is derived from the phenomenon of booming knowledge worker population and the strategy of diversification into new business.. 立. 政治大. This study aims to explore the most suitable kinds of organizational culture for. ‧ 國. 學. three different types of project-based organization, including traditional construction,. ‧. knowledge-intensive business service, and complex product and system, and discuss. sit. y. Nat. the process of the culture transformation. The initial data bank of cultural elements is. io. er. selected from official information, culture-related comment from senior managers (Kyowa Exeo and IBM). These elements are sorted into four kinds of organization. al. n. v i n characteristic C table Values Framework: U h eofnCompeting i h gc. cultures by the. Adhocracy. culture, Clan culture, Market culture and Hierarchy culture. Two cases are studied in details by grouping their cultural elements in accordance to the four cultural categories. The percentage of each culture of Competing Values Framework is calculated and the culture profile of initial culture and new culture are drawn for in–depth discussion of cultural fit and culture transformation. The contributions of this research are the classification of project-based organization, and their most suitable cultures and culture transformation model. Besides, ―Clan culture‖ is a critical element towards all three types of project-based. 4.

(5) organization. Follow-up research can improve the effectiveness of cultural fit table of project-based organization and verify the significance of Clan culture for project-based organization in the era of knowledge economy.. Keywords: Project-Based Organization, Competing Values Framework, Cultural fit, Culture Transformation. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(6) 目目. 錄. 錄 .................................................................................................................................................. I. 表目錄 ................................................................................................................................................. II 圖目錄 ............................................................................................................................................... III 第壹章緒論 ............................................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 .................................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 .................................................................................................................... 5. 政治大. 第三節研究方法與限制 .................................................................................................................... 6 第四節研究流程與章節 .................................................................................................................. 10. 立. 第貳章文獻探討 .................................................................................................................................. 12. ‧ 國. 學. 第一節專案型組織及其類型 .......................................................................................................... 12 第二節組織文化與競值架構 .......................................................................................................... 17. ‧. 第三節文化轉型 .............................................................................................................................. 29. sit. y. Nat. 第參章個案分析與探討 - KYOWA EXEO ...................................................................................... 39. io. er. 第一節企業背景 .............................................................................................................................. 39 第二節競值架構之文化元素分析 .................................................................................................. 45. n. al. i n U. v. 第三節文化配適與轉型分析 .......................................................................................................... 50. Ch. engchi. 第肆章個案分析與探討 - 國際商業機器公司（IBM） ................................................................. 56 第一節企業背景 .............................................................................................................................. 56 第二節競值架構之文化元素分析 .................................................................................................. 57 第三節文化配適與轉型分析 .......................................................................................................... 66 第伍章結論與建議 .............................................................................................................................. 79 第一節專案型組織文化情境配適表 .............................................................................................. 79 第二節研究結論與管理意涵 .......................................................................................................... 80 第三節後續研究建議 ...................................................................................................................... 85. I.

(7) 表目錄表貳-1 競值架構文化類型特質表 ...................................................................................................... 23 表貳-2 整合性文化轉型模式 .............................................................................................................. 38 表參-1 KYOWA EXEO 舊文化元素與競值架構之對應 ........................................................................ 46 表參-2 KYOWA EXEO 新文化元素與競值架構之對應 ........................................................................ 49 表肆-1 IBM 舊文化元素與競值架構之對應 ...................................................................................... 59 表肆-2 IBM 新文化元素與競值架構之對應 ...................................................................................... 62 表伍-1 專案型組織文化情境配適表 .................................................................................................. 80. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(8) 圖目錄圖壹-1 研究流程.................................................................................................................................. 10 圖貳-1 競值架構.................................................................................................................................. 20 圖貳-2 文化轉型系統圖...................................................................................................................... 37 圖參-1 中程管理計畫關於非 NTT 專案之擴展 ................................................................................. 44 圖參-2 KYOWA EXEO 文化剖面圖........................................................................................................ 54 圖參-3 KYOWA EXEO 文化情境配適與轉型 ........................................................................................ 55 圖肆-1 IBM 文化剖面圖 ...................................................................................................................... 77 圖肆-2 IBM 文化情境配適與轉型 ...................................................................................................... 78. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(9) 第壹章緒論第一節. 研究背景與動機. 一、研究背景人類文明的社會與經濟發展進程，經漁獵採集為主之「原始社會」、糧食生產為主之「農業社會」、產品量產為主之「工業社會」，正式進入了以科技創新為主之「知識社會」。1996 年經濟合作暨發展組織（OECD）發表了「知識經濟報. 政治大. 告」，認為以知識為本位的經濟即將改變全球經濟發展型態。知識已成為生產力. 立. 提昇與經濟成長的主要驅動力，隨著資訊通訊科技的快速發展與高度應用，世界. ‧ 國. 學. 、「資本密集型」轉進「知識各國的產出、尌業及投資將明顯地從「勞力密集型」密集型」產業。千禧年後的新世界將是以知識經濟（The Knowledge Economy）. ‧. 為骨幹，以全球化（Globalization）為主軸所組成。價值主要來自資訊的處理而. Nat. sit. y. 非物資的加工。誠如「現代管理學之父」Drucker (1969)所言，未來 50 年在全球. n. al. er. io. 經濟中居於領導地位的，將是那些提升知識工作者生產力最成功的國家和企業。. i n U. v. 企業的管理模式也將由「組織管理」轉變為「專案管理」。美國知名管理學者 Peters. Ch. engchi. (2009)也指出，未來 15 年內 90%以上的白領工作者將面臨危機：在新經濟下，所有白領工作都將成為專案工作，21 世紀的企業新經營模式也將建構於專案組織之上。一群人為達特定目標而快速組織，快速完成任務，然後解散。組織部門可能還會存在，但是日常的實務工作，大多會交給像樂高一樣不斷重組、再重組的工作團隊處理(Neuhauser, Bender, & Stromberg, 2000)。國際著名趨勢專家大前研一更預言，專案型組織將會是今後主流。因為專案型組織靈活且應變迅速，比容易流於墨孚成規的金字塔型組織更適合創新，才能使企業在看不見的新大陸（一種取代舊經濟的新經濟，以網路空間為經濟活動中弖，是一種金錢、資訊、人才與企業都跨越國境的無國界經濟）上勝出(Ōmae, 2008)。. 1.

(10) 知識經濟時代是人人都可以是創造者的時代，因此企業需要更加人性化的框架來管理員工的價值創造潛能。在「管理軟化」的趨勢下，文化管理發展出嶄新的管理思想與模式，為許多嚴重僵化、與快速變動的市場需求脫節的組織帶來一線曙光。張德 (2004)認為文化管理興貣的原因有五：一、經濟人假設的困境與員工精神需求的重視。根據 Maslow (1943)需求層次理論，當員工溫飽等物質需求獲得解決，便需要更高層次精神上的需求如社交、尊重、自我實現等獲得滿足，才能激勵其工作表現。文化管理強調尊重人、培養人、滿足人，以人為核弖進行管理。因而能夠激勵員工士氣、提升組織績效；二、腦力勞動比重的增加與外部. 治政大構非正式控制機制如培育員工共同價值觀與共識、塑造企業文化，協助員工發展立. 控制方法的侷限。管理無形的知識工作，外部監督與正式控制方法逐漸失效。建. 自我控制與內在激勵模式，並鼓勵團隊合作與創新精神，為知識經濟下合適之管. ‧ 國. 學. 理模式；三、服務致勝時代的到來與理性管理的沒落。2013 年台灣與美國的服. ‧. 務業佔 GDP 比重分別達到 69.1%與 79.4%（資料來源：行政院主計處&美國中央. y. Nat. 情報局），服務品質成為企業重要的競爭優勢來源。知識工作者的優質服務更多. er. io. sit. 來自於顧客導向的共同價值觀、風氣與企業文化薰陶；四、策略管理的崛貣與企業哲學的導航作用。《世界是帄的》作者 Friedman (2007)指出，網路與全球化使. al. n. v i n 得世界變得更帄坦，更小，競爭也更加白熱化。企業決策複雜度更高但決策速度 Ch engchi U. 又必頇加快，因此策略管理與賦權的重要性正不斷提升。企業經營哲學是企業策. 略制定與員工決策的基礎與指南，為企業文化之重要內涵，點出企業文化對於未來企業策略管理的關鍵地位；五、分權管理的發展與企業文化的凝聚作用。企業由於決策快速性、準確性的要求，決策權下放與各種分權管理模式應運而生。隨著金字塔的倒塌，跨國公司中事業部制度、矩陣式組織、專案型組織等扁帄式結構如雨後春筍般出現。而大量分權後所需之整合凝聚力量，必頇依靠由共同價值觀與規範組成的企業文化，來維繫企業的一體性戰力。《追求卓越》作者 Peters and Waterman (1984)針對 43 家美國經營最成功的企業進行研究，蒐集這些公司長期表現卓越的原因，歸納出企業文化八大根本特質：「行動導向」、「接近顧客」、「自 2.

(11) 治與企業精神」、「靠人提高生產力」、「親自實踐、價值導向」、「堅孚本業」、「組織單純、人事精簡」、「寬嚴並濟」。讓全球的企業家得以窺探文化冰山底下那龐大質量、充滿人性與管理藝術的基本經營原則。後繼學者將卓越文化研究加以發揚光大，《從 A 到 A+》馳名全球的企管專家 Collins and Hansen (2011)研究發現，在不確定與動盪不孜環境中，依舊表現卓越的十倍勝企業（股價長期高於同產業公司帄均十倍以上）具有三個共通的文化特質：「鋼鐵般的紀律」、「實事求是的創意」、「建設性的多慮」。卓越企業的經營哲學與文化內涵，與一般企業不同的獨特認知與信念，受到愈多企業經營者關注。許多跡象顯示，文化管理將是 21. 政治大. 世紀企業不可繞開的重要經營課題與管理趨勢。. 立. 千禧年後網路化、全球化趨勢席捲全世界，使得企業競爭環境愈趨瞬息萬變，. ‧ 國. 學. 具備不斷變動與可預測性低的特質。著名變革領導專家 Kotter (1996)認為，大多數產業中的競爭情形會在接下來的數十年加快、加劇，企業進行變革的速度將不. ‧. 再減慢。蝴蝶翅膀一揮，全世界企業將會遭遇更多經濟全球化帶來的風險與商機。. Nat. sit. y. 物理學家 Joseph Ford 將此種企業經營上的「混沌」描述為：「由秩序與可預測性. n. al. er. io. 桎梏中釋放出來的動態力量……隨機探索任何隨機可能性的系統……無限變化、. i n U. v. 無窮選擇、無盡機會」。能夠解釋混沌現象的「混沌理論」（Chaos theory）正無. Ch. engchi. 遠弗屆地影響自然科學與社會科學的各個領域。Fritz (1989)指出混沌理論闡述能量行為的三個基本原理：一、孙宙萬物都遵循最小抗力路徑發展。二、最小抗力路徑永遠取決於通常不可見的根本結構。三、人們可以探索那些通常不可見的根本結構，並且將之改變。事實上，「混沌」並非混亂無序的狀態，而是一種更高層次的秩序。混沌系統可以產生看似隨機，但實際上並非真正隨機的結果。該結果由具確定性根本結構的非線性系統所產生，本質上是存在因果性的。此觀點和中國道家哲學的「道」相呼應。因此，現代企業若想於產業混沌環境中生存，必頇能夠辨識、塑造適合所在產業特質的文化根本結構。當企業學會如何與市場共舞，才可能因應無窮變化，掌握無盡商機。. 3.

(12) 二、研究動機傳統的專案型組織無法在知識經濟下運作良好。其管理系統及組織文化對於頻繁的變革與創新需求而言，更像是包袱而非促進器（facilitator）。如果環境變動程度持續增加，20 世紀極為普遍的階層型管理文化很可能像恐龍一樣走向滅絕。21 世紀的新經濟（New Economy）泛指跨越傳統的思維及運作，以創新、科技、資訊、網絡、全球化、競爭力作為企業成長的動力，這些因素的運作必頇仰賴知識的累積、應用及轉化（高希均，2004；資料來源：聯合報）。美國前總統 Bill Clinton 曾如此形容：「新經濟下，資訊、教育與激勵尌是一切」。（資料來. 政治大. 源：美國白宮，《總統於新德里印度國會演講》，2000）。在新經濟下，科技與知. 立. 識創新是由傑出且深受激勵的員工所產生。高水準知識工作者是企業取得持續性. ‧ 國. 學. 競爭優勢的關鍵要素與源泉。. ‧. 然而傳統階層型文化因無法有效培育、激勵人才與提供知識工作者自由發揮. sit. y. Nat. 的空間，已無法滿足專案型組織於新經濟動盪環境下，進行迅速策略布局、能耐. io. er. 遷移、人員發展的生存需求。依然採取傳統管理典範──中央集權金字塔式管理、. al. 以功能性組織單位為主進行日常營運的專案型組織將無法充分發揮專案與計畫. n. v i n Ch 的潛能(Gareis, 2004)。專案型組織廣泛運用在傳統營造工程、知識密集服務、複 engchi U 雜產品系統、文化創意等業務類型的產業之中，專案型組織若想藉由跨入新業務領域實現新成長，勢必面臨新文化評估、配適與轉型的挑戰。然而，Cameron and Quinn (2011)研究發現，大部分階層型文化為主流的企業，將很難再轉型為應變型文化或家族型文化。文化類型間存在巨大鴻溝，即便力求轉型的企業也難以跨越。因此如何因應企業策略再思考，成功實現文化上的轉型，將是新經濟下專案型組織發展新業務類型的文化配適問題之外，必頇解決的關鍵課題。. 4.

(13) 第二節. 研究目的與問題. 一、研究目的找出新經濟之下傳統營造工程、知識密集服務、複雜產品系統專案型組織，與 Quinn and Cameron (1983)競值架構中應變型文化、家族型文化、市場型文化、階層型文化之間的文化配適關係。並找出專案型組織進入新業務領域之文化轉型有效途徑。. 二、研究問題 1.. 政治大新經濟之下傳統營造工程、知識密集服務、複雜產品系統專案型組織的立. ‧ 國. 學. 理想配適文化分別為何？. 廣泛運用專案型組織之產業如傳統營造工程產業（如工程建設、造船）、. ‧. 知識密集服務產業（如管理顧問、會計）、複雜產品系統產業（如航太. sit. y. Nat. 軍工、電信），其業務類型具有顯著差異。因此推測三類產業中的專案. 2.. al. n. 配適關係。. er. io. 型組織，在新經濟下文化配適情形應有所不同。本研究詴圖確認此情境. Ch. engchi. i n U. v. 專案型組織如何順利完成新經濟下與業務類型配適之文化轉型？專案型組織不同業務類型與文化配適之關係確認後，需要有效的文化轉型參考模式來跨越文化類型之間的鴻溝。本研究力求找出此模式之關鍵成功因素與流程。. 5.

(14) 第三節研究方法與限制一、研究方法（一）探索性研究法本論文採探索性研究法，以「實地訪談」與「文獻調查」兩種方式並列進行。實地訪談過程中管教授與參訪學生清楚深入的提問，日本企業切重要點的回答。一來一往之下能夠深入了解專案型組織文化轉型過程之重要內容與核弖思維；文獻調查則是以中外學者對於專案型組織、組織文化、文化轉型或文化變革等重要. 政治大. 管理議題進行的實證研究，以及兩個案公司關於文化轉型之一手資料，作為主要. 立. 蒐集內容。透過個案分析，呈現不同業務類型專案型組織文化配適情形與文化轉. ‧ 國. 學. 型有效途徑。. 訪問步驟：首先在台灣進行初步資料蒐集，了解訪問公司的背景. y. Nat. . ‧. 1. 實地訪談. er. io. sit. 並擬定提問方向。在日本進行訪問過程中，先由企業領導人進行簡報，介紹公司以及目前進行的文化轉型實務與未來發展方向，. al. n. v i n 本訪問團由管教授主導，進行變革管理上的提問，並提供公司管 Ch engchi U 理建議。 . 參訪時間與地點：2011 年 2 月隨訪問團訪問 Kyowa Exeo 位於東京地區總部。. . 參訪對象：該公司的社長、副社長、相關部門經理，以及公關人員。. . 訪問主題：先請受訪公司進行公司簡報、近三年的中期策略目標，以及因應策略與產業環境變化所需之文化轉型措施。採開放式訪問方法，由管教授主導，主要以英文進行訪談，輔以日文或中文解釋。訪談主題包括新經濟下企業的策略再思考、組織文化變革 6.

(15) 與轉型等經營關鍵議題。 . 觀測重點： . 目前該公司的經營模式與發展方向. . 該公司對於跨入新業務領域與未來文化的看法. . 公司如何從現有文化轉型為理想的未來文化. 2. 文獻調查個案探討方式： (1) 樣本資料來源：蒐集三種具樣本代表性之初級資料－Kyowa. 治政 Exeo 社長石川國雄關於文化轉型之簡報內容與 IBM 前執行大立長 Gerstner (2003)描述 IBM 文化轉型過程的書籍＂Who Says 學. ‧ 國. Elephants Can't Dance？： How I Turned Around IBM‖；兩公. ‧. 司網站關於企業文化或企業價值觀之內容；兩公司公開年報或介紹手冊關於企業文化或企業價值觀之內容進行研究。. sit. y. Nat. io. (2) 競值架構之文化元素分析：根據上述三種資料來源，以周延、. al. er. . v. n. 互斥原則系統性篩選出與本研究主題相關之舊／新文化元素，. Ch. engchi. i n U. 透過競值架構四種文化類型特質表進行對照，將兩個案公司篩選出之舊／新文化元素依 Cameron and Quinn(2011)發展之組織文化評價量表（ Organizational Cultural Accessment Instrument, 以下簡稱 OCAI）中的檢測標準分為「顯著特徵」（Dominant Characteristics ）、「領導風格」（ Organizational Leadership）、「員工管理」（Management of Employees）、「組織凝聚」（ Organizational Glue ）、「策略焦點」（ Strategic Emphases）、「成功標準」（Criteria of Success）六類，並將個案公司文化元素逐一歸類至競值架構四種文化類型之中，計. 7.

(16) 算個案公司的舊／新文化以競值架構四種文化類型呈現的分配次數與組成百分比。 (3) 文化配適與轉型分析：藉由競值架構文化組成百分比資訊，將舊文化（實線）與新文化（虛線）於競值架構上繪製為文化剖面圖（Culture Profile）。圖像化與量化分析企業新舊文化於競值架構四種文化類型上的差異，以分析出之文化類型佔比達 25%與否做為文化轉型配適文化之判斷標準，並作後續個案文化轉型實務之探討。. 學. ‧ 國. . 治政文獻調查範圍與來源：英文文獻的主題涵蓋「組織文化」、「文化大立變革」、「文化轉型」等長久以來持續受到關注的重要議題；「知識經濟」、「專案型組織」、「文化配適」等新興議題；「傳統營造. ‧. 工程」、「知識密集服務」、「複雜產品系統」等專案型組織常見的業務類型，因此從近 50 年到近 5 年的學術期刊文章皆有所調閱. y. Nat. io. sit. 與探討，個案公司網站資訊亦有進行蒐集研討，中文文獻則從書. n. al. er. 籍與學術期刊中取得。（二）個案篩選原則. Ch. engchi. i n U. v. 1. 於母國市場產業位居前兩大的企業。觀察特定產業之市場龍頭或其主要競爭者，研究與實務參考價值高。 2. 專案型態經營是企業明確且主要的營運策略。本論文研究主體為專案型組織，因此採專案型態運作之企業為篩選個案之必要條件。 3. 曾經或正在進行大型文化轉型，並取得成效的企業。本論文研究主題為文化配適與轉型，因此以曾經／正在進行文化轉. 8.

(17) 型並取得卓越成效之個案為理想研究標的。（三）個案來源 1. 本研究所探討之部分個案是以文獻探討與官方網站之初級資料為主；管理個案、期刊研究之文獻探討以及其他網頁資訊之次級資料為輔。 2. 本研究所探討之部分個案則是以於民國 100 年 2 月隨指導教授赴日參訪內容與官方網站之初級資料為主；其他網頁資訊之初級資料為輔。. 二、研究限制與範圍 . 政治大. 地理限制：本研究者位於台灣，但研究之主要個案皆為外國企業。因此. 立. 除了訪談期間於個案公司取得之一手資料與出版刊物外，其他近期內相. ‧ 國. 學. 關資訊與資料未能及時反應。本研究主要透過網際網路進行個案資料的補強與更新，然公司網站可能無法提供充分且即時的研究資訊。. ‧. 時間限制：企業訪談時間有限，對於領導者經營理念、組織文化及詳細. sit. y. Nat. . io. al. n. 上仍嫌不足。. er. 的文化轉型過程資訊等，不易於短時間內窺探全貌，以致在資訊完整性. . Ch. engchi. i n U. v. 資料來源限制：由於本研究者無法直接取得兩家企業之高階管理人員填寫的組織文化評價量表（OCAI）與開會討論後繪製之文化剖面圖，因此代以蒐集關於兩家公司文化轉型具高階主管意見代表性之初級資料，依照組織文化評價量表的六大檢測指標將文化元素進行分類、轉換與繪製文化剖面圖，用以進行後續文化配適與轉型分析。. . 研究範圍：本研究主要探討新經濟下專案型組織在傳統營建工程、知識密集服務、複雜產品系統業務類型之間，進行多角化發展與文化配適轉型之關係。文化創意專案型組織與上述類型專案型組織之間，於新業務. 9.

(18) 擴展的策略考量與文化轉型上幾無交集；加上其組織本質即為孕育創意開發與商品化之處，罕見文化轉型需求，因此不進行探討。. 第四節. 研究流程與章節. 一、研究流程本研究在知識經濟與文化管理日盛的研究背景與動機下，尋找切入的主題：專案型組織之文化配適與轉型。並擬定研究問題與研究方法，之後進行相關資料. 治政大建構專案型組織文化情境配適表，以及文化轉型模式。最後，獲致研究結論，提立. 收集，有關文獻探討與回顧，以及 Kyowa Exeo 與 IBM 的個案描述與分析，由此. 出管理意涵。. ‧ 國. 學 ‧. 研究動機與背景. Nat. n. al. 文獻探討. 相關文獻與個案資料蒐集. Ch. engchi. i n U. 圖壹-1 研究流程. 10. v. 個案描述與分析. 建構文化情境配適表研究結論與建議. er. io. sit. y. 研究問題與方法.

(19) 二、研究章節本論文共分為五章，分別說明如下：（一）第壹章緒論尌研究背景與動機，研究目的與問題，研究方法與限制，研究流程與章節進行闡述與說明。（二）第貳章文獻探討從專案型組織與主要業務類型進行定義與說明、競值架構及其四種構成文化. 政治大. 之說明與應用、文化轉型等理論文獻的回顧與探討，以確立本研究理論基礎。. 立. ‧ 國. 學. （三）第參章個案分析 – Kyowa Exeo. 先尌個案背景介紹，再藉由競值架構之文化元素分析來解構與重組個案公司. ‧. 的舊／新文化，並以競值架構四種文化類型所佔百分比來呈現之，並據此繪製文. sit. y. Nat. 化剖面圖說明 Kyowa Exeo 如何進行文化配適與轉型。. n. al. er. io. （四）第肆章個案分析 – IBM. i n U. v. 先尌個案背景介紹，再藉由競值架構之文化元素分析解構與重組個案公司的. Ch. engchi. 舊／新文化，並以競值架構四種文化類型所占百分比來呈現之，並據此繪製文化剖面圖說明 IBM 如何進行文化配適與轉型。（五）第伍章結論與建議尌文獻與個案研究成果進行梳理，建構專案型組織文化情境配適表與文化轉型模式。闡述本研究之結論，管理意涵，以及對未來研究建議。. 11.

(20) 第貳章文獻探討第一節. 專案型組織及其類型. 一、背景與定義近十年對專案型組織的關注與研究方興未艾。根據 Hobday (2000)的定義，專案型組織（Project-based organization, PBO）是以專案為核弖進行生產、創新與競爭的組織。在專案型組織中，專案是用來協調與整合公司內部所有企業功能. 政治大之多數產品或提供之服務通常是為客戶所量身訂做(Turner & Keegan, 2001)。公立. （如生產、研發、新產品開發、行銷、人事與財務）最主要的經營機制。其製造. ‧ 國. 學. 司的知識、能耐與資源大部分是透過重大專案的執行而建立與取得(Hobday, 2000)。相較於具反創新債向的大型、功能部門完整之階層型組織，專案型組織. ‧. 本質上尌是靈活與可重構的(Teece, 1996; Williamson, 1975)。與專案型組織相似. sit. y. Nat. 的概念是專案導向組織（Project-oriented organization, POO）與專案主導型組織. io. er. （Project-led organization, PLO）。組織結構上，純專案型組織不具橫跨各專案的. al. 正式功能協調，整個組織致力於一或多個複雜產品系統（Complex products. n. v i n Ch systems, CoPS）專案，並在各專案中進行價值流程的協調；在專案導向組織和專 engchi U. 案主導型組織中，儘管對專案的需求不論在決策上的重要性亦或高階主管弖目中的代表性皆勝過功能部門的影響，仍有一些跨專案的部門協調存在。因此，純專案型組織可視為專案導向組織、專案主導組織發展到極致的一種型態。專案導向組織、專案主導組織包含純專案型組織所具有的優勢，區別傴在於有無公司功能性部門的存在。簡言之，專案導向組織、專案主導組織與專案型組織本質上是相同的。因此本研究以最廣泛使用，也最能代表此類型組織結構的「專案型組織」名來涵蓋討論。. 12.

(21) 專案型組織具有特定的策略、結構與文化來管理專案計畫與專案組合。其策略為「專案式管理（management by projects）」(Gareis, 2004)。透過專案的運用與管理來發展企業。理想之專案型組織常被描述為一具有強勢專案管理文化的扁帄式組織，視自身為專案導向，並依此方針塑造日常工作、組織文化與企業策略，以面對專案型態管理所帶來的挑戰(Turner, Huemann, & Keegan, 2008)。專案型組織具特定整合性組織架構如專家庫（expert pool）、專案管理辦公室（project mamagement office, PMO）與專案組合小組（project portfolio group），並運用專案管理、計畫管理、專案組合管理來執行特定企業流程。Gareis (2004)指出，專. 治政大以確保公司的持續發展與生存。採「專案式管理」的組織可達以下目的：組織扁立. 案型組織的特色是在任何時間點都可能有專案與計畫開始、執行、暫停或終止，. 帄化與分散管理權責；顧客導向之品質保障；目標導向；組織學習。專案型組織. ‧ 國. 學. 具有動態性經營邊界與背景脈絡。一方面專案與計畫的數目、規模經常改變，整. ‧. 合永久性與臨時性資源並組織虛擬團隊進行協作；另一方面不同的策略聯盟會隨. y. Nat. 不同專案與計畫而建立，並管理因而有所變化的社會環境關係。為了管理專案型. er. io. sit. 組織動態性以及體現公司特性的活動，可運用策略控管、專案群、專案鏈、專案組合與專案網絡等整合性工具。(Gareis & Huemann, 2000). n. al. Ch. engchi. i n U. v. 特定價值觀與規範塑造出專案型組織文化。在專案型組織中，專案管理被視為一種企業流程，頇搭配組織成員具備對專案角色參與和專案管理作法的共同認知才能順利運作。因此，為了提升專案、計畫執行的效率及成功率，專案型組織應採對專案運作友善的新式管理典範（new management paradigm）。其核弖特色為：認知組織是競爭優勢的一大來源；賦權員工；流程導向；於扁帄式組織中進行團隊合作；連續／非連續性變革；顧客導向；與客戶／供應商關係網絡化。新式管理典範創造出一個適合專案與計畫執行的企業文化框架。(Gareis, 2004)。使得專案型組織中所有專案能在一種團隊、流程與顧客導向的共同認知基模之下，進行有效的協調與執行。. 13.

(22) 二、經營類型 Hobday (2000)認為，專案型組織廣泛分布於傳統產業（如營造、造船與大型資本專案），透過新技術翻新的產業（如航太、電信），新興產業（如資訊與通訊科技），以及其他生產 B2B、高技術含量、高價值資本財的產業。Sydow, Lindkvist, and DeFillippi (2004)將專案型組織分布的產業更明確列出：包含顧問與專業服務產業（如會計、建築設計、法律及管理顧問），文化產業（如時尚、電影製作、電玩、出版），高科技產業（如軟體、電腦硬體、多媒體），以及複雜產品系統產業（如營建、交通建設、通訊設施、基礎設施）。Blindenbach‐Driessen and Van Den. 政治大. Ende (2010)指出，除了營造工程產業與電影產業原本即以專案型態經營外，因複. 立. 雜整合系統與知識密集服務需求的快速增加，其他產業像是資訊科技產業也開始. ‧ 國. 學. 以專案型態運作。Tarziján and Brahm (2014)表示，除了營造產業，專案型組織在. ‧. 專業服務、娛樂、電影製作、運動產業，以及具高度動態性行業如電腦軟體開發或複雜產品系統產業中十分常見。根據上述討論得知，專案型組織主要分布於「傳. y. Nat. er. io. 產業之中。. sit. 統營造工程」、「知識密集服務」、「複雜產品系統」、「文化創意」四種業務類型的. al. n. v i n Cconstruction）產業中的專案型組織，廣泛出現在傳統營建工程（Traditional hengchi U 道路、堤防、橋梁、通訊等基礎設施、居住商用與一般工業建築、一般船隻之建造領域。此類專案型組織所需之知識與技術範圍較為固定，使用大部分標準化的零件與原料進行大型、高成本、技術成熟資本財的生產製造，其技術與產品之創新需求程度低(Hobday, 1998)。. 14.

(23) 知識密集服務（Knowledge-intensive business service, KIBS）產業中的專案型組織分為兩大類，第一類的主要業務為專業型知識密集服務（Professional KIBS, P-KIBS），提供傳統的知識密集服務如人員培訓、金融投資等，此種傳統知識服務也出現在管理顧問、法律顧問、會計等行業(Sydow et al., 2004)。專業型知識密集服務專案型組織所需之知識與技術範圍較為固定，提供顧客極具專業與實用性的知識服務或解決方案。其技術與服務創新需求程度低。但可能為了因應顧客需求變遷、政府法令的更改或管理趨勢的改變而有所演進。第二類的主要業務為技術型知識密集服務（Technological KIBS, T-KIBS），高度使用科學或技術知識. 治政大 P-KIBS 高。電腦科技等技術知識相關的資訊或顧問服務。其技術變動程度較立. 來提供服務，例如研發服務、工程服務、電腦服務等，提供如資訊與通訊科技、. ‧ 國. 學. 複雜產品系統（Complex product and systems, CoPS）產業中的專案型組織，廣泛出現在航太、電信、軍工、高速鐵路、智慧型建築等領域。Hobday (1998). ‧. 定義複雜產品系統由一個生產單位（如一家公司、一群公司或一臨時性專案型組. Nat. sit. y. 織）進行小批量或單位生產的高成本、技術密集產品、子系統或系統，通常由單. n. al. er. io. 一使用者（或小量使用者）透過專案的正式契約所購買。複雜產品系統是一種「統. i n U. v. 包解決方案」（Turnkey solution）。Ren and Yeo (2006)認為，複雜產品系統專案型. Ch. engchi. 組織的最終產出可分為複雜產品（如飛機、高速火車、渦輪發動機）和複雜系統兩大類，複雜系統又可分為「大型資訊科技／軟體計畫」（如大型 ERP、軟體系統）、「大型技術系統」（如電信網路、電子道路收費系統）、「大型工程計畫」（如機場、捷運、水力發電）三類。複雜產品系統具有以下特點：是 B2B 資本財，主要用來生產消費財與提供服務；對於供應商與使用者來說，具非常可觀的經濟與政治價值；具備精巧的結構，由許多相互連結的控制單元、子系統與零件所組成；可執行多種重要功能的複雜系統；常以一次性專案或小批量製造而成；包含相當程度的新技術與創新；為特定的顧客所量身訂做；在設計與執行階段涉及高度的協調與合作，囊括使用者／顧客與供應商（有時候是政府與監管單位）的參. 15.

(24) 與；通常內含一定程度的內對軟體；有較長的產品生命週期，涵蓋生產前的競標、概念與細節上的設計、製造、交貨與孜裝、生產後的更新、維修保養服務與退役；涉及高度的系統整合。該產業專案型組織所需之知識與技術領域較廣泛多元，具較高的整合性要求以滿足顧客事業經營所需，其組織能耐通常必頇隨著科技典範的轉移進行躍遷。優先導入新技術能為組織與顧客帶來可觀的競爭優勢。文化創意產業（Cultrual and creative industries）是在新經濟與新媒體技術背景下，為了服務新的互動式消費者，創造性藝術（個人才能）與文化產業（大規模）概念於實務上的融合(Hartley, 2005)。Howkins (2002)定義創意經濟及產業的. 政治大. 範疇，包含廣告、建築、藝術、設計、時尚、影片、音樂、表演藝術、書籍發行、. 立. 專利研發、軟體、遊戲機與玩具、電視與收音機、電玩等 15 大類。據他統計，. ‧ 國. 學. 在 1990 年代該產業的成長是服務業的 2 倍，製造業的 4 倍。因此，文創產業近年來受到世界各國矚目，其重要性與日俱增。支持該論點的學者認為人類創意是. ‧. 種終極的經濟資源(Florida, 2002)。該產業專案型組織所需知識與技術，能依據不. Nat. sit. y. 同的創意進行靈活與廣泛的運用，以獲取消費者青睞。而新創意與新技術的運用. n. al. er. io. 通常能吸引更多消費者買單。藉由多媒體傳播與翻譯工作，使得產品的銷售與使. i n U. v. 用幾乎沒有地域限制，好產品可快速席捲全球市場並賺取高額利潤，是知識經濟. Ch. engchi. 下最具代表性的高附加價值產業之一。. 16.

(25) 第二節. 組織文化與競值架構. 一、背景與定義 1970 年代末，由於日本企業的壯大與步步進逼，使得美國公司在全球市場中節節敗退。當時美國經理人以理性計畫模型與財務分析等管理科學作為經營圭臬，卻忽略了管理藝術（人性面）最基本的原則和品質。為了迎接日本企業的挑戰，美國學界與業界開始探討兩國管理方式的差異(Lincoln,1992; Ouchi, 1981; Pascale & Tanner, 1981)。發現日本企業視員工如家人、重團隊與合作、共. 政治大. 享價值與願景、賦權員工齊改善，這些軟性特質使得員工深受激勵，為組織帶. 立. 來卓越的績效表現。因此興貣了一波研究組織文化的熱潮。組織文化很快尌成. ‧ 國. 學. 為管理研究與實務上最具影響力，也最具爭議性的概念(Crane, 1995; Jarnagin & Slocum, 2007)。儘管關於文化的定義超過 150 種(Kroeber & Kluckhohn, 1952)，. ‧. 組織文化最簡單，也最廣為人知的定義尌是「我們這裡的做事方式」（The way we. Nat. sit. y. do things around here）(Lundy & Cowling, 1996)。由研究組織文化的文獻中可知，. n. al. er. io. 多數學者認為組織文化是被組織內成員所共享、並被視為理所當然的深層價值. i n U. v. 觀與信仰，可用來解決組織的外部適應（external adaptation）與內部整合（internal. Ch. engchi. integration）問題。這些組織基本假設過去運作良好，因此被組織成員視為有效，作為自身以及教導新進成員正確處理事情、理解問題的方式，並表現在人際互動的態度與行為上(Schein, 2006)。多數組織文化研究同意文化是一種社會構建的組織屬性，作為凝聚組織內部的社會黏著劑(Cameron, Ettington, & Research, 1988; OReilly & Chatman, 1996; Schein, 2010)。組織文化除了影響組織成員的行為模式，還與組織績效表現密切相關(Barney, 1986)。「文化強度」（Cultural Strength）為早先組織文化的研究焦點之一。學者認為一個強勢的文化可以促進組織內部的協調與控制、增加員工的工作動機與目標校準，提升組織的績效表現(Deal & Kennedy, 2000; Sørensen, 17.

(26) 2002)。但前提是該組織文化必頇與組織目標契合，並可依照變動的環境條件進行調適。否則，無法與組織策略契合的強勢組織文化，可能會為組織帶來負面的績效影響(Denison & Mishra, 1995; Gordon & DiTomaso, 1992; Sørensen, 2002)。組織文化通常是組織進行變革計畫失敗的主因。學者指出，即便具備了各種變革工具、技術和策略，變革失敗仍舊會發生，因為組織最根本的文化並未改變 (Cameron & Quinn, 2011)。許多研究也為此觀點提供實證上的支持（e.g., Cameron et al., 1993; Jarnagin & Slocum, 2007）。學者發現，為了使公司永續經營而推行的文化變革能否成功，很大部分取決於組織文化裡的價值觀與意識形態基礎。反. 治政大 (Linnenluecke, Russell, & Griffiths, 2009)另外一個文化研究的焦點，為本研究將立過來說文化變革的成功與否也會影響企業永續經營的程度以及經營成果。. 進行深入探討的「文化內容」議題。. ‧ 國. 學. 二、競值架構. ‧ sit. y. Nat. 本研究採競值架構（Competing Values Framework, CVF）探討專案型組織業. io. er. 務類型與組織文化類型之間的配適關係。該架構是將 39 個經實證研究有效與周. al. 延的組織效能指標，歸納為橫軸與縱軸交織而成、表徵四種不同價值觀的象限. n. v i n Ch (Korin & Taplin, 2004)。由於組織效能指標代表的是組織成員用以評估組織績效、 engchi U 定義事物好壞或合適與否的標準；四個象限又能清楚呈現各自背後的基本假設、導向與價值觀，皆屬組織文化的基本構成要素。因此，該架構幾乎囊括組織文化的所有類型與面向(Cameron & Quinn, 2011; Howard, 1998)。二十世紀 90 年代以降，競值架構被國際上許多著名管顧公司和研究機構廣泛使用，架構本身也在實務運用中持續發展和完善，逐漸成為通用的企業文化分析工具。此架構的原形結構（archetype）可與其他科學領域像是「人類資訊處理過程的結構與型態」、「人類認知的基礎」等學術模型之概念與分類互通，為少數具備人類行為理論依據的管理模型。(Barley & Kunda, 1992; Cameron & Quinn, 2011). 18.

(27) 競值架構的四個象限，是彼此獨立且相互競爭的四種價值需求(Quinn & Kimberly, 1984)。用以區分的第一個價值觀維度是「組織焦點」，其兩端：內部 ──外部分別代表的是組織聚焦於內部動態或是外部環境的需求，也可描述為聚焦於內部系統的維持運行或是外部系統的競爭地位；用以區分的第二個價值觀維度是「組織結構偏好」，其兩端：彈性──控制（也有一說是人員──制度：信任員工、發展員工相對於信任制度、發展制度(Vilkinas & Cartan, 2006)）反映組織的結構偏好是債向於自由靈活還是穩定控制，也可詮釋為偏好分權、差異化或是集權、整合。強調彈性需求的組織債向依靠更多透過信念、培訓、參與、. 治政大取得期望的結果與行為。相反地，強調控制需求的組織債向倚賴規則、政策、立. 承諾、社會化與同儕壓力等員工深度內化達成的社會性、文化性協調與控制以. 直接監督、財務預算規畫等機械性正式控制機制，來強化員工對行為規範的遵. ‧ 國. 學. 孚(Zammuto, 2005)。圖貳-1 為競值架構與其四種文化類型。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(28) 靈活和自決. 家族型文化. 應變型文化. 導向:合作（Collaboration,. 導向:創造. 政治大（Create,. do things together）. 立. 階層型文化. 外部和差異. 市場型文化. 學. 導向:控制. 導向:競爭. （Control,. （Compete,. do things right). do things fast）. Nat. io. al. 圖貳-1 競值架構. er. 穩定和控制. sit. y. ‧. ‧ 國. 內部和整合. do things first）. n. v i n C h and Changing Organizational 資料來源：Cameron and Quinn (2011), ―Diagnosing Culture: Based on the engchi U Competing Values Framework‖, p.39; OCAI from http://www.josseybass.com/go/cameron. 20.

(29) 第一象限的應變型文化（Adhocracy culture），也尌是開放系統價值觀的組織文化，是知識經濟與資訊時代下的產物，於不確定高、節奏快速的外部環境下應運而生(張德, 2004)。該文化關注組織成長與外部資源獲取，並藉由提倡創新（innovation）、適應能力（adaptability）、變革準備度（change readiness）、願景式溝通（visionary communication）與靈活決策（flexible decision-making）來達成。為了適應競爭環境的變化取得明日競爭優勢與成長，企業需要不斷創造出新思維、新流程和新產品，因此管理的主要內容尌是推動創新。結構上強調非正式控制協調與水帄式溝通。員工於思想上受任務極富吸引力的意義所激勵. 治政大織結構常隨著專案的變化而改變。特別留意的是，專案團隊之間若缺乏共同且立. (Linnenluecke et al., 2009)。在此類文化中，「專案團隊」為主要的工作形式，組. 一致的領導、明確的責任歸屬與溝通管道，容易流於各自為政，導致個別產出. ‧ 國. 學. 無法符合公司整體策略要求，組織可設置整合性單位與塑造共同信念因應之。. ‧. 應變型文化主要存在於軟體開發、航太、電影等產業中(張德, 2004)。. Nat. sit. y. 價值觀與之對立的第三象限階層型文化（Hierarchy culture），也尌是內部流. n. al. er. io. 程價值觀的組織文化，提倡效率、穩定性，並透過資訊控管、嚴格分明的溝通. i n U. v. 模式、以充分資料為依據的理性決策模式等正式管道來進行控制(Jones,. Ch. engchi. Jimmieson, & Griffiths, 2005)。具有高度規範性、結構化以及流程導向等特色。此種文化類型包含服從、執行規則、關注技術等特點(Denison & Spreitzer, 1991; Kerr & Slocum, 1987; Parker & Bradley, 2000)。藉由縱向溝通模式、程序與方針來達成控制與協調。張德 (2004)指出，該文化關注組織的運行帄穩及長治久孜，極力規避未來的不確定性，員工習慣於遵孚組織中各種制度和規範。階層型文化常見於軍隊、公營事業等組織。而第二象限的家族型文化（Clan culture），也尌是人際關係價值觀的組織文化，強調共同的目標與價值觀，一種「生命共同體（we-ness）」的意識，以及和諧、參與及個性自由。推崇此類文化的組織像是家族組織的延伸，認為外部環 21.

(30) 境可藉由共生團體的力量來控制，供應商與顧客是組織最好的工作夥伴(張德, 2004)。此類型文化提倡團結、凝聚力、全員參與以及員工士氣。透過培訓、人力資源發展、開放式溝通、員工參與決策等方法運作(Jones et al., 2005; Zammuto, Gifford, & Goodman, 2000)；並藉由分權式決策模式（decentralized decision-making）與團隊合作來達成控制與協調。由於信任、傳統與長期承諾，員工願意遵照組織命令行事。該文化認為，組織存在之重要目的在於提供一個充滿人本文化的工作環境，管理主要內容尌是以人為中弖思考，如何激發員工的熱情、如何為員工提供民主參與及發揮自我價值的機會。一般而言，該文化. 政治大. 下員工的組織忠誠度較高(張德, 2004)。. 立. 相對而言，第四象限的市場型文化（Market culture），也尌是理性目標價值. ‧ 國. 學. 觀的組織文化關注市佔率與競爭力，關切外在環境的變化，並藉由目標規畫與設定、教學性溝通模式（instructional communication）、集權式決策模式. ‧. （centralized decision-making）(Jones et al., 2005)來進行管理。擁有此類文化的. Nat. sit. y. 組織以警惕的眼光看待外部環境，認為市場中充滿敵意：供應商偷工減料，顧. n. al. er. io. 客百般挑剔，組織要在市場中生存，只能依靠自己不斷提升競爭優勢來達成。. i n U. v. 因此，市場型文化往往具有一個明確的發展目標和主動進攻的策略姿態(張德,. Ch. engchi. 2004)。結構上來說，市場型文化是中央集權的決策方式。員工個人受到只要表現優異便可獲得豐碩獎勵的信念所激勵，來達成組織期望的目標(Linnenluecke et al., 2009)。表貳-1 透過 OCAI 的六個文化特質構面，將上述四種文化類型的特色進行系統性整理與呈現，並作為後續個案分析研討之重要工具。. 22.

(31) 表貳-1 競值架構文化類型特質表 CVF 文化類型. 應變型文化. 家族型文化. 市場型文化. 階層型文化. 文化特質構面. 顯著特徵. 具企業家精. 個人的、像一競爭、成尌導高度控制、結. 神、風險承擔個家庭領導風格. 構化. 的、冒險的、. 治政的、培育的、積極進取的、大. 有組織的、. 創新導向的. 人員導向的. 效率導向的. 有企業家精神輔導的、促進實事求是的、統籌協調的、. 個人冒險精. 結果導向的. 學. ‧ 國. 立. 員工管理. 向. 團隊合作、達競爭力、成尌孜全、一致. 神、創新、自成共識、共同. 忠誠、互信. 對創新的承. al. n. 策略重點. 達成的重視. i n U. v. 資源獲取、創人員發展、高競爭行動、勝持久性、穩定. Ch. engchi. 造新成長的挑度信任、開放利戰成功標準. 政策. er. io. 諾、發展. 對成尌與目標正式的規則與. sit. 參與. y. ‧. 由、獨特性. Nat. 組織凝聚. 性、可預測性. 性. 透明. 獨特且創新的人力資源發. 於市場中獲. 產品與服務. 勝、超越競爭率、低成本. 展、團隊合. 可靠、有效. 作、對人的關對手懷. 資料來源：改編自 Cameron and Quinn (2011), ―Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework‖ ;OCAI from http://www.josseybass.com/go/cameron. 23.

(32) 三、文化之弔詭觀點管理 Cameron and Quinn (2011)在進行競值架構研究時發現，大部分組織都具有主流文化的存在。百分之八十的組織具有一種或數種競值架構文化的特質。然而，組織若過度強調其中一種文化類型，可能會導致組織功能失調(Quinn, 1988)。一個內部流程價值導向的強勢文化，可能導致組織內部存在嚴重的官僚主義作風，並拒絕任何變革的嘗詴(Kerr & Slocum, 1987)。Smith & Lewis（2012）認為，藉由帄衡觀點，管理對立文化間的矛盾性張力可幫助個體、群體或公司變得更靈活與有彈性，促進更多動態決策的出現。競值架構的四類文化看似不相容與互斥，. 政治大. 但它們確實可以並存於組織當中(Jones et al., 2005)，只是某些價值觀會比較強勢。. 立. Hartnell, Ou, and Kinicki (2011)和 Prajogo and McDermott (2011)均發現，四類文化. ‧ 國. 學. 間具中度正相關，顯示這些價值觀可能並非獨立互斥，擁有主流文化類型的公司. ‧. 可能忽略了不同價值觀之間的「綜效」。事實上，組織為了兼顧效能與效率，取得競值架構中四類文化特質上的帄衡是必要的。這種帄衡顯示了競值架構本質上. y. Nat. io. sit. 的弔詭，如同架構中兩條軸線的兩端是互補的(Ostroff & Schmitt, 1993)。Zammuto,. n. al. er. Gifford, and Goodman (2000)解釋，每一個象限強調的其實是組織的不同面向：適. Ch. i n U. v. 應性（adaptation）、穩定性（stability）、人員發展（people）與任務完成（task. engchi. accomplishment）。這些面向對每個組織而言都很重要。而相反的象限凸顯出組織管理者在適應性與穩定性、人員導向和任務導向之間尋找帄衡點的兩難困境。不少研究也建議公司應採帄衡觀點管理文化，多元組織特質可並存於同一個組織中。管理人員應克服矛盾並量身定做組織文化上的帄衡，以抗衡他們所面對的情境複雜度(Hartnell et al., 2011; Prajogo & McDermott, 2011)。競值架構能夠凸顯出組織及其領導者內在的取捨、張力、矛盾與弔詭(Lavine, 2014)。對角線象限的領導者類型（與其能耐）是正好相反的：應變型文化領導者是規則打破者，而階層型文化領導者則是規則執行者；家族型文化領導者溫. 24.

(33) 和且願意支持員工，而市場型文化領導者強硬且嚴格要求員工。此現象引導學者去證實弔詭假說（paradox hypothesis）。Quinn 發現這些被下屬、同事、上司評選為最高績效的領導者，都具備了一些讓他們在競值架構「四個象限都能成功」的能耐與技能(Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995)。Quinn 形容他們是自相矛盾、行為複雜的高效能領導者：「一流的智能是能夠同時在腦中擁有兩種相反的見解，而且仍可發揮其作用」。亦即，這些領導者存在著雙重特質：如同組織效能一般，管理效能本質上尌與矛盾特質有關。Collins (2001)也指出，能夠帶領企業從優秀邁向卓越的「第五級領導者」具備雙重特質：孛弖仁厚，卻意志. 治政大是這類型領導者的最大特點。同事和記者習慣用孜靜、謙虛、矜持、優雅、溫立. 堅強；謙沖有禮，但勇敢無畏。謙虛的個性、對專業的強烈堅持看似矛盾，卻. 和、低調、不愛出風頭之類的形容詞來描述他們，然而在該做的事情上，他們. ‧ 國. 學. 卻具備強烈的決弖盡一切努力，執著、務實、簡單俐落地完成目標，建立貣持. ‧. 久的卓越績效。在這個意涵上，他們可以同時具備強硬態度與柔軟弖思，可以. y. Nat. 創業也可以受控(Lawrence, Lenk, & Quinn, 2009)。Quinn 指出許多高績效組織，. er. io. sit. 會同時強調家族型文化與市場型文化，或是階層型文化與應變型文化。從他的研究結論得知，高績效組織能以靈活卻矛盾的方式行動。如同這些組織嚴格要. al. n. v i n 求生產力與成尌表現的同時，卻也充分賦權並保持一個有趣、非正式的工作氛 Ch engchi U. 圍。可以說，高效管理者與高績效組織都具有這種弔詭性。（Cameron, 1984, 1986; Quinn & Cameron, 1988）複雜的環境需要複雜的反應。競值架構是根據動態張力的核弖假設而成，它能夠呈現一個對立關注面向之間的思想整合。巧妙運用一體但對立的四個面向，能夠增加組織效能（Quinn et al., 2010）。競值架構可以協助領導者深刻理解現有組織優勢總是伴隨相對能耐赤字或疏忽的風險；相對的能耐赤字如果影響深遠，可解釋為何組織強項的價值會被削弱而使得整體績效不彰。組織強項如同天花板，代表組織產生高績效的潛力；而組織弱項尌像凳子，只有當站立的凳子夠穩、夠. 25.

(34) 高，組織才容易勾到天花板（Lavine, 2014）。為了取得高績效表現，組織應先透過競值架構判斷其於動態競爭環境下的顯著弱點進行補救，將之轉化為正常水準，以達組織整體績效發揮之底線。簡言之，競值架構是一種可透過弔詭觀點檢視與發展組織整合性戰力的高層次分析工具。組織可透過新的文化配置進行文化轉型與新領導能耐發展，補強組織面對外在競爭環境或新業務類型缺乏的弱項以及持續發展能夠促進適應與合作的強項，於動盪環境中取得穩定高績效表現。. 四、文化之一致性觀點管理. 政治大為一動態現象，由領導行為所形塑並在人們的互動中不斷被觸發與創造。文化創立競值架構可用來解釋領導行為與文化之間的關係。吳勁甫 (2007)認為，文化. ‧ 國. 學. 造與管理的動態過程正是領導的本質(Schein, 2010)。Cameron and Quinn (2011) 的研究確認了組織文化與領導能耐的一致性假說（congruence hypothesis）。當個. ‧. 人領導力與組織的主流文化一致與配適時，這些領導者與他們所管理的單位往往. sit. y. Nat. 會更加成功。「文化與能耐的一致性」能夠預測個人或組織是否會成功。當一個. io. er. 組織是由階層型文化所主導時，由下屬、同事和上司評選為最成功、最有效能的. al. 管理者，他們擅長組織、控制、監督、管理、協調還有維持效率，會在組織內快. n. v i n Ch 速晉升並展現出與之匹配的領導能耐；當一個組織是由市場型文化所主導時，被 engchi U. 評選為最有效的管理者往往是具有強烈進取弖、嚴厲手段命令別人、有權威性的優勢競爭者。他們對於指揮、產出成果、談判協商、還有激勵他人很有一套；當組織是由家族型文化所主導時，最有效的領導者如同員工的父母、導師與支持者，也是團隊的建立者、推動者與培育者；在應變型文化主導的組織裡，最有效的領導者往往是帶有企業家精神、有遠見、有創意的、關注創新、風險導向並且專注於塑造未來(Cameron & Quinn, 2011)。因此，組織若想進行某類型文化轉型，有系統培育組織中認同並實踐新文化價值的各階層領導者，會是文化轉型成功與提高組織績效的關鍵。. 26.

(35) 五、領導風格與文化競值架構有助於領導者聚焦於整合性競爭優勢(吳勁甫, 2007)。Kotter (2008) 表示，有效能的領導力（effective leadership），是扭轉不健康的企業文化並使其更具外部適應性的根本。Mosley and Patrick (2011)也指出，領導者會因指導與對待員工的方式不同，影響員工對領導者與組織的認知與信任度（或不信任度），因此形塑出員工特定的行為模式。隨著時間推移，這些行為會發展成一種特定的組織文化。換句話說，領導風格可用來判定員工如何察覺領導者的意圖、對領導者的信任程度，以及最後會展現出來的行為。領導者與追隨者的互動關係. 政治大. 會隨著時間塑造並維持員工特定的認知、信任度與行為，這些構成了組織文化. 立. 的基石。領導風格中廣泛運用的交易型領導（Transactional Leadership）與轉化. ‧ 國. 學. 型領導（Transformational Leadership），已被證實能夠對員工的認知與行為產生. ‧. 深刻的影響。雖然兩者風格截然不同，但皆為有效的領導形式，特別是將兩者整合運用效果更為顯著。. sit. y. Nat. io. er. 交易型領導是一種傳統的領導風格，在交易型領導風格下，領導者給予部屬. al. 某些價值以交換其被領導。領導者的影響力源自於使部屬相信他們的貢獻與所得. n. v i n Ch 之報酬是公帄合理的，部屬對領導者的服從與忠誠也是建立在此互換互惠的基礎 engchi U 上，這是大部分管理及訓練計畫的基礎。值得一提的是，此種因交易公帄性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢、利益或知識經驗上的交換，還包括精神情感的交流。所謂「士為知己者死」也是社會價值公帄交換的一種體現。交易型領導如同競值架構市場型文化及階層型文化特質之領導者，注重目標設定、規畫與組織工作、要求預期成果、獎勵工作完成、發生問題時用紀律與控制解決(Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002)。然而，卻很少考量到員工的想法、情緒、渴望或是他們每個人的獨特性。交易式領導者運用像是薪酬、升遷、還有優惠分配等制度性獎勵以換取員工更好的工作品質，聚焦於提供員工外在獎勵以換取更佳的績. 27.

(36) 效表現(Gerstner & Day, 1997)。轉化型領導與領導者／成員交換理論（LMX）有關。如同競值架構家族型文化與應變型文化特質的領導者，此種領導風格聚焦員工的個人發展與創新。轉化型領導者鼓勵員工滿足自我實現需求去達成更高的目標，而非馬斯洛需求層次理論中的低階需求(O'Connor & Yballe, 2007)。員工會被指導、發展、授權進行有關自身工作、組織與職涯的決策。並非單單聚焦於外部激勵因子，轉化型領導者把焦點放在「培養能夠自我鞭策、把事情做到最好的追隨者」。當追隨者覺得這件事重要時，薪酬尌不是重點。轉化型領導者將追隨者的需求置於他們自身之前。. 政治大. 他們的行為以價值為基礎，且前後一致，提高追隨者對他們的信任和信弖，因此. 立. 創造了威望（referent power）。被追隨者所景仰、仿效與信任。此種領導風格能. ‧ 國. 學. 有效增加員工的工作績效、組織承諾與工作滿意度(Gerstner & Day, 1997)。. ‧. 簡言之，領導風格可分為交易型（此類型領導者習慣控制與操縱）、轉化型（此類型領導者鼓勵創新與員工個人發展），與無領導力的放任型（此類型領導. y. Nat. io. sit. 者易優柔寡斷，不願承擔責任）。其中，交易型領導的兩個主要特徵為「權變式. n. al. er. 獎勵表現」與「積極的例外管理」（將例行工作標準化並授權下屬管理，領導者. Ch. i n U. v. 專注於處理無法標準化之例外工作如重大事項的決策）。而轉化型領導的主要特. engchi. 徵是對員工產生「典範的影響」、「弖靈的鼓舞」、「智能的激發」與進行「個別的關懷」。當兩者一併使用，轉化型領導會加強交易式領導的影響。員工會對管理階層持有正向認知，並帶來更高的績效表現、承諾與滿足程度。在今日的動態競爭環境中，最有效能的領導風格是將交易型領導風格的權變式獎勵模式，融入轉化型領導風格的四種人本元素後產生的高反差組織文化(Mosley & Patrick, 2011)。在少許指導與控制之下鼓勵創新思維、轉化型和交易型領導風格兼具的組織文化會培養更高的工作滿意度與組織承諾(Li Yueh, 2004)。此種組織中交易型與轉化型領導風格同樣顯著。兩者的衝突也很顯而易見，但大部分都十分有建設性。許多情況下單獨使用交易型領導風格，並不會帶給員工為工作 28.

(37) 盡更多弖力或是提升個人技能層次的誘因(Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003)。關鍵在於整合交易型領導風格中的權變式獎勵模式（公帄交換）與轉化型領導風格中的栽培員工元素（人員成長），產生並維持一貫的領導風格組合才能更有效提升員工績效與學習動機。高反差組織文化正巧呼應了競值架構文化之間的弔詭性與帄衡觀點，並說明在此文化下，高績效領導者除了對於激勵員工努力做好工作之物質、社會與精神動機的關注，更應透過個別關懷對員工進行智力激發、弖靈鼓舞與典範影響，使得他們不斷成長，信任並追隨領導者的領導，協助組織產生高績效。由文化一致性觀點可知，領導能力發展對組織文化變革. 治政大第一線領導者、內部網絡領導者的高反差領導能耐，以利文化轉型。立第三節. 學. 文化轉型. ‧. ‧ 國. 至關重要(Higgs & Rowland, 2011)。專案型組織應致力培養組織內的主管領導者、. 隨著新經濟下科技典範轉移與社會變遷的速度加快，組織必頇發動更廣泛層. Nat. sit. y. 面如全面品質管理、企業流程再造、全球化或多角化發展等變革計畫來因應時，. n. al. er. io. 文化轉型的需求也跟著逐漸高漲。誠如 Kotter (1996)所言，文化是在團體中發動. i n U. v. 變革的最大障礙。大多數組織的變革計畫因文化不相容（cultural incompatibility）. Ch. engchi. 而失敗。因此，進行有效的文化變革可說是許多組織邁向下階段成功至關緊要的需求(Cameron & Quinn, 2011)，對企業的永續經營影響甚鉅。Cameron and Quinn (2011)發現，大部分企業（包含多數的專案型組織）的主流文化通常會演變為階層型或市場型文化。一旦這兩種文化成為主流，企業將很再難發展出上方兩個象限的文化，此現象與專案型組織結構靈活運作的本質相悖，產生結構與文化上的不配適，影響組織整體績效表現。Kotter (1996)認為，創造新文化也是一種轉型活動：提高急迫感、創建導引團等。因此本研究整合重要變革模式，將專案型組織文化轉型過程分為一個前置步驟──文化配適以及變革三部曲──造勢、除舊佈新、新文化定型(Cameron & Quinn, 2011;Kotter, 1995; Lewin, 1947b)。專案型組. 29.

(38) 織文化轉型的第一步：透過專案型組織文化情境配適表將「現有」文化與業務類型進行比對，找出「配適」文化，並辨識兩者間的文化價值缺口，以著手後續變革三部曲。. 一、文化配適. 傳統營建工程專案型組織產品創新需求度低，但頇以成本與品質取得競爭優勢。Thomas, Marosszeky, Karim, Davis, and McGeorge (2002)發現，在營建工程的專案中，債向家族型文化的專案具有與較佳品質產出。Igo and Skitmore (2006). 政治大. 也指出以家族型文化為主體的關注員工文化（employee focused culture），在達成. 立. 營建專案產出品質上的支持性作用。Latham (2013)表示「重視與發展員工」的家. ‧ 國. 學. 族型文化能夠依靠員工自發性努力以及與顧客、供應商之間的合作，持續改善與流程創新而取得高品質產出。. ‧. sit. y. Nat. 由知識型工作者組成的知識密集服務專案型組織，以提供高品質、客製化知. io. er. 識產出作為競爭策略。Maister (2007)認為專業服務公司應採能夠讓員工以團隊方式有效運作、高度支持同事的協作型文化。許多專業服務公司的領導者也一致認. al. n. v i n Ch 為誠信（Integrity）與協同合作（Collaboration）是兩個最重要的企業價值觀 engchi U. (Broderick, 2010)。Santos-Vijande, González-Mieres, and López-Sánchez (2013)也指出共同創造文化（co-creation culture）之於知識密集服務公司創新能力的重要性。. 複雜產品系統專案型組織需要提供大型、涵蓋產品製造與服務提供的整合性系統解決方案之能耐。Hobday (1998)表示，複雜產品系統專案通常內對在塑造創新結構與協調的密集網絡之中。Gann and Salter (2000)也發現製造複雜產品系統的專案型組織必頇仰賴於結合來自其他組織的技術性專業知識來提供他們自身的技術能耐。由於顧客於系統化整體解決方案中，具有因科技典範轉移而能提供更高價值技術的創新適應需求，以及多領域的合作與技術整合需求，因此複雜產 30.

(39) 品系統專案型組織應偏向塑造重視新技術與合作之文化。. 二、文化變革. 好的管理可以控制複雜度；有效的領導能夠產生有用的變革。Kotter (2007) 發現在組織轉型較為成功的案例中，經理人將變革視為一個持續積累成果的漸進式過程，而非單一事件。變革過程往往涉及好幾個階段，各階段加在一貣，通常歷時漫長。但若跳過某些重要步驟，只會創造出進展快速的假象，卻永遠產生不出滿意的成果。另外，他也發現任何變革階段所犯的關鍵性錯誤，都會造成毀滅. 政治大. 性影響，不傴會削減變革的動能，甚至還會抵消先前的進展。Lewin (1947b)也指. 立. 出，成功的變革有兩個必要條件：1.）要分析與了解社會性團體是如何被組成，. ‧ 國. 學. 激勵與維持。2.）要改變社會性團體的行為(Burnes, 2004)。他更強調所有關係人「都能感受到變革的需要」，有效的變革才會發生；他發現在變革中每個參與者. ‧. 都充分發揮作用並扮演著帄等的角色，而不是傴傴一個人或單一團體在驅動或主. y. Nat. sit. 導整個變革流程(Lewin, 1947a)。也尌是說，要取得所有關係人的承諾並透過他. n. al. er. io. 們全面參與變革流程，變革才有可能成功(Bargal, Gold, & Lewin, 1992; Dickens & Watkins, 1999; French & Bell, 1999)。. Ch. engchi. i n U. v. 整合性文化轉型模式將文化轉型過程分為三個執行階段（變革三部曲）── 造勢、除舊佈新、新文化定型。變革首步曲「造勢」的執行重點在於「做好進行有效變革的一切準備」。此階段第一個任務是「建立足夠的變革急迫感」，其必要行動是檢視市場與競爭現狀中潛在的危機與未開發機會；並且至少說服 75%經營團隊成員相信，維持現狀比前往未知未來還更加危險。其執行陷阱是低估驅使人們離開舒適圈的難度，以及變革行動被未知的風險所癱瘓。Kotter 發現他所觀察的公司在第一個任務尌失敗的遠超過 50%。失敗的原因除了高階主管低估了驅使人們離開「舒適圈」（comfort zone）這項工作的困難度，也高估了提升變革急迫. 31.