研究結論

第五章總結

第一節研究結論

總結第四章研究發現，本研究可依序回應四項研究問題。針對研究問題一，當公司步入穩定成長的階段時，企業認知到回饋社會、發揚企業精神與經營理念的重要性，且受訪企業多選擇教育議題作為社會參與的利基點。針對研究問題二，起初支持社會參與行動的是企業領導者的道德動機，隨著時空環境的改變，企業逐漸傾向透過策略合作夥伴的專業來深化社會參與的廣度與深度。針對研究問題三，本文則是將社會參與分為三個發展階段。針對研究問題四，本文提出社會參與的內、外部差異來說明各企業社會參與的主要變數有哪些。根據四項研究問題的回應，衍生出26 項命題，供後續研究進行驗證或延伸探討其他產業的社會參與案例。以下分別說明四項研究問題之結論。

有關研究問題一：臺灣廠商認為社會參與的重要性為何？

本文認為促使企業投入社會參與的原因在於，企業認知到回饋社會、發揚企業精神與經營理念的重要性。當公司步入穩定成長的階段時，企業領導者將秉持發揚企業經營理念以及「取之於社會，用之於社會」的精神，欲透過長期且穩定的具體行動來回饋社會，因而成立基金會作為整合或執行社會參與的專責單位。這也使得企業得以透過實際行動來呼應企業經營的核心價值，跨出實踐與社會共榮的第一步。

150

為了回饋社會，多數企業選擇聚焦在教育議題之上。本文認為，由於教育議題為社會各界長期重視的議題，且培育人才亦有機會回饋到企業本身人才招募的需求；另一方面，企業在資源有限的情況下，可透過投身教育議題同時觸及多方利害關係人，因此教育議題很適合做為企業社會參與的利基點。

順帶一提，企業在一開始成立基金會時，基本上就已經確立社會參與發展的重點議題為何。由於政府法律規範，企業社會參與最初的成立宗旨如是以「教育」為重，那麼基金會成立以後的主管機關就是教育部，也因此如果未來欲從事不同方向的社會參與，就必須另外成立一家新的基金會。舉例來說，台積電文教基金會專注在文教類公益計畫，其主管機關為教育部；後來台積電有意擴大在慈善方面的發展，

就另外在2017 年向主管機關-衛生福利部申請成立台積電慈善基金會，包含台積電志工、慈善贊助等業務即由慈善基金會負責。另外一例是，緯創人文基金會專注在環境保護、生態教育推廣及人文議題，所以主管機關就屬於環保署。所以本文認為，

企業透過基金會執行社會參與，使其投入的議題基本上在一開始就定型了，除非透過法律途徑變更或另外成立新的基金會，才能夠開始著重於發展其他議題。

由於教育屬長遠之事，短期的公益活動很難有實質的社會影響力，所以企業及其基金會傾向擬定可長期發展的公益計劃，而非短期、一次性的公益活動。基金會成立初期或是啟動項新公益計畫，通常會以公司、廠區鄰近社區為社會參與的優先地區；並且有系統性地評估社會需求，擬定可協助利害關係人具備自主成長的能力社會參與內容；此外，部分企業則有逐年強化本業與社會參與連結的趨勢。因此，

無論是以金錢贊助、自派人力主辦、共同主辦等形式的公益計劃，本文認為，從長之計、以社會需求為導向和強化與本業的連結皆是企業能否永續經營社會參與的重要元素之一。

151

緊接著更深入地探究企業社會參與的動機，並回應研究問題二：隨著時空環境 的變化，臺灣廠商對於規畫社會公益活動的動機和型態有何轉變？

企業一開始基於回饋社會和發揚經營理念的想法投入社會參與，背後支持行動的不外乎就是領導者的道德動機。而且，無論是議題的選擇、大型公益計劃的籌畫皆可能牽涉到領導者的生活經驗、興趣和管理策略等動機，可見在社會參與面向，

領導者的意象是決定社會參與樣貌的重要變項之一，因此當領導者更替時，社會參與的內容也可能會有較大的變化。

但即便領導者的動機對社會參與的作為有影響，但畢竟領導者為企業的一分子，仍必須顧慮到企業營運的需求。因此站在企業層次動機上，企業的社會參與的確能夠提升企業形象與公共關係，除此之外，部分公益計劃以培育大專院校人才為目的，所以對公司來說多少隱含吸引人才以及招募人才的目的。另一方面，董事會組成與企業菁英網絡亦是企業發展社會參與的動力來源之一。企業可結合董事會和其他的人脈網絡連結彼此所擁有的資源來進行社會參與，因此在人脈網絡中若社會參與的重要性為眾人之共識，是社會參與能否長期發展與進步的因素。

而國家政策環境與產業生態層次動機則是最常影響社會參與的動機層次。企業基於與時俱進、持續創新的重要，認為社會參與必須隨著產業結構變遷、新科技應用與社會外部環境的改變來進行調整以便符合現實需求；當然有些企業的社會參與跟本業有較高程度的結合，所以當本業的競爭重點轉變時，社會參與的主題也可能隨著改變。據此，本文認為多數企業有將社會參與跟本業核心能力做整合的趨勢，未來企業是否有可能藉由社會參與的過程來發掘新商機，是值得觀察的一點。

由此可見，在個人層次領導人的動機，以及企業層次動機中「提升企業形象與公共關係」以及「促進人才招募」的動機皆較無時空的變動性；而企業層次中的「董事會組成」、「企業菁英網絡」，以及國家政策環境與產業生態層次動機則是較具變動性的動機。本文認為原因在於，前述動機大多牽涉到企業成立之初的價值觀及其

152

所著重的議題，所以並不太會隨著時空環境的變化而變化。但像是「董事會組成」

和「企業菁英網絡」等企業層次動機屬於人脈網絡的建構與交替，因此相對易於隨著時空背景而以所改變；企業回應國家政策環境與產業生態層次的動機則相對於 其他因素更為頻繁。

以三個層次的動機為基礎，本文發現企業的社會參與隨著時空的變化，從自辦或純粹的金錢贊助走向策略夥伴關係的趨勢。企業基金會成立初期通常會先以「金錢贊助」或是「自辦」公益計畫作為社會參與的開端，但筆者認為，隨著時間的過去，企業基金會開始認知到「自辦」或「金錢贊助」對社會帶來的實際影響力確實有限，所以開始傾向透過策略合作夥伴的專業性來擴大或深化社會參與的程度。

因此，原本單純自辦的公益計劃，可以整合策略合作夥伴的專業、資源、管道等來延伸觸及更多的利害關係人，消弭資源有限、地域或專業有限的障礙；另一方面，純粹的給予贊助也會走向策略合作夥伴的方向，使得企業即便不是第一線的執行人員，但仍可藉由定期評估、了解受贊助方的需求，調整支持的內容，如此才能避免單方面給予不符合需求的資源，導致資源浪費或濫用的情況，因此模式將有助於企業有效運用社會參與的資源，也能保障受贊助方得以運用這些資源穩定經營。

回應研究問題三，隨著時空環境的變化，臺灣廠商如何階段性發展社會參與？。

深究企業在社會參與傾向尋求策略合作夥伴的原因在於，多數基金會的人力資源通常相當有限，為了擴大社會參與就必須整合內、外部的人力資源。

本文認為可以基金會正式編制的專職人員多寡、組織架構及人員分工來觀察企業社會參與背後的策略和社會參與的方式，通常正式編制人力較少的基金會，在社會參與的做法上會傾向整合公司員工的力量或專業來執行公益計劃，或尋求外部專業單位合作，透過贊助舉辦、共同舉辦等方式來做資源的最適配置；相反的，

正式編制人力較多的基金會傾向自辦公益計畫，但資源有限的議題仍舊存在，所以

153

如果基金會欲跨地域、擴大參與對象或提升計畫之紮實程度，想必就要動員更多人力，所以也會傾向連結外部組織單位借力使力，但基本上公益計畫的主辦權仍是在該類基金會上。

從企業社會參與的組織分工與運作可以看出，企業在社會參與方面的布局與資源分配的狀況，且與社會參與每階段的發展息息相關。雖然同樣是成立基金會來進行社會參與，但仍會因為人力資源的配置而衍生出相異的策略和公益計畫形式；

即便在策略和公益計畫的形式有所不同，但企業透過基金會從事社會參與的發展階段還是有相似之處。

本文就進一步地歸納出企業社會參與的三個發展階段：第一階段，社會參與初期尚未有明確的實踐方向，公益計劃的執行地域可能傾向以鄰近社區為主，或是透過人際網絡連結實踐社會參與的機會或試行場域。

第二階段，建立社會參與的發展主軸，聚焦發展重點公益計畫，企業及基金會會定期綜合評估「企業理念宗旨與社會參與的關係」、「員工與社會參與的關係」或

在文檔中臺灣電子製造廠商的企業社會責任與社會參與 (頁 157-165)

第五章 總結

第一節 研究結論

第五章總結

第一節研究結論