集權與分權並行運作的組織設計 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 集權與分權並行運作的組織設計. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：管康彥博士研究生：康崵旐中華民國一百零一年七月.

(2) 致謝論文口試的結束，也代表了我人生的第一階段終於告一段落。如果說這一輩子到現在為止，做過最不後悔的決定，就是當初在告知延畢的同時決定再給自己一次機會、再次挑戰政大企研，並且在這裡接受最好的指導。這兩年內，真的受到太多人的幫助，首先當然是我的父母，以及總是默默支持我、給予我鼓勵的阿姨們，感謝您們一直給予我生活上以及精神上的支持，讓我在求學或任何不順利的時候，可以有台中跟湖口這兩個避風港讓我感受到親情的溫暖。除了家人外，. 治政大管理、組織變革、到撰寫論文的其間，藉由每次與老師的討論以及聊天，得到了立. 再來要感謝我的指導教授管康彥教授。感謝老師這兩年以來的指導，讓我從組織. 更多知識以及對未來的想法；除此之外，跟著老師到日本企業參訪，也絕對是目. ‧ 國. 學. 前為止最有意義也最有深度的出國旅遊。無論是老師對於企業的安排、還是每一. ‧. 個私房景點，都讓我們驚呼連連，流連忘返；最後，也是多虧了有老師的提點，. y. Nat. 才能每次在論文之路窒礙難行之時都讓我茅塞頓開，並且順利地將論文完成。. er. io. sit. 回顧碩士班這兩年，是我人生最大的一個轉捩點。在這邊認識的師長、同學諸位皆惠我良多。感謝蔡維奇老師，即使我不是您的指導學生，但您總是那麼地. al. n. v i n 關心我。關心我的論文進度、關心我的頭髮長度、關心我是否有順利完成該有的 Ch engchi U 學業以及實習進度，讓我感受到了十足的溫暖；感謝同為所籃的 Mike、GG、大 Y、. 相賢、以及敘峰學長，雖然我們只一起共同奮戰了一年，無緣拿下 MBA 盃四強，但每個禮拜五的所籃時間，在我們心煩的碩二有了最好的調劑；感謝勁含、信傑、柏穎、毅鳴、Melody、Didi、Irene、Alex、Shiho，無論是平時的午晚餐、出遊還是台中行，讓我們可以留下一次又一次最美好的回憶；感謝同門的慶文、彥安、享慧、花花以及啟宇，在我每次被老師問到不知所措時，一起討論論文的方向，讓我更有明確的目標；感謝一起在悅智實習的小明、安倫、要伶，一起在廈門互相學習、成長；感謝俊宇、宇翔、承駿、恆碩、玓岡、小白羊、淑方、婉筠等學. i.

(3) 弟妹，讓我更認識了許多不同的交友圈，很開心最後一學期跟你們一起修課，聽到很多的歡笑聲；感謝我大學的死黨們，綸綸、威力、海鮮、政翰、還有人在當兵的老邱跟德懋，雖然你們常常偷聚會放我鳥，但是每一次的打球、每一次的 2K，總是讓我笑到肚子痛，在煩悶的碩二下有了最好的調劑；感謝同在台北的高中老友仲雷跟楷涵，我們彼此扶持、彼此訴苦，讓我在失落的時候總是知道有你們陪著我；最後，要特別感謝筱雯，如果不是你的鼓勵以及我們的約定，這本論文也不會那麼快就能有結束的一天。此外，也感謝你在我迎新宿營肯給我很大的援助、忍受我的任性，讓這個活動可以完美地落幕。最後，感謝你時常一起交換. 政治大. 很多心情與意見，度過很多難過以及快樂的時光，讓最後的碩士生活可以完美地落幕。. 立. 兩年的政大企研時光，有無數次的報告、無數次的系上活動、無數次的比賽、. ‧ 國. 學. 無數次的考試、無數次的慶生，無數次的出遊，無數次的木柵好樂迪、無數次的. ‧. 夯肉跟小雞，都代表了我們堅固的友情、彼此的成長以及茁壯；雖然在玩樂的時. y. Nat. 候，不管是金牌、玫瑰紅、紅酒、Vodka、Whisky 還是 Tequila，好像都一定會. er. io. sit. 喝到酒，而且每次我好像都是始作俑者，但沒有你們的接受與同樂，就沒有這些快樂的時光；每次跟你們出去玩，總是讓我非常開心。沒有你們，就沒有這最充. al. n. v i n 實的兩年，也就沒有我們的 Play C hHard, Work Harder！而這，就是屬於我們最 engchi U 重要的「當我們一起走過」. 寫了這麼多，也許還有很多遺漏，但作為我人生的第一本著作、同時也是人生第一階段的結束，我真的想要感謝太多人、想對你們至上我最真誠的感激之情。感謝我人生中曾經遇過的每一位老師，至今我都還記得你們的名字；感謝我生命中的每一位同學，因為有你們讓我生命更為豐富，也讓我真正開始瞭解到，無論什麼事，得之於人者太多，出之於己者太少。最後，就讓我套一句老話：「因為要感謝的人太多了，就感謝天罷」崵旐謹誌於政治大學商學院 818 研討室 2012.07.31. ii.

(4) 摘要由於科技的進步、全球市場的興起、以及消費者需求多變等種種原因，使組織面臨的環境更加動盪，企業過去單純追求成本領導或差異化的策略進而造成的競爭優勢不一定能延續下去，而組織也無法單純的預測環境而面對未來的環境變遷、無法單純降低營運風險而達到營運效率，更無法單純地運用過去解決方式的問題因應未來的組織環境。在這樣的情況下面，過去單純過於集權或分權的組織設計方式，都無法因應未來的挑戰。許多知名的企業紛紛將這極為衝突的兩件事. 治政大何將這兩者並行，使企業能在迅速因應環境變化的同時，又能有成本上的優勢，立. 情試著並行在一個組織中，來因應環境帶來的挑戰。因此，在動盪的環境中，如. 是現今企業欲深入探討的問題。. ‧ 國. 學. 本研究在文獻探討的部分，首先先闡述組織設計的原理，接著比較過往學者. ‧. 在集權與分權上面的討論以及其優缺點，接著歸納出許多以集分權並行概念為基. y. Nat. 礎的組織設計模式，包括多維組織、混合式組織、全球整合型組織、無疆界組織、. er. io. sit. 雙面式組織以及電子化企業。在個案探討的部分，運用 IBM 以及日立集團來分析並且印證企業如何運用集權與分權並行的組織設計來因應動盪的環境。. al. n. v i n 最終歸納出在動盪環境下，企業並行集分權下組織設計的轉變：一、從地區 Ch engchi U. 導向到全球整合；二、從資源獨立分配到資源統籌；三、從風險最小到機會最大。透過上述思維的概念下，組織運用集權與分權並行的設計，得以更迅速且確實的. 回應顧客需求、針對各市場進行調整，又能得到成本領導上的優勢，使得企業能維持其競爭力，並為企業帶來價值。故企業可運用本研究之結論來檢視其設計的思維，並將本研究之結論作為組織設計之參考依據。. 關鍵字：組織設計、集權、分權、全球整合、資源配置. iii.

(5) 目錄. 第壹章. 緒論...................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機........................................ 1. 第二節. 研究問題與目的........................................ 4. 第三節. 研究方法.............................................. 5. 第四節. 研究限制.............................................. 6. 第貳章. 文獻探討.................................................. 8. 第一節. 組織設計.............................................. 8. 第二節. 集權及分權的組織設計................................. 13. 第三節. IBM...................................................... 33. 第二節. 個案公司經營現況..................................... 36 個案公司分析......................................... 43. 株式會社日立製作所....................................... 49. y. Nat. 第肆章. 個案公司背景描述..................................... 33. ‧. 第三節. ‧ 國. 第一節. 學. 第參章. 政治大集分權組織設計並行的落實............................. 18 立. 第二節. 個案公司經營現況..................................... 52. 第伍章. er. al. v i n Ch 結論與建議............................................... 69 engchi U n. 第三節. sit. 個案公司背景描述..................................... 49. io. 第一節. 個案公司分析......................................... 59. 第一節. 研究結論............................................. 69. 第二節. 管理意涵............................................. 78. 第三節. 後續研究建議......................................... 80. 參考文獻........................................................... 82. iv.

(6) 圖目錄. 圖 2-1：組織構成的六大結構 ............................................................................. 11 圖 2-2：集權式組織與分權式組織示意圖 ......................................................... 14 圖 2-3：多維組織示意圖 ..................................................................................... 20 圖 2-4：混合式組織示意圖 ................................................................................. 24 圖 2-5：全球整合型企業示意圖 ......................................................................... 25 圖 2-6：雙面式組織概念圖 ................................................................................. 30. 政治大. 圖 3-1：IBM 2015 中期發展計畫架構 ................................................................ 39. 立. 圖 4-1：日立 2012 Mid-term Management Plan ............................................. 53. ‧ 國. 學. 圖 4-2：日立集團社會創新事業架構 ................................................................. 54 圖 4-3：日立關鍵原料及設備支援系統架構圖 ................................................. 55. ‧. 圖 4-4：日立集團社會本國內及海外營收比例圖 ............................................. 56. y. Nat. sit. 圖 4-5：日立集團海外策略發展計畫 ................................................................. 57. n. al. er. io. 圖 4-6：日立集團組織圖 ..................................................................................... 61. i n U. v. 圖 4-7：日立智能計畫專案團隊結構圖 ............................................................. 64. Ch. engchi. 圖 4-8：日立集團整合全球價值鏈 ..................................................................... 66. v.

(7) 第壹章緒論第一節. 研究背景與動機. 現今企業面臨的環境是快速變動、且無法預期的。由於資訊科技不斷地精進、消費者的偏好改變快速，都讓產品的生命週期更為縮短，也讓企業的競爭優勢面臨一再地挑戰。例如近期 Nokia 因為沒有辦法洞察智慧型手機市場的商機，反應過慢，而導致 Nokia 今年首季的基礎電話銷售萎縮 16％，過去 4 年內有 4 季向下. 治政大速度倍增，降低了消費者與企業間的資訊不對稱，以上的情形都傳達出組織適應立. 縮減而離開了佔據 14 年的手機龍頭寶座；此外，網際網路的普及，使資訊流通. 環境變化，進而強化本身競爭優勢的重要性。Sull(2009)提到了組織在變局中維. ‧ 國. 學. 持優勢的關鍵，在於企業要保持靈活同時要具有耐力，而在今日這快速變遷的環. ‧. 境，無人不處於競爭之中，許多學者提出了組織應該要根據市場以及本身資源的. y. Nat. 基礎下重新進行組織架構的省視。但許多文獻本質上仍逃脫不出「集權」、「分權」. er. io. sit. 或「機械式結構」、「有機式結構」二擇一的看法。然而，如今的環境使得企業不可能總是在這兩者當中選擇其一當成是組織設計的最適解。因為資訊科技的快速. al. n. v i n 演進，讓原本「低成本」以及「差異化」得以共存，更讓許多企業重新思考組織 Ch engchi U 設計是否能因應現今的環境變化。而對現今大多數企業來說，組織結構極少出自有條不紊的系統化規畫，而是逐漸發展而成的，而組織設計又大多受到內部非正式組織影響。如此產生的組織架構，顯得亂無章法，而且容易使得責任分散或不明確，導致策略計畫停擺或脫序發展等問題。而地方回應發現的潛在商機，也容易因主管缺乏關注而消逝(Goold & Campbell, 2002)。但是，組織架構就如同一艘航空母艦，讓所有的成員可以面對外在的威脅及挑戰。企業如何有效地運用組織結構的設計，對外可以有效地面對動盪的環境所造成的挑戰，對內可以使組織的資源配置更為妥善，人員能力可以完整、有效地發揮，並且能夠在發現市場機. 1.

(8) 會時把握良機，都是企業應該要探究的課題。以百年知名企業IBM為例，在西元1993年，是IBM最慘澹的一年。當年虧損約四十九億七千萬美元，當年的IBM光在美國，就有一個全國性總部、八個區域性總部，區域之下在有無數的地區總部，最後還有地區性單位。如此繁雜的科層結構，讓地方性主管經常忽視許多在地回應或當地資源，只動用本身的人馬。而在美國以外的地方，組織更為僵化。而每個地方的公司同仁都必須經過許可，才准進入某個地區經理人管轄的範圍。而當Gerstner接任後，隨即大刀闊斧的改變整個IBM的組織架構，將IBM從地域性的組織，改成全球性、以顧客為導向的組織，. 治政大去除掉許多不必要的組織藩籬，提升組織的彈性，克服了許多無法快入因應環境立. 由每個行業別結構統整全球的決策及資源分配。爾後，IBM藉由這樣的組織設計，. 的窘境(Tichy & Sherman, 1993)。由此更可以看出，組織組織重新再設計行為. ‧ 國. 學. 已跨足各種類型的機構，而組織領導者必頇具備創新的思維，快速回應環境的改. ‧. 變，才能在全球競爭的環境下生存。. y. Nat. 回顧組織設計的演進，大概可以分成三個階段：第一階段大約是在西元 1800. er. io. sit. 年到 1970 年代。此時的組織講求的是自給自足，意即從投入到產出皆是由企業內部獨力完成。這個時期的組織設計包含了功能式組織、事業部式組織以及矩陣. al. n. v i n 式組織，皆是為了強調專業化以及控制而出現的組織結構。第二階段大約出現在 Ch engchi U. 1980 到 1990 年代。此時正是開始動盪的時期，環境的複雜度增加、經濟開始起飛、資訊科技開始被大量運用；此時組織更加講求內部的協調，而許多企業在這時期也開始進行企業流程再造(Business Process Reengineering)，於是，水平式組織、團隊式組織的概念也在這時應運而生。第三階段是 1990 年代以降。此時由於資訊科技的高度運用。由於組織強調專業化能力以及與外部伙伴的密切合作，開始有了模組化組織 (Modular Organization) 、虛擬組織 (Virtual Organization)、以及中空式組織(Hollow Organization)的出現 (Anand & Daft, 2007)。. 2.

(9) 回顧以上組織設計的演進，諸多都還是跳脫不出集權及分權的探討，近年來，諸多學者也提出不同的看法，希望能對組織設計產生幫助。自 2000 年之後，「集權」及「分權」二詞受到許多網路事業、以及全球化的興起，進而重新開始受到關注，這些年來也逐漸有學者開始以「集權」、「分權」交互影響的觀點來看組織設計的課題。例如在 2011 年於哈佛商業評論的文章中提到，企業傳統的策略規畫以及集中化的研發及管理，有助於延伸現有業務的營收及經營狀況，但它們無法協助企業偵測市場中的競爭基礎會如何改變。這時更需要將市場和組織的周邊地帶推到中心位置。採用這種方法時，策略制定成了永久性的作業，但卻不必有. 治政大 (1999) 能持續地將企業的競爭優勢延續(Nunes & Breene, 2011)。此外，Drucker 立被永久性的結構或流程所限制，唯有因應環境而不斷改變、調整的組織結構，方. 也提過，現今的企業，尤其是大企業，已走向以資訊為導向的組織結構。此外，. ‧ 國. 學. 經濟需求則是推動此一變革的另一個因素。大企業非得不斷地創新，甚至要積極. ‧. 扮演創業型組織的角色，否則很難在市場中繼續生存下去。不過資訊技術的發展，. y. Nat. 才是最大的推動力量。. er. io. sit. 因此，本研究產生了探討企業是否應該採取集權與分權並行運作的興趣，本研究認為，企業在進行垂直分化之時，必預先釐清企業整合之目的、策略以及現. al. n. v i n 有的組織設計為何，受到經營環境的複雜與有限理性決策影響，企業應該在組織 Ch engchi U. 設計上進行改變以加強本身的競爭優勢，同時達到組織設計之轉型，建立創新的產業成長平台，作為下一個時代產業競爭的優勢與資源基礎。清楚了垂直分化的動機與思維後，則不會再侷限於「集權」、「分權」孰為優劣的框架之中，也不會展生不必要的浪費，讓垂直分化真正幫助企業達到有效的資源利用。. 3.

(10) 第二節一、. 研究目的與問題. 研究目的. 在現今企業面臨動盪的環境下，若企業仍然依照舊有的建構模式來設計組織結構，必然無法因應變動快速且無法預期的環境。高階主管往往因身處企業之中、當局者迷，而無法客觀地跳脫出察看與瞭解自身企業是否仍有足夠的能力來因應外界不可預期的環境。雖然許多研究闡述企業應以規模來選擇授權的程度，但企業組織設計所涉及. 政治大集權化的考量處。由於過往的組織設計模式為了因應全球各地市場的不同，許多立. 的經營課題相當廣泛，從本身的資源、策略到地方回應的壓力皆可能是組織選擇. ‧ 國. 學. 企業都會採取地理別的事業部組織來回應當地市場的需求。雖然成功地達到了在地化的需求，但重複的購入設備、過剩的人力配置、無效率的資源配置都造成了. ‧. 組織內部成本無謂地上升、無法達到規模經濟或範疇經濟，進而造成了管理上的. sit. y. Nat. 無效率。本研究欲從文獻資料與個案企業中整理出組織設計的新思維，探討新思. al. er. io. 維與舊思維對於組織營運的調整，如何將部分功能以集權化的方式降低其營運成. v. n. 本，部分功能以分權化的方式成功在地化，透過文獻以及個案資料，彙整出組織. Ch. engchi. i n U. 可採行建構的新思維，共企業主及高階經理人作為參考，以降低企業對於環境不確定性而產生的反彈及失敗的機會。. 二、. 研究問題. 組織設計與結構一直是企業非常重視的課題，無論是功能式組織、事業部式組織、混合式組織；不同的集權及分權以及組織結構對於企業的運作方式及影響也不盡相同。在現今動盪的環境下，企業有哪些組織建構的新思維，能使企業內各單位發揮綜效，並將企業的價值發揮至極，是每個企業都亟欲探討的課題。故 4.

(11) 基於上述背景與動機，本研究專注並非是選擇的課題，而是以策略的角度來探討究竟企業如何能將「集權」及「分權」兩者看似極為衝突的概念成功地在組織內部並行，並且能夠同時獲得集權上規模經濟或範疇經濟帶來的成本優勢以及分權上彈性以及速度帶來的差異化優勢？而企業在面臨動盪的環境下，基於集權與分權並行的設計概念下，組織又應有何種建構的新思維，方能作為組織架構的新方向，發揮其最大的價值？. 第三節. 研究方法. 治政大。以文獻探討當作思考架本論文採取「文獻檔案分析法」與「個案研究法」立. 構之依據，探討企業組織設計中基於策略思考下的思維，文獻內容以涵蓋組織環. ‧ 國. 學. 境、組織架構議題為主，參考來自於各類中英文期刊、書籍以及網站之文獻資料. y. Nat. 性。. ‧. 為主，希望藉由探討實務界以及學者研究之相關個案，以實例驗證理論之可能. er. io. sit. 質化研究是具備創造性、有延展性以及開放性的(Rubin & Babbie，2000)。個案研究能運用真實生活來瞭解當時社會現象、總體環境以及企業的經營狀況，. al. n. v i n 並使用多元化的資料佐證研究內容與所學。由於本研究主要研究企業在針對新的 Ch engchi U. 環境下如何進行集權與分權並行的「創新」組織設計觀念，故需要以許多學者的研究結論當作背景，在針對其穩健成長以及成功轉型的企業實務現象、找尋其中其具啟發硬的原則，進行探索與實證研究。再者，此議題為新興議題之一，少數具有前瞻性以及與實務較為接軌的學者皆已針對此議題提出許多理論基礎架構，故本研究希望能以個案呼應其理論，並進一步思考其研究結果。此外，由於題目與組織設計較為相關，需針對實務上發生的現象進行歸納、整理及推論，故難以經由統計工具分析，故採以個案研究法較為合適。本篇論文採取實地訪談、文獻調查以及檔案文件三種方式進行論文資料的蒐. 5.

(12) 集。實地訪談主要因2011年二月以及2012年二月隨指導教授管康彥教授赴日參訪以及2011年五月份至北京與清華大學的同學共同參訪，透過教授的引導以及與企業面對面的提問，所獲得之個案企業的之初級資料。在兩次赴日以及一次北京的參訪中，經歷了與個案公司高階經營團隊進行訪談的機會，其公司包括了而受訪對象皆為該企業之CEO、社長、行銷總監、企業規劃事業部部長等足以影響該公司策略發展職位為主。由於出發前皆已針對各公司做好充足的準備，故訪問較能以深入了解企業的商業模式、當前與未來的策略發展方向為主；最後再由教授與學生進行提問。此外，部分企業功能的策略與管理哲學，在與企業高階主管的互. 治政大未來的發展方向目標以及個案中大型企業組織設計上的思維，待訪問結束後，再立. 動過程中，能以企業層峰的角度觀察企業如何看待公司層級的策略，並且瞭解其. 由學生彙集筆記、簡報、年報等資料，做為論文個案之用。而在參訪的公司之中，. ‧ 國. 學. 以IBM與日立集團牽涉到的議題與本研究相關性最高，故也以此企業做為論文研. ‧. 究之用。除了企業參訪所得之初級資料外，也致力於相關議題的學術期刊文章、. 研究限制a l. n. 第四節. er. io. sit. y. Nat. 企業官方網站、年報、出版刊物、報章雜誌、商業評論等次級資料補充之。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究所採取的文獻檔案分析法以及個案研究法，在個案研究及分析之處，分別選擇一間美國企業以及一間日本企業。雖然所選公司皆為世界百大品牌及財星五百大的公司，使得本研究可以盡可能從各方面獲得部分公開資訊，但並不代表企業會將所有內部資訊透明化以提供為筆者撰寫參考依據，在此等資訊有限的情況下所進行的分析與推論，可能導致在研究完整性上的不足。但筆者卻仍希望透過各方資料搜索，從各個角度取得研究所需之資訊，以期本研究之完整性、使其盡善盡美。此外，本研究選擇了一間在組織轉型上具代表性的日本企業，日本由於為全球主要經濟體，且又曾逢泡沫經濟、金融風暴、地震等總體經濟的威脅，. 6.

(13) 現今的日本企業不但有豐富的轉型成功經驗，同時企業的情報提供也相對豐富及完整。但由於許多日本企業的個案資料以及文獻僅有日文版本，故在進行資料蒐集時，雖已找尋熟悉日文的同學協助瞭解內容之餘，仍無法完全瞭解許多日文企業所有的文獻內容。最後，由於研究者位於台灣，而研究個案皆為日、美大型企業，雖有訪談過程，但訪談過程中有時間上的限制及機密性，對於企業較為宏觀的課題，如經營方針、組織設計、策略等，難以短時間一言以蔽之，且也無法進行及時的更新。故本研究僅能以網路資料以及資料庫進行個案資料之蒐集，進行其餘後續上的補強。但由於各家公司放置網路上或提供的資料未臻完善，故個案. 治政大最後，由於筆者研究的是組織設計上的建構思維，其績效評估的時間點是否在當立. 資料也許會與實際運作有些許落差，也可能使本研究有部分主觀成分或不足之處。. 下，或在幾年之後，也無從定論。組織轉型以及重新設計的議題需要較長時間才. ‧ 國. 學. 能看出結果，顧根據上述理由，本研究並不探討到組織重設計後的績效如何反應，. ‧. 但能確定的是，本研究所選擇的兩家企業，均為現階段全球競爭環境中享負盛名、. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表現卓越且成功轉型之企業。. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(14) 第貳章. 文獻探討. 本章第一節為組織設計的文獻回顧，由於從 1968 年以來，集分權就一直是組織設計中必須要考量到的一環，故先從全盤來看組織設計的考量；第二節為集分權概念對於組織設計影響之文獻歸納，近年來企業對於集分權的課題著墨甚多，遂逐一探討過往針對集分權的課題，並探討集分權分別的優缺點為何；第三節探討的是在現今的環境當中，企業如何同時並行集權與分權的概念，藉由此種方法同時強化組織的成本效率、面對在地市場的回應以及抓住新興市場或未被發現之商機。. 立. 組織設計. ‧ 國. 學. 第一節. 政治大. 組織是人們用來協調行動的工具，以便獲得他們想要或他們覺得有價值的東. ‧. 西，亦即人們利用組織達成他們的目標(Jones, 2011)。而組織存在所要達成的. y. Nat. sit. 事情總共有七點，包括：集中資源以達成特定的目的或結果；有效率地生產產品. n. al. er. io. 或提供服務；促進創新；應用現代的製造與資訊科技；適應並影響變動快速的環. i n U. v. 境；為顧客、股東及員工創造價值；回應管理上的挑戰(Daft, 2005)。. Ch. engchi. 自從 Chandler (1962)的著作「Strategy and Structure」問世之後，「結構追隨策略」就成了許多組織理論學家引用的名言，再加上組織為了在特定環境中求生存，進而達到持續性的競爭優勢，使的許多學者著手研究組織設計與競爭優勢的關連性。為了建構上述的持續性競爭優勢，企業必須從事一連串價值活動才能提供令顧客滿意的產品或服務。更深入觀察這些價值活動或創價活動之間的關係，又可辨識出無數的營運流程與管理流程。而不管是流程的規劃、還是資源的配置，都是組織設計的起點。傳統的組織設計理論，重視的是結構中職權的位置。因此若談到組織設計的原理時，大都是以專業分工、指揮統一原則、控制幅度原則和部門化原則為主。 8.

(15) 故以往的組織設計強調的是工作的分化，將組織內部成員以及資源做最適當的配置，以分派各項任務將以執行，使組織的目的順利達成。爾後由於時代的演進，由於世界經濟活動的增加資訊科技的廣泛應用，造成環境的不確定性增加，造成企業在進行組織設計時，必須考量到許多組織結構的變數，而此變數會進而影響到組織設計時的權變因素(Anand & Daft, 2007)。由於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，亦即，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響。權變理論認為，不存在一個唯一的「理想組織設計」適合於所有情況，理想的組織設. 治政大對組織設計的結構發表了五個構面，下面將加以詳述。立. 計取決於各種權變因素，而(Pugh, Hickson, Hinings, & Turner, 1968)，曾針. 由於組織結構的複雜度和組織規模呈現高度相關，因為當組織規模變大，由. ‧ 國. 學. 於功能性組織增加、垂直整合程度複雜化和地理區域的分散等原因的影響，故組. ‧. 織的複雜度就會增加。而複雜度的增加，會導致管理的困難度提高，而根據組織. y. Nat. 設計理論，為了讓組織能夠更容易被管理，進而會增加水平分化、垂直分化以及. er. io. sit. 空間分化的程度。故在組織設計中，複雜度會決定組織結構的構成。傳統的管理理論，主張組織內部的工作應做適當的切割，相似性高的工作，. al. n. v i n 應該由同一個單位內的員工負責。此稱為組織的精細化， C， h在利用企業的流程串連 engchi U 意即分工程度的精細度。由於相近的工作，所需要的技能以及訓練是差不多的，. 如此可有效提高效率，將低無謂的浪費、成本以及對高階主管或高素質人員的依賴程度。標準化為將工作或任務執行的流程一致化的過程。由於所需的步驟、流程以及方法相類似，所以即使人員不同，也可得到一樣的執行成果。若工作內容本身的重複性高、不確定性低，則組織偏好用標準化來達到管理的容易度。將流程內將流程或工作的內容予以文字化及書面化的過程，稱之為正式化。組織內部的正式化，目的是為了減少溝通而產生的模糊性，降低了員工溝通協調. 9.

(16) 的需要，適當的正式化可以減少組織內部的溝通成本，例如「標準化作業流程」的產生，讓一些不確定性低的工作可以直接被記錄下來進而教導新進員工。但過多的正式化反而會造成員工在制定決策時的顧慮以及自由度降低。集權與分權一直都是企業在進行組織設計時最重要的也最為難的課題，同時也是本研究意欲探討的重點。組織中的「權」可分為「權力」以及「職權」兩種，前者係指他人做決策或行為時，會產生影響力的一種能力；而後者為依附職位，而行程的一種法定或約定的影響力。故在考量組織設計時，必須針對權力的分配做出設計，詳細的內容將於下一節探討。. 治政大的概念。專業化高的組織，同時也代表了在進行非例行性工作時，也具備較高的立專業化係指組織中人員的平均專業能力水準，而這裡強調的是平均而非整體. 解決能力。. ‧ 國. 學. 由上述的組織設計構面可以看出，在 60 年代剛提出之時，「集權」與「分權」. ‧. 就已經是當時重要討論的對象。但在當時環境穩定的年代，標準化以及正式化為. y. Nat. 當年最重要的組織討論議題，企業以及過往文獻也大都往這個方向走。但到了現. er. io. sit. 今環境較為動盪，反而更突顯出集權化的應用以及其重要性。. 但有學者提出，若只考慮到結構因素，不能保證設機出來的組織可以達到最. al. n. v i n 佳績效。故爾後有學者陸續提出權變理論的論點。例如：工作任務、人力資源、 Ch engchi U 回饋系統、結構分析、資訊流通。以上每一種變數，都代表了組織的決策，而組. 織要成功，就必須使變數的設計與產品以及市場的策略相符合。只要策略改變，則所有變數，就必須跟著調整改變。故組織設計應是經營策略、組織架構、以及作業程序的一貫化組合(Galbraith, 2002)。不同的企業之所以會成功，並不因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致。企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效地裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效。任何一個組織由於其構成要素的力量之獨特性或強弱不一，將會導引建構成不同的組織架構，所以組織架構其實是一種「組合」之概念，過往許多. 10.

(17) 研究想要將所有企業成功的因素，利用分類條例的方式，歸納成組織設計的要素，但不論是古典組織理論、新古典組織理論或者權變學派之組織理論，都屬單一變數之選取或單一情境之適用，因此都有其可議之處，有未臻完整性之遺憾。故， Mintzberg (1992)提出此構型結構理論，綜合組織設計變數與權變情境因素，使得各組織體均得以考量各自的構成要素與情境因素，以選擇適當的組織結構，如此一來，組織構成要素與情境因素便能與組織結構之邏輯達到一致性與完整性，此稱之為「完型」，如圖 2-1：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. 圖 2-1 組織構成的六大結構. Ch. engchi. v. 資料來源：Mintzberg, H (1992). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, Simon & Schuster. . Strategic Apex：指組織之最高決策者，必須瞭解環境的變化以制訂組織策略、監督執行狀況與控制組織方向。. . Middle Line：指組織之各直線事業部門主管，負責扮演組織上層與下層溝通與協調的角色。此外，同時具備控制的功能，協助組織進行工作和流程的整合。. . Operating Core：雖名為營運核心，但實指為各事業部門下之專業人員，按其專業知識與技能，負責實際之生產、行銷等實際業務。若組織中專 11.

(18) 業化能力很高，則即使是這層級內的基層員工，也可能擁有很高的知識水平。 . Support Staff：指不同專業領域但整合的專家，以負責組織所面臨問題的解決諮詢與協助之幕僚人員。通常他們不直接從事生產活動，但會協助組織創造及建立各項服務，且大都具備高度的專業知識。. . Technostructure：係指負責專業技術之分析、操作，以建立作業人員之標準作業程序與制度之幕僚人員，例如會計、財物、人資等等。. . Ideology：即為組織文化，是組織特有之共同信念與價值觀。為組織成. 政治大. 員一種行為準則，讓組織有所區隔。. 立. 近年來，由於環境的變化，許多企業面臨到組織重新設計的問題。這些企業. ‧ 國. 學. 都面臨到同樣的問題：以往組織結構極少出自系統化規畫，而是逐漸發展而成的。. ‧. 大都是受到企業內部政治角力的影響、非正式組織的影響，而非專業經理人、外. y. Nat. 部顧問所規劃的策略。如此產生的組織架構顯得亂無章法，容易讓企業無法因應. er. io. sit. 環境的變化、進而建構自身的能耐，更甚者，令資深主管持續感到挫折。大多數高階主管在組織運作不順時，都會察覺到異狀，但很少人知道該如何導正(Goold. al. n. v i n & Campbell, 2002)。由於牽扯組織變革的議題，所以一談到全面重新設計組織 Ch engchi U. 往往讓許多高階經理人望而生畏。原因之一，是那麼做過於複雜，總有層出不窮的權衡取捨和變數。另一方面，也常導致組織分崩離析，陷入人際衝突和權力鬥爭當中。所以，當組織設計出問題時，主管常把焦點放在最明顯的缺陷上，反而讓整體結構變得更笨拙僵化，且更不具策略性。而倘若企業由於上述原因導致業務呈現大幅停滯，能完全恢復的機率不到 10％。而且將近三分之二陷入停滯的企業，後來會遭到收購、股票下市，或是不得不宣告破產(Olson & Bever, 2008)。在組織設計的概念中，Burns & Stalker (1966)曾對英格蘭 20 個企業公司. 進行研究，發現外在環境與內部管理架構相關。當外在環境穩定時，內部組織的. 12.

(19) 特徵即為規則、程序以及明確的權威層級，組織十分集權與正式化，由上級負責決策，這類為機械組織系統(mechanistic organization system)；而在快速變遷的環境中，組織則顯得較鬆散、自由且具適應性，運作規則並不一定以書面記錄下來，成員須自己找尋並思索需做些什麼、權威層級不明確、決策也不集中，這是有機的組織系統(organic organization system)。而兩種組織架構分別對應到集權以及分權的組織設計，其中集權及分權的組織設計將會在下一節詳細介紹。. 第二節. 集權及分權的組織設計. 治政大 (Ansoff & McDonell, 由於現今企業面臨的是世界經濟與技術的不連續時代立. 1993)，在此環境中，組織無法運用原有的設計來繼續贏得市場。因此，組織必. ‧ 國. 學. 須對於環境中的改變有所因應。許多企業針對環境的改變以及本身的資源來進行. ‧. 組織內部的調適，將其策略、組織結構與環境配合，針對不同型態的環境，提出. y. Nat. 其特性與相對應的策略，才有機會在動盪的環境中生存。但在回應環境的過程當. er. io. sit. 中，應該著重企業的資源使用效率為主，還是因應當地的需求以創造高價值服務為主，卻是企業必須探討的議題。. al. n. v i n 集權(Centralization)及分權(decentralization)的概念，自管理學演進至 Ch engchi U. 新興古典時代以來，就逐漸被廣泛討論，時至如今，仍是許多企業亟欲追求的課題。然而集權及分權並非一個二擇一個課題，傳統產業的經營也有相對應的模式與之配合，因此諸多學者遂針對集權及分權進行研究。. 13.

(20) 政治大. 圖 2-2 集權式組織與分權式組織示意圖資料來源：Seeds & Khade (2008). Transforming a Multi-National Corporation from a Centralized Organization to a Decentralized Organization, Journal of International Business Strategy, 8(3), 100.. 立. ‧ 國. 學. ‧. 集權跟分權的爭論，一直以來都是學者致力研究的話題。集權其優勢主要為. y. Nat. 可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統一，達到決策執行的高效率與組織. er. io. sit. 的高穩定性，而傳統集權式的組織設計可以功能式組織(Functional Organization)為例說明。功能性組織的特點為適用於穩定性較高的環境。其主. al. n. v i n 要面臨包含常規性的任務，不需要太多的技巧和創新性、重覆性和同一性高的任 Ch engchi U 務。為了完成任務，將投入的資源轉化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，. 員工也不需要接受太多的培訓；此外，功能式組織的另一個特點是對任務進行專業化區分，職能人員傾向於提高任務技術含量，並對其工作表現負責。員工傾向於按照特定的職位說明來工作，並接受規範化的層級控制、職權、和交流，且大部分的交流屬於垂直交流形式。對於功能部組織的高階主管而言，其角色和作用主要是保證這架官僚機器順暢運作，故高階主管會著重於尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產任務的方法，而不會把精力過多地放在組織創新功能上。. 14.

(21) 林玉娟；劉韻僖(2007)在鴻海集團的研究中指出，由於決策權集中在高階管理人手中，導致鴻海策略的標準化、成本的集中化；也由於全球佈局產生的能力，讓鴻海能夠因為規模經濟以及區位經濟導致對於成本控管的能力很高。其三地設計以及三地製造策略讓它在成本、速度、品質，彈性、服務及交期上面均優於同業 (張殿文, 2005)，進而增加其獲利的能力；此外，由於是模具組織分工的改變。以往模具設計一般分為三大部分，模具設計、零件製造與模具組裝，過去傳統的模具廠，通常都是設計分工作到底，但過於分權的設計無法將各事業部的經驗知識化、系統化，在遇到技術困難時，也無法透過知識理論突破。因此，若要. 治政大具組織切割，設計專供設計，並進入資料庫的系統分析階段。由外部整合回總部立. 做到模具的大量生產，勢必要有一套制度的配合，從很多年前開始，鴻海便將模. 的全球資源及資訊，在總部應用整合後，能夠快速地在總部研發出模組化能力，. ‧ 國. 學. 也正因為過去累積大量的模具開發經驗，累積了非常龐大的資料庫，這也就是為. ‧. 什麼鴻海可以提供非常快速的模具。也提升了鴻海對於相對於事業上的代工企業. y. Nat. 是非常高的 (張殿文, 2008)；另一方面，當總體環境出現激烈動盪時，「選擇與. er. io. sit. 集中」的決策組合，可以透過人力資源結構以及供應鍊的結構的調整降低成本、追求更有效率的營運績效。. al. n. v i n 但相較其優點而言，過度集權也會產生不少弊端。集權的弊端主要是會使決 Ch engchi U. 策的品質與速度下降，應對市場的反應能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達的初衷，影響決策的正確性與. 執行的有效性，降低組織的適應能力。過度集權的組織，極可能使各個部門失去自我適應及自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。另外，還會降低組織中成員的工作熱情，權力的高度集中使組織中絕大多數成員失去了思想參與的權利，久之會產生思想依賴，使整個組織除小部分的高層集權者外，大部分的組織成員與機構失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，此時整個組織開始行動遲緩，應對外界變化的能力降低。當集權者出現意外後，整個組織就會癱. 15.

(22) 瘓，甚至死亡，這是集權最大的危險，而組織越龐大，這種危險性就越高。這也是很多大企業高層領導者一有變動，整個企業就開始動盪，陷入危險與諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權對內部管理是有利的，但對於應對外部競爭就極為不利。若採取集權化組織設計，主要有兩個弊端，第一、會使決策的品質與速度下降、應對市場的反應能力降低。由於高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達的初衷，影響決策的正確性與執行的有效性，降低組織的適應能力。；第二、則在許多新的想法以及企業的創新上反應會較慢。. 治政大& Khade, 2008)；而倘若各統的集權設計對於現狀可能沒辦法及時因應 (Seeds 立由於環境的不確定性，尤其當產業中的主導典範遭遇跳躍式的新科技改變時，傳. 部門失去自我適應及自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。另外，還. ‧ 國. 學. 會降低組織中成員的工作熱情，權力的高度集中使組織中絕大多數成員失去了思. ‧. 想參與的權利，久之會產生思想依賴，使整個組織除小部分的高層集權者外，大. y. Nat. 部分的組織成員與機構失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，此時整. er. io. sit. 個組織開始行動遲緩，應對外界變化的能力降低。當集權者出現意外後，整個組織就會癱瘓，甚至死亡，這是集權最大的危險，而組織越龐大，這種危險性就越. al. n. v i n 高。這也是很多大企業高層領導者一有變動，整個企業就開始動盪，陷入危險與 Ch engchi U 諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權對內部管理是有利的，但對於應對外部競爭就極為不利。由於上述的缺點以及環境的動盪，讓許多企業開始設法變革，故分權的組織設計也因應而生。根據 Jones (2011)的歸納，第一、分權可以快速有效地應對市場變化，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智慧的應變能力，在市場中會更加靈活的採取應對行動，提高市場競爭能力。我們從現在全球的業務外包熱潮中就可以看到分權的優勢，因為業務外包本身就具有分權型組織的結構特點：雙方既有隸屬關係特性，又是相對獨立的個體，有獨立決策與. 16.

(23) 思考權利，又都為共同的目標而努力。商業外包形式的成功可以讓我們借鑒很多經驗用在企業管理放權方式上。第二、分權的設計也給予子公司有更大的決策權。故可能導致企業更早發現新策略的機會，並且為企業創造新的價值。但也有另外一群學者提出不同的看法。另一派認為由於過多的分權會導致企業資源太過分散，各事業部各自為政，進而導致企業喪失了原有的價值及願景。為了避免這樣的情況發生，唯有適當的集權方能整合企業內部朝向目標前進 (Seeds & Khade, 2008)。但如同集權的缺點一樣，分權雖然在應對市場變化等外部方面具有優勢，但. 治政大集體利益不夠重視、各自為政，嚴重者甚至會叛變組織等。由於各事業部各自都立對於內部來說卻存在一定的弊端，如行動缺乏協調、整體性差、向心力較低、對. 有極高的自主權，可由於過度分權，又缺乏掌控，加上利潤中心制度，各事業部. ‧ 國. 學. 皆為了自己的利益經營，導致嚴重的成本開銷，而且不考慮整體的利益，讓整體. ‧. 企業投資中心的計畫減緩，對企業長期的規劃並不是件好事。. y. Nat. 分權的組織設計，最具代表性的即為事業部式組織。傳統的事業部式組織，. er. io. sit. 為以往純分權概念下的組織設計，又稱為 M 型結構或多部門結構等，為美國通用汽車為了因應當時 1920 年代，企業規模急遽增大而對企業內部整合而發展出來. al. n. v i n 的一種組織結構。企業依照地理、產品、顧客或經銷管道等設立事業部，每個事 Ch engchi U. 業部都有自己完整的職能功能，且每一個事業部都為一個利潤中心，總公司主要只作為協調、定義子公司範圍，並且將資源明確分配到各個事業部之間。在這樣的制度下，每個事業部皆為一個自治單位，各自負責其市場以及產品；但由於利潤中心的制度，每個事業部也都只關心現在與近期內的決策，而這些決策與其本身的主業及權威範圍有關，他們會自然而然的被引入有關於基本政策的討論和決策中，可藉此明白高階主管的職務內容和所面臨的問題。但在這樣的組織結構下，企業人員成本過高、各事業部爭奪內部資源、企業缺乏統一標準以及合作，以容易導致喪失市場的機會。許多採取事業部式組織個企業個案顯示，多數企業的整. 17.

(24) 體價值其實低於事業部分開創造的價值，如同本研究個案中，1993 年以前的 IBM 各事業部各自為政，過多的事業體系導致 IBM 整體營運績效的下降。在這樣的組織設計下，大多數事業部經理重視的是本身事業部的績效，也成為多數企業高層管理企業時所面對的壓力與衝突。 Shepherd (2006)曾就 Panasonic 的組織、制度、行銷、經營體系以及 ERP 制度進行重新檢視與維新做過研究。Panasonic 在創辦人松下幸之助的經營理念下，在 80 年代「日本製造」名揚世界，但步入 90 年代末期，日本經濟停滯不前， Panasonic 也進入史無前例的困頓期。2001 年，Panasonic 出現了 48 年來的首. 治政大 Sony，更是連續三年 2000 年代由盛田昭夫以及大賀典雄時代以打下雄厚基礎的立. 次虧損，且巨幅虧損４千億日圓。除了當時日本經濟由於泡沫經濟後的疲弱外，. 在技術上領先 Panasonic，給了 Panasonic 當頭棒喝的一刻。此外，由創辦人松. ‧ 國. 學. 下幸之助創立的事業部式組織，由於過度分權的結果，導致各事業部因獨立性強，. ‧. 忽略整體利益，並且機構功能重疊，管理人員也易有自我膨脹心理，事實上事業. y. Nat. 部組織體系並無法真正爲 Panasonic 獲利賺錢，加上 Panasonic 當年的多角化經. er. io. sit. 營路線，然而旗下單位過於混雜龐大，未能明確區隔且沉重笨重，有礙運作。當年的家電帝國幾乎搖搖欲墜，後來才因中村邦夫社長的上任，積極推動「再生」. al. n. v i n 計畫。中村革命的推動中幾項重大變革才得以讓這個日本最早的家電王國，深深 Ch engchi U 扮演轉虧為盈的契機得以繼續生存。. 多數過往企業都由於集權與分權的課題陷於兩難之中：希望各事業單位能自給自足、又需要在各事業部之間取得更大的綜效。因此，需要試圖找出一套新的模式來權衡原有架構的衝突，並將此兩難的課題在一個組織中並行，並找出其組織架構。. 第三節. 集分權組織設計並行的落實. 由於傳統過於集權或分權的組織設計都略有不足之處，且現今社會環境的快. 18.

(25) 速變動，消費者的偏好不斷地再改變。能夠快速回應市場，偵測消費者需求，並運用組織核心能力作出適當回應，為組織在現今社會存活的必要能力，為了達到此一效果，許多企業致力於研究出如何能使集權與分權並行的組織設計方式。以下遂提出幾項較為新穎的組織設計方式，其特點皆為在顧客端使用較為分權的設計以達到快速回應的效果；而在資源、採購等組織內部工作使用較為集權的方式以達到規模經濟的產生。. 一、. 多維組織. 治政大自 1924 年通用汽車為首開始使用事業部組織設計以降，許多企業紛紛採取立. 這類的組織設計方法，雖然能夠快速回應當地的市場需求，但過高的成本壓力使. ‧ 國. 學. 的許多企業面臨經營上的困境。為了解決這個問題，有學者提出多維組織. ‧. (Multidimensional Organization)的概念已彌補事業部式組織之不足. y. Nat. (Strikwerda & Stoelhorst, 2009)。. er. io. sit. 多維組織為美國道康寧化學工業公司(Dow Corning)於 1967 年首先建立。如圖 2-3 所示，它結合了矩陣式組織以及事業部式組織的特性，企圖彌補過於分權. al. n. v i n 而出現的缺點，為一種集權與分權並行的組織設計概念。所謂多維組織，亦即在 Ch engchi U 組織內部由三類以上的管理系統所組成，並透過多面向的方式劃分事業部，而構. 成的一種三維以上的組織架構。而多維組織的核心概念為，而每個系統不能單獨做決策，必須由多方代表共同協議以達到整體的角度考量，在訊息以及資源共享的情況下，減少產品、地區等事業部間的矛盾。. 19.

(26) 圖 2-3 多維組織示意圖資料來源：Jack Lam, Y. L. (2001). Toward reconceptualizing organizational learning: a multidimensional interpretation. International Journal of Educational Management, 15(5), 212 - 219. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 多維組織的演進，是從分權的組織架構轉向中央支援活動統一化的組織設計. ‧. 過程。多維組織係企業體認到市場策略的重點需仰賴企業本身能為顧客創造多少. y. Nat. sit. 價值而定。而為顧客產生價值的方法，在於企業本身的低成本以及差異化的過程，. n. al. er. io. 故企業需要以集權的方式進行資源的整合以及運用，並以分權的方式瞭解市場的. i n U. v. 當地回應，並由實體資產轉變成帶來富有創造力的價值活動以及體系。而多維組. Ch. engchi. 織同時擁有多維的市場地位，視顧客為利潤中心、消除資訊不對稱以及定價轉移的缺點，雖然所有的管理者必須負責特定面向的績效，但由於以顧客為利潤中心，所以在創造價值活動是以整合產品與服務的基礎來極大化顧客所獲得的利益。故在這樣的基礎之下，要達成顧客中心的策略必需要在集權與分權並行的組織設計當中才得以完成。在現今的市場環境當中，由周圍推向企業中心的策略日益重要，此作法可以讓企業總部看到許多未發現到的市場機會 (Nunes & Breene, 2011)，而多維組織的設計，亦能同時達到市場機會的開拓與資源有效運用。在市場部分，由於顧客的偏好日益分散，產品與服務也需不同的通路提供，產業間無論是水平、還是 20.

(27) 垂直皆已逐漸連結，且價值活動的創新以非企業內部可單一達到之事，而需仰賴的是整個產業的演進以及合作。在傳統的想法上，企業應致力於產業間的協調，無論是垂直整合還是水平整合，企業最重要的是協調廠商間的連結。但現今的企業已不能再以舊有的思維，單純針對產業上下游做調整，而是應該以更快速的方式找到、並且滿足組織的目標客群，才能確立企業本身的定位，並且在動盪環境中生存。為了因應目標顧客的需求，組織需重新定位在供應鏈上的角色，成為一種居中的角色 (司徒達賢, 2007)，隨時偵測與回應顧客需求，並且與產業間的合作伙伴達成良好的關係，共同預測並著重消費者的需求並及時反應。並且由企. 政治大. 業本身串連起產業間的供應鏈進而滿足顧客，並適時的回應顧客需求 (Heinrich & Betts, 2003)。. 立. 故若多維組織進行組織設計，同時可簡化顧客與組織的溝通平台，縮短企業. ‧ 國. 學. 內部反應的時間，找到未被開發的市場區隔進行價值活動；而在資源有效運用的. ‧. 部分，採用多維組織設計方式能使公司運用員工個人知識與資源時更趨於效率，. y. Nat. 為組織帶來規模經濟，也能吸引許多知識工作者的加入進行企業內部的創新活動，. er. io. sit. 並且由組織基層的專業人員提供創新的決策知識 (Drucker, 1999)。而專家也不再只是被限定在特定的事業單位，而是針對顧客需求被分配最能發揮能力的地方。. al. n. v i n 最終，將對外溝通簡單化、複雜運作內部化，使組織能夠更快速且準確的獲取消 Ch engchi U 費者資訊，使得企業可以針對消費者偏好的改變，調整並整合所需資源，將資訊不對稱的情形盡量消除，並達到規模經濟的效果，並且快速地對市場作出回應。. 二、. 混和式組織. 除了上述的多維組織之外，也有學者提出了混合式組織(Hybrid Organization)的概念，意圖就是將兩者截長補短，把不足之處弭平。而在實務上，組織結構也不會單純地屬於何種組織形式，而應該是因應策略需求而採取混. 21.

(28) 合式的組織結構。混合式結構可結合一般層級結構和水平結構的特點，以功能分類的部門和機動的任務小組或團隊在組織中並存，獲取較佳彈性以因應變化，並兼具二種結構的特點，獲截長補短之效 (Daft, 2005)。其中，組織會採取一種雙面靈活的途徑(ambidextrous approach)，使組織同時具備集權和分權的情境，以兼具效率及創新。當組織需要創新及在地回應時，有機式的情境便可協助創新；但若組織需進行變革或資源整合時，則可使用集權式的情境 (莊佑瑄, 2007)。由於全球市場的成熟以及多變性，導致企業必須在產品、成本以及客戶端進行省思。在行業的成長階段，由於需求正在發展，產品模型、特色和產品選擇的. 治政大業可以更加集中於那些利潤率較高以及有競爭優勢的產品上；此外，由於日益加立廣泛系列性有競爭優勢。將那些微利產品從產品線中移除可以降低成本，使得企. 劇的競爭更加刺激各企業降低成本的重要性。企業可以從供應商那裡獲得更低的. ‧ 國. 學. 價格，可以轉向低成本的零配件，可以設計更具經濟性的產品，可以將低附加值. ‧. 的活動從價值鏈中清除出去，可以簡化分銷管道，也可以再造內部過程；最後是. y. Nat. 市場的佔有率以及銷量。在成熟的市場上，企業工作重點必須將從競爭對手那裡. er. io. sit. 爭取客戶轉向擴大對現有客戶的銷量。通常的做法是提供補充性和輔助性的服務以及為客戶尋找更多的產品使用方式；積極進行國際擴張。隨著公司國內市場的. al. n. v i n 成熟，公司可以尋求進入有成長潛力同時競爭壓力也不是特別大的國際市場。例 Ch engchi U. 如隨著經濟全球化的加劇以及世界經濟結構調整的深入開展，資訊產業在全球範圍內正在實現梯級轉移。發達國家紛紛轉變發展重點，將低附加值、勞動密集型的製造業轉移到具有勞動力成本優勢的發展中國家和地區，佔據高新技術產業鏈的制高點，從標準、技術等領域搶佔先機。在上述的情況下，企業必須在降低成本上下功夫，必須同時向具有成本優勢的區域轉移生產線與銷售網路。因此，在業務流程重組中，應增加對重複、無效工作的清理，在保障工作品質的前提下儘量縮短工作流程。同時，應增加對銷售工作的支援程度、穩定現有客戶；在組織結構設計中，應該儘量減少組織層級，. 22.

(29) 建設高效率的扁平型組織結構，提高效率，降低成本；在組織疆界上，應當儘量縮減企業缺乏效率的業務量，將更多的先前在企業內部運作的業務或活動通過外購、合作等形式與其他企業建立廣泛的戰略聯盟，縮減組織成本，提高組織效率；同時成立專門機構，負責對同行業不同地區包括國內地區和國外地區市場前景和生產可能性的調查，以利於企業戰略在區域之間的轉移，經過科學分析後，應將組織結構由傳統的職能結構轉變為區域式組織結構類型，根據不同地區的特點實施相應的對策，逐步增強企業的盈利能力和核心競爭力。混合式組織結合了集權與分權的優點以解決上述的問題。如圖 2-4 所示，企. 治政大在設計中往往將一些共用的職能如：客戶服務部門、採購、人力資源、財務、行立. 業不僅可以根據產品以及市場的不同，設置一系列相對獨立的業務單元，而且，. 銷集中，由總部直接委派以輔助和協調各產品已達到做到資源整合的效果。混合. ‧ 國. 學. 結構旨在發揮某些職能部門的專長，使這些職能部門的作用得到加強。其重點在. ‧. 於以顧客的需求為企業經營與組織調整的依據，並且透過各地的事業部進行當地. y. Nat. 顧客的需求在進而彙整回總公司，由總公司進行研發以及設計，進而挖掘其他地. er. io. sit. 區市場開發的可能性 (Pache & Santosa, 2010)。雖然許多混合式組織強調了集權的必要性，為了解決事業部式組織由於過度分權而產生的各自為政、無法統整. al. n. v i n 資源的問題，混合式組織的決策主要由高階主管負責，減少事業部利潤中心決策 Ch engchi U 而導致資源重複的問題。. 23.

(30) 圖 2-4 混合式組織示意圖資料來源：Stan, O. & Kondal, R. K. (2006). How to develop knowledge culture in organizations? A multiple case study of large distributed organizations. Journal of Knowledge Management,10(4),6–24.. 立. ‧ 國. 學. 全球整合組織. ‧. 三、. 政治大. sit. y. Nat. 由於全球化市場的成熟以及資訊科技的進步，跨國企業日益增加。傳統上，. al. er. io. 跨國企業會依據總部的決策來擬定全球通用的產品設計，再將製造與銷售轉移到. v. n. 世界各市場，透過在地化的方式來增加在地回應以及節省關稅、運送等成本。但. Ch. engchi. i n U. 由於各國風俗民情與消費偏好不盡相同，為了要快速進入當地市場並擁有更大的規模，跨國企業許多會採取地理別的事業部式組織 (Daniels, 1987; Sullivan, 1992)，讓分散在不同國家或不同地域的事業部各自負責當地市場，針對當地市場情形進行調整，並各自成為一個利潤中心。這類的利潤中心各自負責營運狀況以及盈虧；但也由於這樣的制度，每個事業部有許多功能都是重疊的，進而導致成本的提升，無法有效地管理全球價值鏈的生產與行銷運作，且資源分散也會降低組織創新的速度，各事業部的知識以及資訊也無法有效系統的在組織個部門流動及運作。而由於全球市場競爭激烈，加上資訊科技的進步。近年來資訊與溝通技術的 24.

(31) 發展使得全球經濟活動的整合與客制化競爭日益激烈。為使組織能在全球整合與當地回應之間取得平衡 (Dokter, Tung, & Von Glinow, 1991; Sullivan, 1992; Yip, 1993)，組織逐漸將地域式的事業部組織調整為全球整合型企業(Global integrated enterprise)。組織運用結構上的調整，將其策略、管理與運作完全的全球化，並且將營運與部門根據對的成本、營運方式、對的方式放置在不同的市場，橫向的進行全球化的整合 (Sanchez, 2007)。由於過度僵化的組織架構，必須仰賴由上而下的控制，使得組織的反應速度降低。然而，公司內部運作必須產生具競爭力的綜效，來達成組織目標。因此企業必須檢視其組織架構來提升組. 政治大. 織的效率與效能，同時於資源使用效率與在地回應取得平衡，如圖 2-5。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-5 全球整合型企業示意圖資料來源：Palmisano. S. J. (2007), The Globally Integrated Enterprise, foreign affairs. 85(3).. 藉由採取全球整合企業的方式，企業能增加規模經濟、範疇經濟、提高市場競爭力以及內部管理效率化。利用將部分功能集中，可以達到規模經濟與範疇經濟的效果；運用不同事業部，可以增加在地回應而提升差異化效果。經過這樣的資源互補以及轉換，可同時間擁有降低成本以及增加在地回應的方式，可以增加 25.

(32) 組織的能耐，形成對手短時間內難以模仿的核心競爭力，進而提升組織的市場能力，並且確保這些交易與移轉都是有附加價值高的動作，且有益於組織營運，因此對於內部管理的部分也能為組織帶來優勢 (Martin & Eisenhardt, 2001)。全球整合型企業可透過規模經濟、組織內的知識移轉(Knowledge-transfer)、共同演化(coevolving)與結構彈性調整來提升組織競爭力。企業將某些功能統一後共同執行，可以達到規模經濟的效果，進而降低成本。如將各地的採購集中在某些交通樞紐區，相較於各事業部自行採購，集中採購的成本相對更低。故當組織需要某種知識時，整合多事業部而達到知識移轉所需要的時間與成本，相較於. 治政大泛，且這些大都為組織的能耐與核心競爭力，競爭者模仿的難度也更高立. 併購競爭者來得低。由於知識相較於有形資產，在組織中可被使用的範圍更加廣. (Prahalad & Hamel, 1990)。故採用各事業部例行性的改變合作連結與關係進而. ‧ 國. 學. 開發市場、透過資源分享達成範疇經濟、持續在事業部間建立新的連結、發展新. ‧. 的市場，都是未來企業必須整合的部分。全球整合型企業正能利用此一概念，進. y. Nat. 行增加、拆解、轉移、去除或結合事業部的組織建構方式，來面對新的市場機會，. er. al. n. 四、. io. 成長機會。. sit. 將某些尚未被發掘的價值創造資源放到最具生產力的事業部，進而產生組織新的. Ch. engchi. i n U. v. 無疆界組織. 無疆界組織(Boundaryless organization)，最早是由 GE 的 Jack Welch 先使用了無疆界組織這一名詞。所謂無疆界組織是指疆界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。疆界通常有橫向、縱向和外部疆界三種。橫向疆界是由工作專門化和部門化形成的，縱向疆界是由組織層級所產生的，外部疆界是組織與其顧客、供應商等之間形成的藩籬。而 Welch 力求取消公司內部的橫向和縱向疆界，並打破公司與客戶和供應商之間存在的外部疆界障礙。在今天動態的外. 26.

(33) 部環境下，組織為了更有效的運營，就必須保持靈活性和非結構化。為此，無疆界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門。管理者需通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向疆界；通過運用跨層級團隊或參與式決策等手段，取消組織的縱向疆界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立策略聯盟等，取消組織的外部疆界 (Ashkenas, Ulrich, Jick & Keer, 2002)。由於企業成長至一定規模，面臨到消費者不盡相同，各地消費者也有各自的消費習性，快速回應市場需求的重要性也日益增加。若企業採取無疆界組織，更. 治政大結合通路商以及供應商的意見，達到知識累積與整合，發展新產品的創意並提升立. 能有效地聽到消費者的聲音，得知消費者的需求，亦可透過分析競爭者的產品、. 生產力，最終獲得競爭優勢 (Ashkenas, 1999; Daft, 2007)。. ‧ 國. 學. 在現今日益複雜與競爭激烈的全球環境中，組織要憑藉著一己之力持續擴充. ‧. 市占率並且取得市場規模來維持其成功是非常困難的 (Ashkenas, 1999)，除了. y. Nat. 本身的能耐之外，還必需要有市場導向的價值觀及組織文化來加強其核心能力。. er. io. sit. 因此在組織設計上必須去除疆界的限制，而組織結構必須有力於人員以及知識在各部門間流動與外在環境的轉移。而無疆界組織強調各個單位、部門和崗位角色，. al. n. v i n 在履行自己所專負的相應職責的基礎上，還要對整個組織目標的實現承擔不同程 Ch engchi U. 度的職責，包括協助支持其他單位、部門和崗位角色履行他們感到有困難的職責，甚至當其他單位、部門和崗位角色不能及時有效地承擔責任時互相支援，以保證這個組織目標的實現，並且針對顧客的需求提供更貼切的服務。而員工也能透過專業的訓練來瞭解與分析新的顧客需求。此外，組織成員在研發與其他部門間移轉，更能提供在變動環境中關於情勢有價值的資訊，更利於組織產品開發的過程以及更良善的溝通機制。夠過上述作法，組織不再有明確的疆界來限制成員與知識的流動，當部門參與組織疆界跨越時，能進行跨組織與外界的整合，同時發展與維持組織與外在環境的關係，創造持續性的競爭優勢。. 27.

(34) 企業為了達到永續的競爭環境，必須打破其藩籬，進行無疆界組織的設計。而在無疆界組織的設計下，為提高企業的效率以及降低其營運風險，許多組織會採取策略外包的方式，將非核心的業務部分外包給專門的公司(Quinn & Hilmer, 1995)。再藉由無疆界組織的概念，將外包廠商納入本身組織運作的一部份，使雙方溝通更為無礙，甚至進行到協同預測的合作關係，針對市場發生的問題得以更迅速地提出改善、更快速地解決、提高企業的服務品質，進而提升組織整體的價值。. 五、. 雙面式組織. 立. 政治大. 在現今的環境中，企業不僅需鞏固既有的核心能力、技術以及市場，也必須. ‧ 國. 學. 對外持續拓展其經營版圖與機會，而歷史上也因為有許多公司固守著原有的核心. ‧. 能力，卻沒有根據其核心能力的延伸開拓新市場，終而失去了企業的競爭力，最. y. Nat. 後導致失敗。例如 Kodak 正是因為只著重於底片的技術，忽略了影像數位化的來. er. io. sit. 臨，無法適時的發展獨立的事業部投入相對研發，終而於今年申請倒閉。企業在進入新事業開發之時，可以透過幾種方式執行，例如：直接建立新的. al. n. v i n 公司、收購或投資相關領域的公司。 C h、或者直接發展新的事業部並將其組織內部化 engchi U 但由於企業進入新事業部時，多半已有許多舊的事業部以及其組織既有的運作模. 式，這類的運作模式極可能影響到新事業部的發展，例如 Kodak 就是因為原有的底片事業部的力量以及舊有的組織文化影響了數位影像事業部的發展。故企業為了能使新的事業部門能夠獲得既有組織的支援以及知識的擴散，但一方面又要能維持其獨立的運作，遂產生了雙面式組織(Ambidextrous Organization)的思維。採取了此種組織設計概念，組織便能同時具有機械式組織與有機式組織的特性，利用具有有機式組織的新部門迅速且具有彈性的回應市場的需求以及找尋新事業發展的機會；同時，組織可以運用機械式組織的特性將既有部門的標準化流程. 28.

(35) 以及營運效率將外部的機會內化成知識與營運模式支援有機式組織的新部門，增加其營運效率，也能幫助組織尋找外部機會的資源增加 (Tushman & O'Reilly III, 1996)。由於雙面式組織讓組織的新舊部門可以透過跨步委員會的機制，讓新的事業部門得以快速的跟上營運流程及軌道，而既有部門也可以運用新部門的創新思維提供未來事業部新的市場機會及創新方向，更甚者，能夠結合新事業部以及既有事業部的優點，發展出創新的產品或服務來提升就有部門的營運績效 (O'Reilly III & Tushman, 2004)。雙面式組織的概念大概可以以兩種思維解釋之，第一種是組織結構與組織系. 治政大來定義每一位成員的職責、權力以及其定位，再由高層整合組織的資源、規章制立絡(contextual)上的雙面式，組織結構的雙面式是以硬體面為主，運用組織結構. 度以及組織運作的機制，增加組織的營運效率，是屬於一種由上而下的執行方式. ‧ 國. 學. (O'Reilly III & Tushman, 2004)。而組織系絡上的雙面式，指的是運用組織文. ‧. 化、員工能力培養等較為軟性的方式來培養組織成員對於組織整體的認同感，並. y. Nat. 且激發員工主動擔任整合者，為公司找到對的資源。雙面式組織的主旨亦為透過. er. io. sit. 這兩種思維的融合，再透過組織結構的設計，為組織提升績效。此外，雙面式組織也透過跨部委員會的成立，來協調既有事業部與新事業部資源的整合。在訂定. al. n. v i n 組織的整體目標及方向後，新舊部門進行互動來瞭解雙方思維上的差異以及資源 Ch engchi U 的限制，在針對其差異之處進行補強，其重點在於整合有機式與機械式組織的特點，並弭平其差異。如圖 2-6 所示，組織採取雙面式組織，則有如國家採取一國兩制之概念，新事業部被歸納成獨立的單位，有其自己的營運流程、架構以及文化，但資源的整合以及配置仍然是由總部控管，讓總部能夠協調組織整體的資源，達到整合的效果。. 29.

(36) 政治大圖 2-6 雙面式組織概念圖立資料來源：Tushman, M. L. & O’Reilly III C.A. (2004), The Ambidextrous. ‧ 國. 學. organization, Harvard Business Review, P.76. ‧. 而在這樣的設計之下，組織可將關鍵成功因素在新舊事業部之間進行分享，. y. Nat. 又能避免原有的組織文化影響新事業部的運作，而事業部間的資源：如設備、人. er. io. sit. 力、資料庫又可以在事業部間共同分享，達到規模經濟的效果。而新事業部可以致力於創新與新技術、新市場的開發；舊事業部可以針對其營運效率進行改善。. al. n. v i n 使其發揮各自的彈性，能夠更快的開發新市場的機會以及提升營運效率。 Ch engchi U. 六、. 電子化企業. 由於資訊科技快速的進步以及全球市場的興起，企業在跨國間的聯絡以及互動也日益頻繁。加上全球環境的動盪以及不確定性，跨國之間資訊以及情報的傳遞更顯地重要。因此，在今日數位經濟的時代，許多企業都需建構一個充分利用. 30.

(37) 資訊科技帶來的優勢，以提升企業的競爭力，作為商業發展的重點。遂近年來，也出現了電子化企業的研究。根據 Kalakota & Robinson(1999)的定義，電子化企業有三項意義：一、是企業流程應用和組織結構的廣泛整合，能在網際網路經濟時代創造一個高績效的企業經營模式；二、將傳統的公司轉形成為一個新的電子化公司；三、電子化企業是成功電子商務的基礎。故電子化企業是利用創新的方法來運作組織內部資源以及伙伴的關係，進而產生組織策略上的優勢 (hesterbrink, 1999)。而電子化企業基於網際網路的互動性與連結性，針對企業營運模式，拓展新的電子交易市. 治政大路不受時空的限制，組織內部之間可以隨時隨地透過網路進行溝通、資源互享以立. 場管道 (Dutta, Kwan, and Segev,1998)。所謂的互通性與相連性，係指網際網. 及情報的傳遞，使得組織內部可以有更良好的互動關係。而電子化企業除了進行. ‧ 國. 學. 組織內部的溝通強化外，同時也是一個對外的溝通媒介，藉由網際網路加強與顧. ‧. 客的互動以及商業行為，亦可以改善對於顧客的服務以及減少其交易成本. y. Nat. (Compton-Hall M., 1998)。由於電子化企業的日益複雜，企業也應以策略層面. er. io. sit. 執行並進行相關性的管理行為。電子化企業模式的應用應該是重新整合產業、組織策略以及其價值鏈的整合，以達到企業策略目標、供應鏈能力與程序之間的相. al. n. v i n 互對應 (Chopra & Van Mieghem, C h 2000)，故企業電子化應用的層面相當廣闊， engchi U. 包括了策略、流程、架構、系統，協助打破了企業的疆界，使其影響力相較過往增加許多。. 承上述，電子化企業可以運用資訊科技充分整合組織內外部的資源，根據企業經營決策的需求，協助進行資源上的調配、並將世界各地的情報匯集，達到知識創造以及知識擴散的效果，進而創造組織的競爭優勢。故電子化企業很重要的概念來自於組織的學習，並透過資訊科技將某地區的學習曲線以及差異化優勢回傳至總部，以供新事業開發或找尋市場機會之用，達到組織創新的效果。此外，. 31.

(38) 電子化企業也是虛擬組織、全球整合企業的基礎，讓世界各地的研發、製造、行銷等功能溝通無礙，進行跨疆界的應用，提高組織的創造價值。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 32. i n U. v.