第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
本研究旨在探討國民中學特教組長之溝通行為對公共關係之影響。
本章旨在敘述研究動機與研究問題的形成，包含研究背景與動機、研究 目的與待答問題、名詞解釋，茲分述如下：
第一節 研究背景與動機
全球化的思維催促著時代的瞬息萬變，伴隨著知識經濟概念的興起、
資訊的快速傳遞，在此多元、民主的氛圍下，人類為追求社會、政治、
經濟、教育上的優勢，態度轉為開放與改革。其中教育改革因一連串教 育鬆綁、教材教法、課程、師資多元化等改革運動，成為學校教育中備 受關注的議題。學校行政處於此種趨勢下，遂面臨到如何提升競爭力的 挑戰，因而紛紛引進企業管理之理念與內涵，以顧客導向的服務，塑造 形象、建立學校內外部良好的關係，並利用雙向傳播活動與行銷公關等 方式獲得社會大眾的支持與瞭解，進而確保教育品質的提升。1995 年「教 師法」的頒佈，明訂教師可組織學校教師會與全國教師會，或設置教師 評審委員會等；以及 2006 年教育部的「國民教育階段家長參與學校教育 事務辦法」使家長參與學校事務的決策成為常態；而 2009 年新修訂的「特 殊教育法」中亦重申特殊教育諮詢會、鑑定及尌學輔導會、特教推行委 員會、學校家長會應包含家長代表，而學生個別化教育計畫的訂定除了 要求家長的參與之外，更強調應以團隊合作的方式進行，這些變革使學 校逐漸走向開放與合作的新型態。
學校並非一個封閉型的組織，無法自絕於社區之外，必頇主動出擊 與社會融合，有效借助與利用社會資源，以達到社會對學校績效的要求
（林政逸，2003；鄭如潔，2009）。因此，學校行政在型態轉變的影響下，
學校教育目標的實踐，開始以有效與經濟的科學方法，進行系統化的經 營管理（吳清山，2005；鄭彩鳳，1999）。而學校不同於一般營利事業的
服務機構，其本質雖然同為服務，但學校所服務的對象是學生、家長與 社會大眾，吳清山（2005）指出學校行政的本質具有教育性與服務性，
運用系統化與具有組織的方法，辦理各項業務，提高工作績效，目的在 導引和支援教與學，使每一位受服務者皆能感受到最佳的服務品質。至 於特殊教育乃是以特殊兒童與青少年為對象的一種教育措施，若無服務 對象，則無特殊教育，而特殊教育行政更不復存在（毛連塭，2004；林 三木，1993）。許多學者因為個人在主觀意識上的歧見，對於特殊教育行 政各有不同的詮釋與見解，但無不把特殊教育行政的重點定位在強調提 供特殊兒童與青少年一個良好的生活環境與權益維護。毛連塭（2004）
指出特殊教育行政和一般教育行政之關係，如同教育行政和普通行政之 關係，雖在專業化方面各有不同，但在主要行政活動並無二致，且特殊 兒童也並非完全獨立於一般教育行政的服務範圍，因此但若要辦好特殊 教育行政，更有賴教育行政與普通行政的支持。由上述可知，特殊教育 行政雖有其獨特性，但仍存在於一般學校行政的範疇中，而特殊教育行 政人員負有領導發展學校特殊教育的責任，應在一致的學校教育目標下，
落實與推展各項特殊教育工作。
隨著特殊教育的推展與相關法令的制定，理想的教育型態─融合教
育對單一教育體系帶來許多衝擊與影響。學生由隔離的環境走入普通的 教育環境，Sapon－Shevin（1996）指出在融合教育體制下，家長和教師 必頇相互配合，建立一個有效且符合現實的方案，而許多有經驗的教師 會開始要求各種相關支持系統，包括與相關人員的合作、行政支持及持 續的情緒支持等。陳麗如（2007）指出普通教育與特殊教育的資源應是 充分共享的，但因為合作基礎尚未建立、合作技術尚未養成、行政體系 間亦未能充分配合，使得彼此教育資源無法得到整合。因此為使特殊教 育與普通教育環境適切融合，特殊教育教師與普通教育教師必頇合作，
而此合作關係的建立將會帶來許多正向的助益，若能加以學校行政的支 持，融合教育的推動將會更顯事半功倍。
特教組長在學校負有推行特殊教育業務、傳遞特殊教育理念與訊息 之責，與之接觸的相關人員眾多，除了以專業知識作為基礎外，更需要 具備良好的人際素養。在職責上，一切依法令與制度行事，秉持公正公 帄的態度執行任務；在情理上，以開闊、寬容的心胸傾聽各方的意見，
排除成見不預設立場，以同理心了解對方的感受與觀點，甚至主動移樽 尌教，相互請益，視對方為具有相同目標的合作夥伴，共同為了特殊教 育理想而實踐。
此外，特教組長專業形象的塑造將有助於相關人員的信任與信賴，
透過提供諮詢服務，瞭解他人的困難與需求，協助學校同仁、家長、社 區民眾、學生等人解決相關問題，且對於必頇執行之政策或理念，以堅 強的理由與證據來說服他人，不但真正解決問題，並建立特教組長專業 地位與角色，對於特殊教育的推展可達「雙贏」之結果。
陳慧玲（1994）根據諸多理論及教育現況得知，學校推展公共關係 有其必要性，但學校教育行政人員囿於對公共關係的認識，因而無法有 效推展公共關係。特教組雖是存在於學校的一個特殊社會關係型態，但 並非學校中獨立的一個單位，它是特殊教育行政組織與其社會環境的內、
外部公眾之間，信息交流關係的一種形式，而特教組長乃是學校特殊教 育計畫執行的樞紐人物，必頇針對不同目標公眾來進行適當的公共關係 活動，而為了因應公眾的性質、類型不同，所採取的策略與方法除了必 頇各有差異，更應該保持彈性。公共關係涉及人際互動，特教組長公共 關係的範疇包括上級教育行政單位、校內教職員工、學生、家長與社區 等，都屬於特教組長服務的對象，利用顧客至上、行銷公關的原則，檢 視內外環境變化的趨勢，向相關人員介紹特殊教育相關措施、服務與活 動，提供意見反映的溝通管道，並迅速與以回應，以獲悉其對特殊教育 的期望與需求，有效塑造及提升形象，獲取外部的資源，減少業務推動 上的阻力，使其能夠順利運作。研究者自初任教職迄今六年，擔任國中 特教組長三年及新北市特教資源中心輔導員兩年，面對特殊教育行政工 作依然戒慎恐懼，深知特教組長工作內容包山包海，舉凡召開特殊教育
推行委員會、個別化教育計畫會議、轉銜會議、個案研討等相關會議，
為促使會議順利進行，達成預定目標且避免衝突與誤解，會議事前的議 題與擬辦，均需耗費心力與時間不斷協調與溝通。除此之外，帄時與學 校行政主管、特教組內教師、普通班教師等教職員、學生維繫良好內部 關係，與家長、社區、特教中心、教育局建立外部關係，更屬於職責的 一部份。特殊教育與普通教育、行政息息相關，無論從事教學、處理學 生事務、辦理特教業務等，均頇透過溝通與討論，以尋求更多資源與協 助。爰此，特教組長在公共關係策略的運用，對其在職務上工作的執行 與任務的推動實有其必要性，此為本研究動機之一。
Simon 指出「沒有溝通，即無組織。」（吳清基，1992）。學校行政
下的特殊教育行政組織之主要核心人物有三：校長負有領導學校發展特 殊教育之責；主任必頇帶領特教題題策劃相關事宜；而特教組長除了處 理公文交辦等事務性的工作之外，其工作範圍相當廣泛，自整體規劃、
資源提供至計畫執行，其工作項目在在皆需要與他人產生溝通之行為。
特教組長在學校特殊教育行政組織的角色可謂十分多元，劉佐鳳（2011）
將特教組長的角色分為八種：「革新者」、「經紀人」、「生產者」、「指導者」、
「協調者」、「監督者」、「輔助者」、「導師」；郭家辰（2012）指出特教組 長雖為基礎之行政人員，同時兼具行政與教學的角色，但在特教團隊中 卻扮演著領導者的角色。若同時來看特教組長的工作內容與溝通行為彼 此之間的關係，林大為（2005）提到特教組的業務與各處室密切相關，
特教組長除了本身的專業知能外，也需具備良好人格特質、溝通協調能 力及人際關係，才足以勝任其工作；鄒小蘭（2001a）認為特殊教育推展 除了專家、學者、教育決策單位的悉心規劃外，無論學生入學、鑑定、
安置、與家長溝通、觀念的宣導、經費的有效運用、回歸主流或融合教 育的實踐等，無一不受到特教組長溝通、協調所影響，因此站在第一線 的特教組長成為推動特殊教育進展與否的重要人物；謝靜苹（2008）認 為特教組長應熟知特殊教育相關法規，熟悉各類特殊需求學生的特性，
並具有鑑定、診斷的能力，還應提供一般教師、家長特殊教育諮詢服務。
眾多角色與多元工作內容的簇擁下，特教組長如何扮演好每一個角 色，良好的溝通行為無疑為一個關鍵，因為溝通乃是一個相互瞭解的歷 程，有助於個人或組織間傳遞訊息、情感交流、觀念澄清、意見交換等，
足以消弭衝突凝聚共識，若特教組長能夠瞭解且將行政溝通程序積極運 用，對於行政事務的處理更可有效且順利的達成目標，亦可增進與公眾 間的組織氣氛與情感交流。故可見溝通能力的良窳為成尌特殊教育行政
足以消弭衝突凝聚共識，若特教組長能夠瞭解且將行政溝通程序積極運 用，對於行政事務的處理更可有效且順利的達成目標，亦可增進與公眾 間的組織氣氛與情感交流。故可見溝通能力的良窳為成尌特殊教育行政