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第伍章 結論與建議
第一節 研究結論
以往的環境較為穩定，而現今組織面臨的環境不但複雜、而且廣大；科技的 進步讓企業得以延伸觸角至世界各地且得以讓組織與各種不同的顧客得以連結；
全球化的出現，讓現有競爭者、潛在競爭者、供應商、以及客戶遍佈全球，也讓 企業面臨的到不確定性因素更多。而對於未知的市場、需求而衍生出來的機會及 威脅都已無法預測，組織更無法運用過去的經驗推測未來。
由於在動盪環境中，組織所面臨的挑戰層面較廣，除了由於科技的日新月異；
市場跨國際而造成複雜度增加，進而導致一國的商業模式無法完全套用於其他國 度；消費者的偏好改變快速，進而導致產品生命週期縮短等等，都會導致企業競 爭優勢的縮短，無法持續性地為企業帶來獲利。以往的企業大都諄循差異化或成 本領導二擇一的模式，進而達到競爭優勢，但現階段這樣的經營方式已不再適用，
企業要考慮的課題更多，已不再是僅僅達到內部經營效率或市場回應即可。相對 地，組織必須更快地偵測市場的機會、回應顧客的需求，又必須兼顧到內部的資 源使用效率，在這樣的考慮前提之下，過去的組織結構不利於現今知識工作者發 揮能力，也不利於組織對於資訊以及資源的整合。
從本研究的文獻與個案，可以發現在企業在進行組織設計時開始出現新的思 維：過去的思維是企業根據目前面臨的策略抉擇、市場環境去決定組織應該走向 集權化組織或分權化組織，可能僅透過事業部式組織、功能部式組織等的單一思 維去建立企業經營的優勢，但是隨著環境變化越來越快，新技術不斷取代舊的技 術，使得產品生命週期變短，且單獨追求效率極大或在地回應是不可能勝過其他 企業的，因此新一代的組織設計思維不再是過去純粹為了建立市場與追求市場佔 有率的功能別組織，也不是純粹透過地區利潤中心來掌握各地區價值活動的事業 部式組織，更不是漫無目的、亂槍打鳥、為了變而變的團隊式結構，企業的思考
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重點應轉為「創新」的課題，在適當的資源整合、市場回應下提供符合組織需求 的產物。
本研究的結論以個案分析法為基礎，從兩階段去檢視企業進行組織設計的思 維是否能因應現金環境需求。第一階段是理論的檢視，透過組織設計思維以及組 織架構演變的文獻回顧，進而探討、歸納出動盪環境下，組織如何運用集權、分 權並行的思想，建構出新思維的組織設計，進而解決上述面臨的挑戰；接著透過 實務的部分，夠過所列出的個案公司進行資料分析，探討以及研究其面臨變動環 境之應對方式，如何將集權與分權的概念整合以及所採取的組織設計新思維。以 下將本研究結論歸納，並以命題的方式深入論述：
命題一：由過往組織為了因應當地化而採取的地理別事業部組織，逐漸轉變 成為當地化營運部門擁有決策權，並由總部統籌各部門之資源應用、整合的全球 整合性組織，在標準化與在地化取得平衡
由於過去為了因應全球各地市場的不同，許多企業都會採取地理別的事業部 組織來回應當地市場的需求。但由於現在資訊的流通加上市場競爭更甚以往，使 得單純面臨在地化已經無法獲得持續性的競爭優勢，除此了回應當地市場外，企 業也必須顧及成本面，同時兼顧低成本以及差異化。因此，現階段許多企業採取 不在當地建立完整事業單位的作法，而是將組織中部分支援部門由總部標準化進 行，按照區域進行整合，並且運用全球觀點進行配置，藉此能在在地化的同時獲 得規模經濟。在個案中的 IBM 以及日立集團，都採取此種方式，將能夠由總部統 一負責的功能，如：研發、設備、人力資源等集合，藉此獲得規模經濟降低成本，
而製造與行銷則面對當地市場做調整。
藉由此種「決策地方自治、資源中央統籌」集分權並行的組織設計方式，讓 面對顧客的事業單位能夠依然採取在地化的方式迅速、且彈性的回應當地市場，
而支援部門可以依照對的成本、環境以及資源加以配置，使其發揮最大的效率與
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效能，在低成本與當地化之間取得平衡。
命題二：從過去組織試圖將新舊事業部的資源進行劃分運作統一的管理思維，
轉變成逐漸讓新事業部獨立運作，但能與既有事業部進行資源統整，新舊事業部 不會互相影響，又能將良好的資源互相分享的新建構思維。
過去企業在建構新事業部之時，會先考量到組織的使命、願景以及企業文化，
再用企業的典範規章來規範新事業部，而組織的資源也依然只是由總部統一分配，
而非統籌運用，此種作法可能會造成新事業部無法獲得組織資源上的支持，並且 限制住其事業部的能力，進而無法發揮其效能，最後可能以失敗告終。但現今企 業在建立新事業單位時，仍會讓組織保持彈性，新舊事業間藉由資源統合共同運 用，但在運作的時候採取獨立進行。例如：各地的營運制度、營運流程、績效評 估等都不盡相同，以配合當地市場的運作。例如本個案中的 IBM 使用專案團隊來 進行新事業的發展，日立集團以「In-house Company System」來區別做到資源 統籌並且各事業部權責劃分的規範，並將 2012 中期發展計畫中的社會創新事業 相關部門提升，直接由社長負責，而不歸既有事業部規範，皆為現今企業在建構 新事業的作法。
運用此種組織建構的方式，可以使新事業避免受到既有事業的文化、流程、
甚至非正式組織的力量所影響，並且維持組織創新的來源與能力，也能使新事業 組織保有彈性以及決策效率。而當新事業發展逐漸成熟之時，再配合既有的營運 方式及流程，將新產品或服務標準化，運用此新舊事業的配合模式，能使組織的 績效以及效率大幅提昇，創造更高的價值。
命題三：由過去組織進行新事業部單純利用收購、以及創立事業部的方式，
造成新舊事業部的相互影響，轉變成為雙面式組織，既不影響原有事業部之營運 效率，又能有新事業部的創新以及市場開發機會。
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企業的新事業發展機會，而跳脫原有的思考框架，找尋其他可發揮核心能力的產 業，並且將組織內部頂尖的人員加以搭配，利用組織的資源把握機會而順利發展，
而這樣的概念也需要集權與分權並行的設計才有發揮的機會。
命題四：由過往組織內疆界結構設計提高效率進行價值鏈時效的運作，轉變 為打破疆界，讓組織內部各部門同時進行，將統籌的權力留在總部，讓各部門人 員有更好的發揮。
過往組織的價值鏈活動均建立在思考組織內部如何提升營運效率、進行創新，
並且如何進行外包，著重核心能力之上。但面對動盪的環境，組織原有的核心能 力以及營運可能不見得足夠應付消費者日益多元的需求，且環境變化過於快速，
原本的營運方式能提升的效率與降低的成本有限。面臨上述的挑戰，組織必須打 破疆界的限制，運用內部開放式平台，透過融合不同單位的核心能力，進行同步 工程，讓不同部門的員工得以互相學習與成長，提升組織內部創新的能力與時效 性。例如個案中的 IBM，當對外的窗口取得顧客的需求後，即由總部進行調配，
由各個部門召集人才，同時進行其專業分工，在有效地時間內籌組專案小組快速 回應顧客需求；日立集團的社會創新事業，也由其相關規劃部門進行統籌，再由 旗下各大部門分別負責相關事項協同開發項目，以上皆為企業跨越疆界來使組織 內外部人員發揮更好能力的實例，而企業跨越疆界，同樣也需要集權與分權並行 的概念方能實行。
命題五：因應集權與分權而發展的新興組織設計，不管是多維組織、混合式 組織、雙面式組織、全球整合型組織或無疆界組織，皆需要仰賴資訊科技的應用 才能幫助完成這一切。而資訊科技不但為必要，更時強化組織內部核心能力的關 鍵。
由於過往的環境穩定，且跨國性組織由於權力過於分散，且各國之間的經濟
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活動往來沒有那麼頻繁，故大型跨國組織只需要各地區事業部致力於當地的營運，
在當地達成規模經濟、學習曲線、營運、及產品創新即可在每個地區獲得很好的 營運成果。但由於現今科技日新月異，加上國際性的商業活動與訊息往來頻繁，
各國、或各事業部之間的溝通顯得更為重要。組織必須要思考如何將不同事業部 的商業模式以及學習曲線在內部轉化，將這些知識轉移到不同的事業部或不同的 市場以取得綜效，達到新的商業模式創新。除此之外，如何利用資訊科技有效地 整合組織中的資源、人力、知識以為持其競爭優勢，更是企業引以為重的課題。
而電子化企業的概念就是將資訊科技的應用延伸至企業中的每一處，利用龐大的 資料庫、通訊技術等幫助企業達成一切的整合。如同案例中的 IBM，將組織視為
而電子化企業的概念就是將資訊科技的應用延伸至企業中的每一處，利用龐大的 資料庫、通訊技術等幫助企業達成一切的整合。如同案例中的 IBM，將組織視為