第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
壹、研究背景
在知識經濟社會時代中，「人力資源」已逐步取代其他資源成為政府及企業 組織最重要的資源資本，人員之競爭優勢遙控組織之利基（niche）所向，其所 具備的專業知識及技能，攸關組織經營與發展，甚或存亡。因此，人力資源管 理（Human Resources Management, HRM）之議題備受管理者重視，如何激發人 員知能及潛能，以增進組織效率及效能，為現今管理之重要課題。
政府機關之運作及政策執行之優劣影響國家競爭力甚切，亦與全民福祉息 息相關，而機關營運品質又以公務員素質為關鍵要素，通過公平嚴峻考試制度 的箇中好手必然有一定程度教育水準，重點遂於乎如何有效運用人力，誘發其 才智。易言之，機關要有良好的政策與行政效能，需要透過有效的人力資源管 理來達成目標。
舉凡交通管制、勞健保服務、申辦戶籍等與日常生活相關的事務，都有一 群人在默默站崗，這些臨櫃或第一線的服務者即為基層行政人員（street-level bureaucrats），渠等位居整個政策輸送帶的末端，甚至有學者認為他（她）們是 政策執行的成敗關鍵，可見其重要性不容小覷。然而，在有限資源及時間下，
又面臨多元的政策目標與服務對象，基層行政人員往往無法掌握工作成果，縱 然胸懷理想與服務熱忱，仍會埋沒在大量案件及公文往返的困境（dilemmas）
中。
若從整個社會氛圍來看基層行政工作，多數普遍羨慕公務員能夠捧著「鐵 飯碗」，但地方政府基層行政人員卻士氣低落，面對民眾意識高漲及變化快速的 外環境，以及資源窘迫及人力限縮的內環境，陷於內外交迫之困境。組織為提 升行政效能，又要降低施政成本，提升員工工作生活品質狀況被視為節省成本 的可行之道，藉由提升「內部顧客」工作品質，使其提供良好服務品質，進而
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增進組織效能，即可獲得「外部顧客」信任與肯定。
學者 Mowday、Porter 和 Steers（1982: 3）認為個人與組織連結的程度與品 質，將會對個人、組織及社會產生重要的結果 1；人群關係學派及系統論亦主 張「個人與組織是一個整體，兩者相互依存（interdependency）」，而能將個人與 組織緊密連結的關係即為「組織承諾」。員工若有較高之組織承諾，就愈能夠支 持組織目標，提升組織績效。
工作生活品質與組織承諾迄今仍歷久不衰成為研究主題，在於其具有高度 預測指標，協助管理者瞭解人員離職傾向、缺席率、工作投入度及組織績效等 層面，對組織管理實屬重要。
貳、研究動機
政府業務包羅萬象，西諺「從搖籃到墳墓」（from cradle to grave）即是最 佳寫照，而各項福利措施及為民服務工作得以推動，有賴基層人員這一顆顆小 螺絲釘，支撐著一棟棟龐雜的政務大廈。基層行政人員係第一線與民眾接觸的 人員，亦是民眾直接知覺政府，感受施政良窳的要角，更是政策執行成敗的關 鍵。
身為基層行政人員的一份子，有感所處機關之基層人員盡忠職守，但在大 環境艱困之際，媒體動輒抓著公務員的小辮子喊打，竟搏得社會掌聲，頗似 1980 年代的美國社會－「反官僚」、「反政府」之風氣，然而我們卻沒有人為官 僚辯護，民眾對政府與官僚之不信任，令人堪憂。職是之故，為找回民眾信心 與照顧員工心情，政府組織與人力資源管理必須重新檢視與調整。
本研究認為以 Maslow 的需要層級理論（hierarchy of needs）來看，公部門 員工的生理與安全等低層級需求，大部分能得到滿足，故員工會追求更高層級 的心理需求，如工作上的尊榮感或成就感。囿於「俸給法定原則」及固定的年 終與考績獎金，促發基層行政人員工作誘因有其難度，此為公部門規劃人員激 勵策略之獨特性。
要如何真正激勵基層行政人員，又能增進組織績效，在個人與組織間達到
1 原文為”…the extent and quality of employee-organization linkages provide important consequences for the individual, for the organization, and for society.”
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「雙贏」局面？本研究嘗試開出「工作生活品質」及「組織承諾」兩帖藥方。
組織在規劃人力資源管理策略時，首當瞭解員工知覺其「工作生活品質」狀況 如何，對症改善品質不良的面向，創造讓員工滿意的工作環境，應是人資管理 最基礎的工作。另一個可行途徑為「組織承諾」，當組織不能再給員工更多犒賞 時，就像窮漢要娶妻，只得以真心換取承諾。因此，提升員工組織承諾，可發 揮槓桿效用，只要使用小小的資源，便可獲得組織與個體間大大的效益。
經檢視工作生活品質及組織承諾相關文獻，研究者旨趣常放在主管級人員 或公司企業，較少以公部門的基層行政人員為主角，然而在實務上，這些基層 工作者知覺工作生活品質及組織承諾方面，普遍比管理者低，卻未擠身研究對 象之林，此乃本研究動機之一。
過去研究顯示，兩者常與其他概念並列，且多被視為「依變項」；惟亦有研 究將兩者相提並論，工作生活品質轉變成「自變項」，組織承諾仍居「依變 項」，發現當員工對其工作生活品質愈滿足，其組織承諾程度愈高（Sager, Futrell & Varadarajan, 1989; Efraty & Sirgy, 1990; Normala, 2010; Choudhury, 2015;
陳淑玲，2002；蔡俊傑、張順發，2004；林晴儀，2006；林蕙雅，2007；余世 銘，2008；黃國倫，2008；周志昌，2009；鄭禎禧，2009；王聖文，2011；蔡 明達，2012；李婉如，2014）。
鮮有研究將組織承諾視為自變項，工作生活品質視為依變項，如 Smith 和 Reinow（1984）針對圖書館館員工作生活品質之研究，以館員的「工作滿意」、
「工作壓力」、「組織承諾」及「組織氣氛」四項層面之認知，來量測其工作生 活品質。儘管組織承諾僅為自變項之一，且研究無法確定館員組織承諾高是否 源於良好工作環境，抑或其他原因，然值得探究者在於其提供另一個思考面 向。工作生活品質及組織承諾可能互為因果，研究證實提升員工工作生活品質 可強化其組織承諾，但何嘗不是因為員工組織承諾程度高，導致其認知工作生 活品質良好？此乃本研究動機之二。
在這個研究領域裡，國內外多以單一時間點的量化研究為主，惟工作生活 品質及組織承諾均不是靜態概念，更涉及人員的主觀認知，直線的因果思維在 解釋其間的複雜面向上，有所侷限。依 Mowday 等人（1982: 46）觀點，組織承 諾是一個發展過程，分成三個階段：1. 預期或進入前（anticipation or
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entry）階段；2. 初期或早期雇用期（initiation or early employment）階段；3.
鞏固期（entrenchment） 階段。有鑒於此，本研究採取「深度訪談」研究方法 以呈現縱向面（longitudinal）歷程之變化，以質化研究為方法之理由有三：其 一，考量人員複雜的心理狀態難以限縮在制式的量化問卷裡；其二，現有量化 研究結果具有高度一致性，已屆飽和狀態，多位學者均於文末建議未來研究發 展可朝向質化研究進行；其三，有關基層行政人員的研究中，多數文獻採用質 性的調查方法，如參與觀察法、深度訪談等。本研究推測可能的原因是基層行 政人員所處的環境系絡冗雜，其心境狀態也較為隱晦，需要細緻的調查方法。
此乃本研究動機之三。
綜前所述，本研究以「基層行政人員」為研究對象，探究其知覺「工作生 活品質」及「組織承諾」之狀況，深入瞭解兩者之間的複雜關係，透過真實表 現問題，才能真正改善工作生活品質，促進組織承諾，進而達成個人與組織整 體效能極大化。