羽翼漸豐之承諾與工作生活品質

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作。我對換工作環境的接受度還蠻高的。我個性比較勇於接受挑戰，

不會因為習慣而被侷限住。（b3，87-89）

一定不會（在機關時間愈久愈走不了），人想走的時候，是沒有什麼可 以讓他留下的，但是目前沒有想走的理由。基本上不會因為要升遷或 人際關係等而留下。（a2，154-155）

第三節 羽翼漸豐之承諾與工作生活品質

羽翼漸豐的這群「老鳥」究竟會另擇巢穴，抑或長守原來棲地，渠等又帶給組 織如何的影響力？而既然選擇留下，令人好奇的是其組織承諾與工作生活品質是否 有相互強化的關係？經本研究發現，在初期階段的工作生活品質與組織承諾確為正 向關係，未曾脫離多數文獻結論，而在中、後期階段，本研究發現整體組織承諾度 愈高者，其知覺工作生活品質愈良好，且在時間的催化下，積極的人員會開始尋找 工作的價值與意義，抑或愈發明白個人與工作間的依存關係，在不同需要層次中接 納現況與取得平衡。

提出看法時，主管很重視...一部分是因為資深、一部分是跟提問題的態度 與方向有關...我會把實際要的問題先列出來，甚至還會想解決方法，所以 會比較得到重視。（a3，173-175）

資深的話相對休假也比較多…基本上休假都可以請得完，同事之間也都會 彼此提醒要趕快去請。資深的同事很多，特休都到三十天，大家也會覺得 要照顧自己的權利。（b3，110-113）

在中、後期階段，倘若成員繼續維持高承諾感，將強化其維持良好的人際關係

（包含主管、同儕與民眾），實際上，人員對內部人際關係知覺品質良好，卻對外部 人際相處缺乏掌握度，其實遇到無理民眾的機率都是相同的，端看個人如何面對及 處理，惟缺乏承諾感的人員，很難以正向態度應對民眾，容易陷入與民關係低劣的 惡性循環。

（民眾）普遍來說，素質還不錯，有的甚至還會說依照哪條法令應該是怎 麼樣的，算是蠻理性的。當然也會有一些不理性的人，但不多，不能因為

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遇到一兩個不理性的民眾，就覺得這很差...（a3，170-172）

在組織與人員交互影響狀況下，資深人員對組織氣候的形塑有其影響力，因資 深人員多半受到主管與同儕的尊重與信任。申言之，年資高的人員對正向組織氣候 的形塑，可能是阻力或助力，需視其對組織承諾情形而定，擁有高承諾感者，愈可 能積極帶領組織進步。

...你執勤的工作經驗愈豐富，你說服組織主官、同仁的機會就愈高。我做 了十二年，自然影響力大，因為碰到案件我可以說出在民國幾年，有個類 似的案子，當時是怎麼樣處理的，有那個經驗在。（a3，183-185）

因為資深關係，信任度會比較高。他們（主管）討論的時候可能會詢問我 們，有沒有遇到過類似問題，或者你提出來的意見，他們如果覺得有道 理，就會採納，但最後決定權還是在科長與股長。不過至少，我們可以反 應一些問題。（b3，156-158）

李建慧（2003）研究指出年資愈高者，整體組織承諾感愈高；另外，劉祥得、

翁興利（2007）研究發現年資愈高的人，工作滿意度愈高，惟過去文獻均未能將資 深人員對這兩個構面的知覺關係連結起來；究其實，這些資深人員在某種程度上，

確實較資淺人員更能滿足及覺察工作生活品質（周志昌，2009），然而對工作生活品 質的優劣，本研究認為需將組織承諾這項重要因素納入考量，意即員工將因組織承 諾程度高，導致其認知工作生活品質良好。

最後，本研究欲探討基層行政人員要如何才稱得上資深？有受訪者自認約莫半 年即可熟悉業務，另有受訪者表示因消防業務性質過於多元複雜，需要六年時間始 可通曉，又實務上公務人員考試分發綁約限制係三年，本文第三章亦曾舉例說明實 務上精通業務的時間－「三年的暖石效果」，故本研究定義組織與人員兩造達平衡的 狀態約為三年。

本研究在研究設計時曾區分管制型與福利型人員，係為避免概括討論所有基層 行政人員，將忽略工作性質的差異可能產生迴異的工作生活品質與組織承諾，惟本 研究發現兩類人員在構面上的差別僅在人際關係中的「民眾關係」：民眾對管制型人 員帶有敬畏之意，盡可能敬而遠之；但民眾對福利型人員要求頗高，極力爭取自身 權益，而面對這些無理的民眾，政府卻不能拒之門外，權力與權利拉扯之間，造成

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