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特徵即為規則、程序以及明確的權威層級，組織十分集權與正式化，由上級負責 決策，這類為機械組織系統(mechanistic organization system)；而在快速變 遷的環境中，組織則顯得較鬆散、自由且具適應性，運作規則並不一定以書面記 錄下來，成員須自己找尋並思索需做些什麼、權威層級不明確、決策也不集中，
這是有機的組織系統(organic organization system)。而兩種組織架構分別對 應到集權以及分權的組織設計，其中集權及分權的組織設計將會在下一節詳細介 紹。
第二節 集權及分權的組織設計
由於現今企業面臨的是世界經濟與技術的不連續時代 (Ansoff & McDonell, 1993)，在此環境中，組織無法運用原有的設計來繼續贏得市場。因此，組織必 須對於環境中的改變有所因應。許多企業針對環境的改變以及本身的資源來進行 組織內部的調適，將其策略、組織結構與環境配合，針對不同型態的環境，提出 其特性與相對應的策略，才有機會在動盪的環境中生存。但在回應環境的過程當 中，應該著重企業的資源使用效率為主，還是因應當地的需求以創造高價值服務 為主，卻是企業必須探討的議題。
集權(Centralization)及分權(decentralization)的概念，自管理學演進至 新興古典時代以來，就逐漸被廣泛討論，時至如今，仍是許多企業亟欲追求的課 題。然而集權及分權並非一個二擇一個課題，傳統產業的經營也有相對應的模式 與之配合，因此諸多學者遂針對集權及分權進行研究。
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圖 2-2 集權式組織與分權式組織示意圖
資料來源：Seeds & Khade (2008). Transforming a Multi-National Corporation from a Centralized Organization to a Decentralized Organization, Journal
of International Business Strategy, 8(3), 100.
集權跟分權的爭論，一直以來都是學者致力研究的話題。集權其優勢主要為 可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統一，達到決策執行的高效率與組織 的高穩定性，而傳統集權式的組織設計可以功能式組織(Functional
Organization)為例說明。功能性組織的特點為適用於穩定性較高的環境。其主 要面臨包含常規性的任務，不需要太多的技巧和創新性、重覆性和同一性高的任 務。為了完成任務，將投入的資源轉化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，
員工也不需要接受太多的培訓；此外，功能式組織的另一個特點是對任務進行專 業化區分，職能人員傾向於提高任務技術含量，並對其工作表現負責。員工傾向 於按照特定的職位說明來工作，並接受規範化的層級控制、職權、和交流，且大 部分的交流屬於垂直交流形式。對於功能部組織的高階主管而言，其角色和作用 主要是保證這架官僚機器順暢運作，故高階主管會著重於尋找如何提高標準化程 度、更加高效完成給定生產任務的方法，而不會把精力過多地放在組織創新功能 上。
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統的集權設計對於現狀可能沒辦法及時因應 (Seeds & Khade, 2008)；而倘若各 部門失去自我適應及自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。另外，還 設計也因應而生。根據 Jones (2011)的歸納，第一、分權可以快速有效地應對 市場變化，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智慧的應 變能力，在市場中會更加靈活的採取應對行動，提高市場競爭能力。我們從現在 全球的業務外包熱潮中就可以看到分權的優勢，因為業務外包本身就具有分權型 組織的結構特點：雙方既有隸屬關係特性，又是相對獨立的個體，有獨立決策與‧
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體價值其實低於事業部分開創造的價值，如同本研究個案中，1993 年以前的 IBM 各事業部各自為政，過多的事業體系導致 IBM 整體營運績效的下降。在這樣的組 織設計下，大多數事業部經理重視的是本身事業部的績效，也成為多數企業高層 管理企業時所面對的壓力與衝突。
Shepherd (2006)曾就 Panasonic 的組織、制度、行銷、經營體系以及 ERP 制度進行重新檢視與維新做過研究。Panasonic 在創辦人松下幸之助的經營理念 下，在 80 年代「日本製造」名揚世界，但步入 90 年代末期，日本經濟停滯不前，
Panasonic 也進入史無前例的困頓期。2001 年，Panasonic 出現了 48 年來的首 次虧損，且巨幅虧損４千億日圓。除了當時日本經濟由於泡沫經濟後的疲弱外，
2000 年代由盛田昭夫以及大賀典雄時代以打下雄厚基礎的 Sony，更是連續三年 在技術上領先 Panasonic，給了 Panasonic 當頭棒喝的一刻。此外，由創辦人松 下幸之助創立的事業部式組織，由於過度分權的結果，導致各事業部因獨立性強，
忽略整體利益，並且機構功能重疊，管理人員也易有自我膨脹心理，事實上事業 部組織體系並無法真正爲 Panasonic 獲利賺錢，加上 Panasonic 當年的多角化經 營路線，然而旗下單位過於混雜龐大，未能明確區隔且沉重笨重，有礙運作。當 年的家電帝國幾乎搖搖欲墜，後來才因中村邦夫社長的上任，積極推動「再生」
計畫。中村革命的推動中幾項重大變革才得以讓這個日本最早的家電王國，深深 扮演轉虧為盈的契機得以繼續生存。
多數過往企業都由於集權與分權的課題陷於兩難之中：希望各事業單位能自 給自足、又需要在各事業部之間取得更大的綜效。因此，需要試圖找出一套新的 模式來權衡原有架構的衝突，並將此兩難的課題在一個組織中並行，並找出其組 織架構。