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第貳章 文獻探討
本章第一節為組織設計的文獻回顧，由於從 1968 年以來，集分權就一直是 組織設計中必須要考量到的一環，故先從全盤來看組織設計的考量；第二節為集 分權概念對於組織設計影響之文獻歸納，近年來企業對於集分權的課題著墨甚多，
遂逐一探討過往針對集分權的課題，並探討集分權分別的優缺點為何；第三節探 討的是在現今的環境當中，企業如何同時並行集權與分權的概念，藉由此種方法 同時強化組織的成本效率、面對在地市場的回應以及抓住新興市場或未被發現之 商機。
第一節 組織設計
組織是人們用來協調行動的工具，以便獲得他們想要或他們覺得有價值的東 西，亦即人們利用組織達成他們的目標(Jones, 2011)。而組織存在所要達成的 事情總共有七點，包括：集中資源以達成特定的目的或結果；有效率地生產產品 或提供服務；促進創新；應用現代的製造與資訊科技；適應並影響變動快速的環 境；為顧客、股東及員工創造價值；回應管理上的挑戰(Daft, 2005)。
自從 Chandler (1962)的著作「Strategy and Structure」問世之後，「結 構追隨策略」就成了許多組織理論學家引用的名言，再加上組織為了在特定環境 中求生存，進而達到持續性的競爭優勢，使的許多學者著手研究組織設計與競爭 優勢的關連性。為了建構上述的持續性競爭優勢，企業必須從事一連串價值活動 才能提供令顧客滿意的產品或服務。更深入觀察這些價值活動或創價活動之間的 關係，又可辨識出無數的營運流程與管理流程。而不管是流程的規劃、還是資源 的配置，都是組織設計的起點。
傳統的組織設計理論，重視的是結構中職權的位置。因此若談到組織設計的 原理時，大都是以專業分工、指揮統一原則、控制幅度原則和部門化原則為主。
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變數，而此變數會進而影響到組織設計時的權變因素(Anand & Daft, 2007)。由 於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具 有不同的結構形式，亦即，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響。權變 理論認為，不存在一個唯一的「理想組織設計」適合於所有情況，理想的組織設 計取決於各種權變因素，而(Pugh, Hickson, Hinings, & Turner, 1968)，曾針 對組織設計的結構發表了五個構面，下面將加以詳述。‧
作業程序的一貫化組合(Galbraith, 2002)。不同的企業之所以會成功，並不因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲 致。企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效地裝配在一起產生關聯，才 能發揮綜效。任何一個組織由於其構成要素的力量之獨特性或強弱不一，將會導 引建構成不同的組織架構，所以組織架構其實是一種「組合」之概念，過往許多
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研究想要將所有企業成功的因素，利用分類條例的方式，歸納成組織設計的要素，
但不論是古典組織理論、新古典組織理論或者權變學派之組織理論，都屬單一變 數之選取或單一情境之適用，因此都有其可議之處，有未臻完整性之遺憾。故，
Mintzberg (1992)提出此構型結構理論，綜合組織設計變數與權變情境因素，使 得各組織體均得以考量各自的構成要素與情境因素，以選擇適當的組織結構，如 此一來，組織構成要素與情境因素便能與組織結構之邏輯達到一致性與完整性，
此稱之為「完型」，如圖 2-1：
圖 2-1 組織構成的六大結構
資料來源：Mintzberg, H (1992). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, Simon & Schuster.
Strategic Apex：指組織之最高決策者，必須瞭解環境的變化以制訂組 織策略、監督執行狀況與控制組織方向。
Middle Line：指組織之各直線事業部門主管，負責扮演組織上層與下 層溝通與協調的角色。此外，同時具備控制的功能，協助組織進行工作 和流程的整合。
Operating Core：雖名為營運核心，但實指為各事業部門下之專業人員，
按其專業知識與技能，負責實際之生產、行銷等實際業務。若組織中專
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業化能力很高，則即使是這層級內的基層員工，也可能擁有很高的知識 水平。
Support Staff：指不同專業領域但整合的專家，以負責組織所面臨問 題的解決諮詢與協助之幕僚人員。通常他們不直接從事生產活動，但會 協助組織創造及建立各項服務，且大都具備高度的專業知識。
Technostructure：係指負責專業技術之分析、操作，以建立作業人員 之標準作業程序與制度之幕僚人員，例如會計、財物、人資等等。
Ideology：即為組織文化，是組織特有之共同信念與價值觀。為組織成 員一種行為準則，讓組織有所區隔。
近年來，由於環境的變化，許多企業面臨到組織重新設計的問題。這些企業 都面臨到同樣的問題：以往組織結構極少出自系統化規畫，而是逐漸發展而成的。
大都是受到企業內部政治角力的影響、非正式組織的影響，而非專業經理人、外 部顧問所規劃的策略。如此產生的組織架構顯得亂無章法，容易讓企業無法因應 環境的變化、進而建構自身的能耐，更甚者，令資深主管持續感到挫折。大多數 高階主管在組織運作不順時，都會察覺到異狀，但很少人知道該如何導正(Goold
& Campbell, 2002)。由於牽扯組織變革的議題，所以一談到全面重新設計組織 往往讓許多高階經理人望而生畏。原因之一，是那麼做過於複雜，總有層出不窮 的權衡取捨和變數。另一方面，也常導致組織分崩離析，陷入人際衝突和權力鬥 爭當中。所以，當組織設計出問題時，主管常把焦點放在最明顯的缺陷上，反而 讓整體結構變得更笨拙僵化，且更不具策略性。而倘若企業由於上述原因導致業 務呈現大幅停滯，能完全恢復的機率不到 10％。而且將近三分之二陷入停滯的 企業，後來會遭到收購、股票下市，或是不得不宣告破產(Olson & Bever, 2008)。
在組織設計的概念中，Burns & Stalker (1966)曾對英格蘭 20 個企業公司 進行研究，發現外在環境與內部管理架構相關。當外在環境穩定時，內部組織的
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特徵即為規則、程序以及明確的權威層級，組織十分集權與正式化，由上級負責 決策，這類為機械組織系統(mechanistic organization system)；而在快速變 遷的環境中，組織則顯得較鬆散、自由且具適應性，運作規則並不一定以書面記 錄下來，成員須自己找尋並思索需做些什麼、權威層級不明確、決策也不集中，
這是有機的組織系統(organic organization system)。而兩種組織架構分別對 應到集權以及分權的組織設計，其中集權及分權的組織設計將會在下一節詳細介 紹。