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體價值其實低於事業部分開創造的價值，如同本研究個案中，1993 年以前的 IBM 各事業部各自為政，過多的事業體系導致 IBM 整體營運績效的下降。在這樣的組 織設計下，大多數事業部經理重視的是本身事業部的績效，也成為多數企業高層 管理企業時所面對的壓力與衝突。
Shepherd (2006)曾就 Panasonic 的組織、制度、行銷、經營體系以及 ERP 制度進行重新檢視與維新做過研究。Panasonic 在創辦人松下幸之助的經營理念 下，在 80 年代「日本製造」名揚世界，但步入 90 年代末期，日本經濟停滯不前，
Panasonic 也進入史無前例的困頓期。2001 年，Panasonic 出現了 48 年來的首 次虧損，且巨幅虧損４千億日圓。除了當時日本經濟由於泡沫經濟後的疲弱外，
2000 年代由盛田昭夫以及大賀典雄時代以打下雄厚基礎的 Sony，更是連續三年 在技術上領先 Panasonic，給了 Panasonic 當頭棒喝的一刻。此外，由創辦人松 下幸之助創立的事業部式組織，由於過度分權的結果，導致各事業部因獨立性強，
忽略整體利益，並且機構功能重疊，管理人員也易有自我膨脹心理，事實上事業 部組織體系並無法真正爲 Panasonic 獲利賺錢，加上 Panasonic 當年的多角化經 營路線，然而旗下單位過於混雜龐大，未能明確區隔且沉重笨重，有礙運作。當 年的家電帝國幾乎搖搖欲墜，後來才因中村邦夫社長的上任，積極推動「再生」
計畫。中村革命的推動中幾項重大變革才得以讓這個日本最早的家電王國，深深 扮演轉虧為盈的契機得以繼續生存。
多數過往企業都由於集權與分權的課題陷於兩難之中：希望各事業單位能自 給自足、又需要在各事業部之間取得更大的綜效。因此，需要試圖找出一套新的 模式來權衡原有架構的衝突，並將此兩難的課題在一個組織中並行，並找出其組 織架構。
第三節 集分權組織設計並行的落實
由於傳統過於集權或分權的組織設計都略有不足之處，且現今社會環境的快
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速變動，消費者的偏好不斷地再改變。能夠快速回應市場，偵測消費者需求，並 運用組織核心能力作出適當回應，為組織在現今社會存活的必要能力，為了達到 此一效果，許多企業致力於研究出如何能使集權與分權並行的組織設計方式。以 下遂提出幾項較為新穎的組織設計方式，其特點皆為在顧客端使用較為分權的設 計以達到快速回應的效果；而在資源、採購等組織內部工作使用較為集權的方式 以達到規模經濟的產生。
一、 多維組織
自 1924 年通用汽車為首開始使用事業部組織設計以降，許多企業紛紛採取 這類的組織設計方法，雖然能夠快速回應當地的市場需求，但過高的成本壓力使 的許多企業面臨經營上的困境。為了解決這個問題，有學者提出多維組織 (Multidimensional Organization)的概念已彌補事業部式組織之不足 (Strikwerda & Stoelhorst, 2009)。
多維組織為美國道康寧化學工業公司(Dow Corning)於 1967 年首先建立。如 圖 2-3 所示，它結合了矩陣式組織以及事業部式組織的特性，企圖彌補過於分權 而出現的缺點，為一種集權與分權並行的組織設計概念。所謂多維組織，亦即在 組織內部由三類以上的管理系統所組成，並透過多面向的方式劃分事業部，而構 成的一種三維以上的組織架構。而多維組織的核心概念為，而每個系統不能單獨 做決策，必須由多方代表共同協議以達到整體的角度考量，在訊息以及資源共享 的情況下，減少產品、地區等事業部間的矛盾。
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圖 2-3 多維組織示意圖
資料來源：Jack Lam, Y. L. (2001). Toward reconceptualizing organizational learning: a multidimensional interpretation. International Journal of
Educational Management, 15(5), 212 - 219
多維組織的演進，是從分權的組織架構轉向中央支援活動統一化的組織設計 過程。多維組織係企業體認到市場策略的重點需仰賴企業本身能為顧客創造多少 價值而定。而為顧客產生價值的方法，在於企業本身的低成本以及差異化的過程，
故企業需要以集權的方式進行資源的整合以及運用，並以分權的方式瞭解市場的 當地回應，並由實體資產轉變成帶來富有創造力的價值活動以及體系。而多維組 織同時擁有多維的市場地位，視顧客為利潤中心、消除資訊不對稱以及定價轉移 的缺點，雖然所有的管理者必須負責特定面向的績效，但由於以顧客為利潤中心，
所以在創造價值活動是以整合產品與服務的基礎來極大化顧客所獲得的利益。故 在這樣的基礎之下，要達成顧客中心的策略必需要在集權與分權並行的組織設計 當中才得以完成。
在現今的市場環境當中，由周圍推向企業中心的策略日益重要，此作法可以 讓企業總部看到許多未發現到的市場機會 (Nunes & Breene, 2011)，而多維組 織的設計，亦能同時達到市場機會的開拓與資源有效運用。在市場部分，由於顧 客的偏好日益分散，產品與服務也需不同的通路提供，產業間無論是水平、還是
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垂直皆已逐漸連結，且價值活動的創新以非企業內部可單一達到之事，而需仰賴 的是整個產業的演進以及合作。在傳統的想法上，企業應致力於產業間的協調，
無論是垂直整合還是水平整合，企業最重要的是協調廠商間的連結。但現今的企 業已不能再以舊有的思維，單純針對產業上下游做調整，而是應該以更快速的方 式找到、並且滿足組織的目標客群，才能確立企業本身的定位，並且在動盪環境 中生存。為了因應目標顧客的需求，組織需重新定位在供應鏈上的角色，成為一 種居中的角色 (司徒達賢, 2007)，隨時偵測與回應顧客需求，並且與產業間的 合作伙伴達成良好的關係，共同預測並著重消費者的需求並及時反應。並且由企 業本身串連起產業間的供應鏈進而滿足顧客，並適時的回應顧客需求 (Heinrich
& Betts, 2003)。
故若多維組織進行組織設計，同時可簡化顧客與組織的溝通平台，縮短企業 內部反應的時間，找到未被開發的市場區隔進行價值活動；而在資源有效運用的 部分，採用多維組織設計方式能使公司運用員工個人知識與資源時更趨於效率，
為組織帶來規模經濟，也能吸引許多知識工作者的加入進行企業內部的創新活動，
並且由組織基層的專業人員提供創新的決策知識 (Drucker, 1999)。而專家也不 再只是被限定在特定的事業單位，而是針對顧客需求被分配最能發揮能力的地方。
最終，將對外溝通簡單化、複雜運作內部化，使組織能夠更快速且準確的獲取消 費者資訊，使得企業可以針對消費者偏好的改變，調整並整合所需資源，將資訊 不對稱的情形盡量消除，並達到規模經濟的效果，並且快速地對市場作出回應。
二、 混和式組織
除了上述的多維組織之外，也有學者提出了混合式組織(Hybrid
Organization)的概念，意圖就是將兩者截長補短，把不足之處弭平。而在實務 上，組織結構也不會單純地屬於何種組織形式，而應該是因應策略需求而採取混
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雙面靈活的途徑(ambidextrous approach)，使組織同時具備集權和分權的情境，以兼具效率及創新。當組織需要創新及在地回應時，有機式的情境便可協助創新；
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建設高效率的扁平型組織結構，提高效率，降低成本；在組織疆界上，應當儘量 縮減企業缺乏效率的業務量，將更多的先前在企業內部運作的業務或活動通過外 購、合作等形式與其他企業建立廣泛的戰略聯盟，縮減組織成本，提高組織效率；
同時成立專門機構，負責對同行業不同地區包括國內地區和國外地區市場前景和 生產可能性的調查，以利於企業戰略在區域之間的轉移，經過科學分析後，應將 組織結構由傳統的職能結構轉變為區域式組織結構類型，根據不同地區的特點實 施相應的對策，逐步增強企業的盈利能力和核心競爭力。
混合式組織結合了集權與分權的優點以解決上述的問題。如圖 2-4 所示，企 業不僅可以根據產品以及市場的不同，設置一系列相對獨立的業務單元，而且，
在設計中往往將一些共用的職能如：客戶服務部門、採購、人力資源、財務、行 銷集中，由總部直接委派以輔助和協調各產品已達到做到資源整合的效果。混合 結構旨在發揮某些職能部門的專長，使這些職能部門的作用得到加強。其重點在 於以顧客的需求為企業經營與組織調整的依據，並且透過各地的事業部進行當地 顧客的需求在進而彙整回總公司，由總公司進行研發以及設計，進而挖掘其他地 區市場開發的可能性 (Pache & Santosa, 2010)。雖然許多混合式組織強調了集 權的必要性，為了解決事業部式組織由於過度分權而產生的各自為政、無法統整 資源的問題，混合式組織的決策主要由高階主管負責，減少事業部利潤中心決策 而導致資源重複的問題。
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圖 2-4 混合式組織示意圖
資料來源：Stan, O. & Kondal, R. K. (2006). How to develop knowledge culture in organizations? A multiple case study of large distributed
organizations. Journal of Knowledge Management,10(4),6–24.
三、 全球整合組織
由於全球化市場的成熟以及資訊科技的進步，跨國企業日益增加。傳統上，
跨國企業會依據總部的決策來擬定全球通用的產品設計，再將製造與銷售轉移到 世界各市場，透過在地化的方式來增加在地回應以及節省關稅、運送等成本。但 由於各國風俗民情與消費偏好不盡相同，為了要快速進入當地市場並擁有更大的
跨國企業會依據總部的決策來擬定全球通用的產品設計，再將製造與銷售轉移到 世界各市場，透過在地化的方式來增加在地回應以及節省關稅、運送等成本。但 由於各國風俗民情與消費偏好不盡相同，為了要快速進入當地市場並擁有更大的