政府基層行政人員工作生活品質與組織承諾之演進 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 社會科學學院. 行政管理碩士學程第十六屆碩士論文. 政治大. 學. ‧ 國. 立政府基層行政人員工作生活品質與組織承諾之演進. ‧. The Evolution of Quality of Working Life and. Nat. io. sit. y. Organizational Commitment of. n. al. er. Street-level Bureaucrats. Ch. engchi. 指導教授研究生. i n U. v. 蕭乃沂博士洪妙萍撰. 中華民國 105 年 7 月.

(2) 謝誌在四坪大的空間裡，炙熱的窗，是我的房間。噠噠的敲鍵聲，是嘔心瀝血的寫作過程，人生至此首次真切體會什麼是研究生活。歷時 730 天的痛苦煎熬，然而美麗亦如影伴隨，有如父親悉心燉煮營養聖品、母親偶而爽朗關切「可以畢業嗎」、男友無悔往返山間接送、親友適時溫情解憂、同學間相互嬉鬧與鼓勵、助教在行政作業上大力鼎助、主管與同事們的體諒與援助...等，均再再支撐、豐富與造就現在的我。在四坪大的空間裡，成疊的書，是乃沂老師的研究室。滴滴的秒針聲，是反. 政治大統計的線上討論，這份論文才塵埃落定，說不完的感謝，首要敬致蕭乃沂教授及立覆對話的思辯之旅，人生至此終能體驗辯證是怎麼一回事。經過 16 次面談與未. 其家人，記得某次 meeting 時間較長，使得老師錯過和家人共同賞月，面對等在. ‧ 國. 學. 研究室外的師母與老師可愛的女兒，學生深感歉意，然而真的很謝謝老師陪伴我與我的論文共同成長；還要謝謝廖洲棚教授嚴謹的治學態度促發我的進一步思. ‧. 考、蕭武桐教授內蘊的人生智慧開啟我的另一個視窗，以及與我素昧平生的受訪. sit. y. Nat. 者們（和引介的朋友），不吝惜分享每一篇故事，真摯地謝謝您們！. al. er. io. 在四個學期的時空裡，年輕的心，是我們共同努力的學術生涯。噹噹的鐘響. n. v i n Ch 29 年多來的點滴體悟，從前言聽計從「老師說」 i U e n g c h ，如今依著老師所說的養成「自. 聲，是解鈴繫鈴的真理樂章，人生至此難得為自發性學習踏出堅定的一步。隨著. 己想」，感謝曾帶給我重要啟發的老師們：前述三位教授、陳敦源教授、湯京平. 教授、江明修教授及黃東益教授等，因屈指難數，在此不一一列出，但對於師長們的教誨永銘內心，將是我在這趟生命旅程中前行的指引力量。最後，讓我獻上十二萬分的敬愛與謝意給所有的人事物！我可以大聲地回應母親：我要畢業囉！. 妙萍謹誌於. 政大. 民國 105 年 7 月.

(3) 摘要從整個社會觀感來看，民眾普遍羨慕公務人員捧著「鐵飯碗」，但地方政府基層行政人員卻士氣低落，組織要如何真正激勵基層行政人員，又能增進行政績效，在個人與組織間達到雙贏局面？本研究嘗試開出「工作生活品質」及「組織承諾」兩帖藥方，以基層行政人員為研究對象，採取深度訪談法探討其工作生活品質與組織承諾之演進，兩者間如何隨著員工留在組織的時間而相互影響。本研究依員工留在組織的不同階段（分成預期、初期及中、後期階段），探討其知覺組織承諾與工作生活品質的發展歷程。研究結果發現：一、預期階段，. 政治大. 對組織有初始承諾的基層行政人員較易察覺到良好的工作生活品質；二、初期階. 立. 段，基層行政人員知覺愈高的工作生活品質，其組織承諾的程度愈高；三、中、. ‧ 國. 學. 後期階段，維持高承諾感的人員，將強化其對工作生活品質的良好認知。根據研究發現，本研究提出六項實務建議，茲列舉三項說明之。其一，採取. ‧. 多元考試方式：若能招募有初始承諾者，後續認知良好工作生活品質及培養穩固. sit. y. Nat. 組織承諾有很密切的正向關係，建議現行考試制度輔以面談等機制，以確認錄取人員之適切性。其二，強化人員組織承諾：機關裡愈多高度組織認同者，愈易趨. io. n. al. er. 向良善的工作環境與氛圍，故公共管理者可透過高承諾感的人員傳達正向的工作. i n U. v. 觀念。其三，深化工作生活品質：組織維持基本工作生活品質條件外，應致力引. Ch. engchi. 導人員思考更深層的工作生活品質（如工作價值），以滿足人員較高層次的心理需求。基於研究限制，本研究對後續研究建議有三：一、深化初始承諾內涵，目前理論文獻鮮少涉獵初始的組織承諾，而此概念是否與公共服務動機相關？二、重視內部資深人員，多位受訪者對工作生活品質的認知深受前輩的影響，可見資深者深具影響力；三、擴展相關理論概念，本研究發現工作壓力、工作性質等均會影響人員對工作生活品質與組織承諾的看法，是相關構面網絡之一環。關鍵詞：基層行政人員、工作生活品質、組織承諾、演進. i.

(4) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(5) Abstract From the perspectives of the entire society, the public is generally envious of the “stable life-long job” of civil servants. However, the morale of street-level bureaucrats in local governments is low. How do organizations truly motivate them, and at the same time boost the administrative effectiveness to create a win-win situation between the individuals and the organizations? The study tries to offer two prescriptions: “Quality of Working Life (QWL)” and “Organizational Commitment (OC)”. We conduct in-depth interviews with street-level bureaucrats to explore the evolution of their QWL and OC to. 政治大 the working periods of employees 立. see how the two factors interplay as employees stay longer in the organizations. The study divides. into different stages. (Anticipation, Initiation and Entrenchment), analyzing the evolving process of conscious. ‧ 國. 學. OC and QWL. The results found that: 1. Anticipation: Street-level bureaucrats initially committed to organizations are more easily aware of good QWL. 2. Initiation: Street-level. ‧. bureaucrats more aware of QWL are more committed to organizations. 3. Entrenchment:. Nat. sit. y. Employees who kept high commitments, his good cognition of QWL will be strengthened.. er. io. Based on the findings, the study proposes six practical suggestions. We hereby list. al. n. v i n are able to recruit people with C initial h ecommitments, n g c h i Uthere will be a positive relation three of them for explanation: 1. Adopt multiple ways of examinations. If organizations. between creating a good cognition of QWL and cultivating stable OC. We suggest current. examination system supplement with other mechanisms such as interview to assure the appropriateness of accepted staff. 2. Strengthen the OC of staff. Organizations with more committed staff tend to have genial working environments and atmosphere. 3. Deepen QWL. Besides maintaining basic conditions of QWL, organizations should spare no effort in guiding staff to go deep into QWL (such as work value) to satisfy their mental needs at higher level. Due to the limitation of the research, the study makes three suggestions to subsequent study: First, deepen the content of initial commitment. Theories and literatures today seldom touch upon this notion. Is this concept related to the motivation iii.

(6) of public service? Second, value senior staff in the government agency. Many interviewees’ cognition of QWL are influenced by those of predecessors, and it is therefore evident that predecessors have great influence. Third, expand related theoretical concepts. The study discovers that working pressure, job characteristics and so on will all affect staff’s view toward QWL and OC, which are integral parts of related research fields.. Keywords: Street-level bureaucrat, Quality of Working Life (QWL), Organizational Commitment (OC), Evolution. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(7) 目次表次 ............................................................................................................. vii 圖次 ............................................................................................................viii 第一章緒論 ............................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 .................................................................... 1. 政治大. 第二節研究目的與問題 .................................................................... 4. 立. 第三節研究途徑與方法 .................................................................... 5. ‧ 國. 學. 第四節研究流程 ................................................................................ 6. ‧. 第五節重要名詞解釋 ........................................................................ 8. io. sit. y. Nat. 第二章文獻探討 ....................................................................................... 9. er. 第一節工作生活品質之意涵與理論 ................................................ 9. al. n. v i n Ch 組織承諾之意涵與理論 14 e n g...................................................... chi U. 第二節. 第三節工作生活品質與組織承諾之關係 ...................................... 23 第四節基層行政人員之於工作生活品質與組織承諾之研究...... 25 第三章研究設計 ..................................................................................... 31 第一節研究架構 .............................................................................. 31 第二節訪談對象與大綱 .................................................................. 36 第三節資料整理與分析方式 .......................................................... 40 v.

(8) 第四章研究發現與分析 ......................................................................... 43 第一節回溯組織承諾之初衷 .......................................................... 43 第二節掀開無知之幕後之工作生活品質與組織承諾.................. 45 第三節羽翼漸豐之承諾與工作生活品質 ...................................... 59 第五章結論與建議 ................................................................................. 63 第一節研究結論：時間序列下的演進歷程 .................................. 63. 政治大. 第二節實務建議 .............................................................................. 66. 立. 第三節研究限制與後續研究建議 .................................................. 68. ‧ 國. 學. 參考文獻 ..................................................................................................... 71. ‧. 附錄一資淺受訪者訪談問卷 ................................................................. 79. n. al. er. io. sit. y. Nat. 附錄二資深受訪者訪談問卷 ................................................................. 81. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(9) 表次表 2-1 工作生活品質構面之操作化分析表..........................................12 表 2-2 本研究對組織承諾定義及關鍵字彙整表..................................15 表 2-3 態度性組織承諾及交換性組織承諾..........................................19 表 2-4 組織承諾構面之操作化與衡量表..............................................19 表 2-5 公部門主管職與非主管職人員之工作生活品質與組織承諾對. 政治大照表.............................................................................................28 立. ‧ 國. 學. 表 3-1 本研究工作生活品質構面之操作化定義表..............................32. ‧. 表 3-2 本研究組織承諾構面之操作化定義表......................................33. sit. y. Nat. 表 3-3 以管制型與福利型角度簡要說明基層行政人員之業務職掌..37. er. io. 表 3-4 本研究訪談對象名單..................................................................38. n. a. v. l C 表 3-5 本研究訪談大綱..........................................................................39 ni. hengchi U. vii.

(10) 圖次圖 1-1 研究流程圖...................................................................................7 圖 2-1 組織承諾發展階段......................................................................21 圖 2-2 承諾態度與承諾行為交互影響..................................................21 圖 3-1 研究架構......................................................................................35. 政治大. 圖 3-2 管制型及福利型基層行政人員的業務領域..............................36. 立. 圖 4-1 人際關係與休閒生活之於組織認同的正向關係......................49. ‧ 國. 學. 圖 4-2 修正研究架構..............................................................................61. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(11) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 壹、研究背景在知識經濟社會時代中，「人力資源」已逐步取代其他資源成為政府及企業組織最重要的資源資本，人員之競爭優勢遙控組織之利基（niche）所向，其所具備的專業知識及技能，攸關組織經營與發展，甚或存亡。因此，人力資源管. 政治大員知能及潛能，以增進組織效率及效能，為現今管理之重要課題。立. 理（Human Resources Management, HRM）之議題備受管理者重視，如何激發人. ‧ 國. 學. 政府機關之運作及政策執行之優劣影響國家競爭力甚切，亦與全民福祉息息相關，而機關營運品質又以公務員素質為關鍵要素，通過公平嚴峻考試制度. ‧. 的箇中好手必然有一定程度教育水準，重點遂於乎如何有效運用人力，誘發其才智。易言之，機關要有良好的政策與行政效能，需要透過有效的人力資源管. y. Nat. io. sit. 理來達成目標。. n. al. er. 舉凡交通管制、勞健保服務、申辦戶籍等與日常生活相關的事務，都有一. i n U. v. 群人在默默站崗，這些臨櫃或第一線的服務者即為基層行政人員（street-level. Ch. engchi. bureaucrats），渠等位居整個政策輸送帶的末端，甚至有學者認為他（她）們是政策執行的成敗關鍵，可見其重要性不容小覷。然而，在有限資源及時間下，又面臨多元的政策目標與服務對象，基層行政人員往往無法掌握工作成果，縱然胸懷理想與服務熱忱，仍會埋沒在大量案件及公文往返的困境（dilemmas）中。若從整個社會氛圍來看基層行政工作，多數普遍羨慕公務員能夠捧著「鐵飯碗」，但地方政府基層行政人員卻士氣低落，面對民眾意識高漲及變化快速的外環境，以及資源窘迫及人力限縮的內環境，陷於內外交迫之困境。組織為提升行政效能，又要降低施政成本，提升員工工作生活品質狀況被視為節省成本的可行之道，藉由提升「內部顧客」工作品質，使其提供良好服務品質，進而 1.

(12) 增進組織效能，即可獲得「外部顧客」信任與肯定。學者 Mowday、Porter 和 Steers（1982: 3）認為個人與組織連結的程度與品質，將會對個人、組織及社會產生重要的結果 1；人群關係學派及系統論亦主張「個人與組織是一個整體，兩者相互依存（interdependency）」，而能將個人與組織緊密連結的關係即為「組織承諾」。員工若有較高之組織承諾，就愈能夠支持組織目標，提升組織績效。工作生活品質與組織承諾迄今仍歷久不衰成為研究主題，在於其具有高度預測指標，協助管理者瞭解人員離職傾向、缺席率、工作投入度及組織績效等層面，對組織管理實屬重要。. 貳、研究動機. 立. 政治大. 政府業務包羅萬象，西諺「從搖籃到墳墓」（from cradle to grave）即是最. ‧ 國. 學. 佳寫照，而各項福利措施及為民服務工作得以推動，有賴基層人員這一顆顆小螺絲釘，支撐著一棟棟龐雜的政務大廈。基層行政人員係第一線與民眾接觸的. ‧. 人員，亦是民眾直接知覺政府，感受施政良窳的要角，更是政策執行成敗的關. sit. y. Nat. 鍵。. io. er. 身為基層行政人員的一份子，有感所處機關之基層人員盡忠職守，但在大環境艱困之際，媒體動輒抓著公務員的小辮子喊打，竟搏得社會掌聲，頗似. n. al. Ch. i n U. v. 1980 年代的美國社會－「反官僚」、「反政府」之風氣，然而我們卻沒有人為官. engchi. 僚辯護，民眾對政府與官僚之不信任，令人堪憂。職是之故，為找回民眾信心與照顧員工心情，政府組織與人力資源管理必須重新檢視與調整。本研究認為以 Maslow 的需要層級理論（hierarchy of needs）來看，公部門員工的生理與安全等低層級需求，大部分能得到滿足，故員工會追求更高層級的心理需求，如工作上的尊榮感或成就感。囿於「俸給法定原則」及固定的年終與考績獎金，促發基層行政人員工作誘因有其難度，此為公部門規劃人員激勵策略之獨特性。要如何真正激勵基層行政人員，又能增進組織績效，在個人與組織間達到 1. 原文為”…the extent and quality of employee-organization linkages provide important consequences for the individual, for the organization, and for society.” 2.

(13) 「雙贏」局面？本研究嘗試開出「工作生活品質」及「組織承諾」兩帖藥方。組織在規劃人力資源管理策略時，首當瞭解員工知覺其「工作生活品質」狀況如何，對症改善品質不良的面向，創造讓員工滿意的工作環境，應是人資管理最基礎的工作。另一個可行途徑為「組織承諾」，當組織不能再給員工更多犒賞時，就像窮漢要娶妻，只得以真心換取承諾。因此，提升員工組織承諾，可發揮槓桿效用，只要使用小小的資源，便可獲得組織與個體間大大的效益。經檢視工作生活品質及組織承諾相關文獻，研究者旨趣常放在主管級人員或公司企業，較少以公部門的基層行政人員為主角，然而在實務上，這些基層工作者知覺工作生活品質及組織承諾方面，普遍比管理者低，卻未擠身研究對象之林，此乃本研究動機之一。. 治政過去研究顯示，兩者常與其他概念並列，且多被視為「依變項」；惟亦有研大立究將兩者相提並論，工作生活品質轉變成「自變項」，組織承諾仍居「依變 ‧ 國. 學. 項」，發現當員工對其工作生活品質愈滿足，其組織承諾程度愈高（Sager, Futrell & Varadarajan, 1989; Efraty & Sirgy, 1990; Normala, 2010; Choudhury, 2015;. ‧. 陳淑玲，2002；蔡俊傑、張順發，2004；林晴儀，2006；林蕙雅，2007；余世. y. Nat. 銘，2008；黃國倫，2008；周志昌，2009；鄭禎禧，2009；王聖文，2011；蔡. er. io. sit. 明達，2012；李婉如，2014）。. 鮮有研究將組織承諾視為自變項，工作生活品質視為依變項，如 Smith 和. n. al. Ch. i n U. v. Reinow（1984）針對圖書館館員工作生活品質之研究，以館員的「工作滿意」、. engchi. 「工作壓力」、「組織承諾」及「組織氣氛」四項層面之認知，來量測其工作生活品質。儘管組織承諾僅為自變項之一，且研究無法確定館員組織承諾高是否源於良好工作環境，抑或其他原因，然值得探究者在於其提供另一個思考面向。工作生活品質及組織承諾可能互為因果，研究證實提升員工工作生活品質可強化其組織承諾，但何嘗不是因為員工組織承諾程度高，導致其認知工作生活品質良好？此乃本研究動機之二。在這個研究領域裡，國內外多以單一時間點的量化研究為主，惟工作生活品質及組織承諾均不是靜態概念，更涉及人員的主觀認知，直線的因果思維在解釋其間的複雜面向上，有所侷限。依 Mowday 等人（1982: 46）觀點，組織承諾是一個發展過程，分成三個階段：1. 預期或進入前（anticipation or pre3.

(14) entry）階段；2. 初期或早期雇用期（initiation or early employment）階段；3. 鞏固期（entrenchment）階段。有鑒於此，本研究採取「深度訪談」研究方法以呈現縱向面（longitudinal）歷程之變化，以質化研究為方法之理由有三：其一，考量人員複雜的心理狀態難以限縮在制式的量化問卷裡；其二，現有量化研究結果具有高度一致性，已屆飽和狀態，多位學者均於文末建議未來研究發展可朝向質化研究進行；其三，有關基層行政人員的研究中，多數文獻採用質性的調查方法，如參與觀察法、深度訪談等。本研究推測可能的原因是基層行政人員所處的環境系絡冗雜，其心境狀態也較為隱晦，需要細緻的調查方法。此乃本研究動機之三。綜前所述，本研究以「基層行政人員」為研究對象，探究其知覺「工作生. 政治大現問題，才能真正改善工作生活品質，促進組織承諾，進而達成個人與組織整立活品質」及「組織承諾」之狀況，深入瞭解兩者之間的複雜關係，透過真實表. 第二節. 研究目的與問題 er. io. sit. y. Nat. 壹、研究目的. ‧. ‧ 國. 學. 體效能極大化。. al. n. v i n Ch 活品質與組織承諾之演進，兩者間如何隨著員工留在組織的時間而相互影響。 engchi U 根據前述研究背景與動機，本研究目的主要在於分析基層行政人員工作生. 申言之，員工處於組織的不同階段中（本研究分成預期、初期及中、後期階. 段），從懵懂到資深，其對工作生活品質與組織承諾的認知也將有所不同，兩個概念並非單向的直線關係，而是複雜的因果關係鏈。本研究將透過深度訪談法，以深入探討人員對於工作生活品質的實質感受及對組織承諾的認知程度，藉由真實故事的呈現，而更加瞭解基層行政人員的心理與組織及工作之間的連結情況。最後，根據研究結論提供人力資源管理決策上之參考。. 貳、研究問題承前述研究目的，依時間序列工作生活品質與組織承諾之演進，提出下列 4.

(15) 研究問題：一、預期階段，基層行政人員的組織承諾會影響工作生活品質嗎？二、初期階段，基層行政人員的工作生活品質如何影響組織承諾？三、中、後期階段，基層行政人員的工作生活品質與組織承諾的關係為何？. 第三節. 研究途徑與方法. 壹、研究途徑. 政治大研究途徑（approach）代表作者從何種角度看待研究議題，本研究採取立「後實證主義」（postpositivism）途徑，因人類行為變化多端，難以達成科學管. ‧ 國. 學. 理所主張的通則性（nomothetic），後實證主義主張人文社會有其個殊性（idiographic），社會環境如何建構是來自人們互動過程所產生的交互主觀性，. ‧. 所以沒有存在絕對客觀的事實或真理，而是在反覆溝通、觀察及批判的狀態. sit. y. Nat. 下，詮釋及反應人類真實經驗，以形成短暫卻有意義的研究知識，有別於實證. io. er. 主義者所強調的放諸四海皆準及永久性的律則（蔡勝男，2005）。. al. 然而透過大數據（big data）的量化統計，可預測及驗證社會現象，仍有某. n. v i n Ch 種程度的適用性，無法抹煞其價值，故本研究奠基於前人量化研究結果，據此 engchi U 設計特定變數，續以質化研究方法切入員工工作生活品質與組織承諾之關係，透過雙向對話取得真實情狀並加以詮釋，在既有的知識體系裡，進行互補式的研究討論，期使吾人對員工行為有更清楚的理解及解釋，使這片研究樹林更為廣闊與紮根。. 貳、研究方法本研究方法採用「深度訪談法」，透過文獻探討，整理出以基層行政人員為主角的工作生活品質與組織承諾之核心構面，以確立本研究立論基礎、研究面向及訪談綱要設計，據以針對研究對象進行訪談，分析每個故事背後的意義，最後提出本研究之結論與建議。 5.

(16) 訪談係指透過有目的之對話以收集資料的歷程，研究型訪談有很多種方式，差異在於「訪談設計的結構化程度」及「訪談者與受訪者間的關係」（吳嘉苓，2012：34）。訪談創造一個讓研究者與受訪者進行雙向溝通與對話的平台，在平等的互動關係中，使研究者能收集到口語及非口語的訊息，並能依實際情境，適當調整訪談大綱，增添研究上之彈性。本研究所進行之深度訪談法（in-depth interview）係以「半結構式訪談」（semi-structured interview）方式，事先準備訪談綱要，採「開放式問題」（open-ended questions），然提問順序及問題方向必須依照受訪者的故事而調整，給予受訪者朝向各個方向回答的可能性，讓對話得以持續，深入每個故事底蘊。. 第四節. 研究流程. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 本研究流程以章節安排繪製而成：第一章緒論簡要介紹整份研究內涵，概述研. ‧. 究背景與動機、研究目的與方法，及重要名詞解釋；第二章文獻探討則集結工作生. sit. y. Nat. 活品質、組織承諾與基層行政人員的相關理論，進行理論交互對話與討論；第三章研究設計以文獻探討為基礎，發展研究架構與訪談方式；第四章研究發現與分析，. io. n. al. er. 就訪談資料予以編碼與分析，並回顧先前文獻之研究結果以對照本研究發現，值得. i n U. v. 注意者，在於資料收集過程可能出現實際情況不適用原研究架構及訪談問題的落. Ch. engchi. 差，則需回溯調整，甚或依照研究結果，修正本研究原訂架構；第五章結論與建議，透過前述資料歸納與解釋，提出本研究之結論，並據以給予實務政策，在研究限制的狀況下，建議後續學術研究的方向。. 6.

(17) 本研究流程與章節安排如圖 1-1 所示：. 研究背景與動機第一章緒論. 研究目的與問題. 第二章. 文獻探討. 立. 文獻探討. 政治大. 研究架構發展與修正研究設計. ‧. ‧ 國. 學. 第三章. 訪談設計. er. io. sit. y. Nat. 第四章. n. a l資料編碼與分析 v i n Ch engchi U 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖資料來源：本研究. 7. 研究發現與分析. 第五章結論與建議.

(18) 第五節. 重要名詞解釋. 壹、基層行政人員基層行政人員（street-level bureaucrats）又稱「基層官僚」或「第一線行政人員」（front-line administrators），意指在提供服務過程中，直接與標的團體面對面互動，享有相當行政裁量權（discretion）的第一線基層官員。學者 Lipsky（1980；轉引自丘昌泰，2004：350-351）認為，基層行政人員才是真正的政策制定者，幾乎所有的公共事務都需要基層行政人員來執行，如果機關首長未能將法律及計畫轉化為那些負責實際提供服務或管制公民行為的. 政治大. 基層行政人員，所有的良法美意都將流於空談。. 立. 貳、工作生活品質. ‧ 國. 學. 工作生活品質常見英譯為 Quality of Working Life 及 Quality of Work Life，. ‧. 本研究較強調工作生活的動態面及其各面向間的互動性，故援用 Quality of Working Life 為名詞英譯。. y. Nat. sit. 工作生活品質旨在提升員工福祉及改善組織效能，透過相關管理策略，達. n. al. er. io. 成個人與組織間的雙贏結果。對員工來說，係指有關工作各項條件的滿足程度. i n U. v. 及其情緒感受；對組織來說，基於員工參與問題解決及決策制定的理念，透過. Ch. engchi. 計畫性的組織變革干預技術，以提升生產力與效能（孫本初、王永大，1999；呂佳靜、范熾文，2008）。. 參、組織承諾組織承諾（Organizational Commitment）可用來評量個體認同並參與一個組織的強度，其意涵是「員工認同組織的目標、價值與願景，並且願意投入心力，付出更多努力，希望繼續留在組織的一種態度與行為」。. 8.

(19) 第二章第一節. 文獻探討. 工作生活品質之意涵與理論. 壹、工作生活品質之起源工作生活品質概念根源自 1927-1932 年美國「霍桑實驗」（Hawthorne Experiments）之研究發現，該實驗提到「人格尊重」與「共同參與」等觀念對管理之重要性；1950 年代，Trists 及其同僚展開工作生活品質研究，對組織的技術層面（technical side）與人性層面（human side），以及兩者之間如何互動加. 政治大及工作多樣化設計之型態；1960 年代，美國興起「工作生活品質運動」，揭露立. 以檢視，揭示「對人員在工作場所中的感受」之關注，賦予員工更大的自主權. ‧ 國. 學. 當時工作環境品質的惡質，強調平等就業機會、工作豐富化及民主式管理，該運動倡導的並非新興概念，而是企圖統整與平衡早期各理論學派分歧的現象；. ‧. 1970 年代，日本式管理、Z 理論與品管圈（quality circle）興起，「工作生活品質運動」邁入新的里程碑，相關管理活動態樣如雨後春筍般湧出，造成工作生. Nat. sit. y. 活品質成為人力資源管理的重要面向（孫本初、王永大，1999：323-326；孫本. er. io. 初等人，1999：305-306；陳家聲、樊景立，2000：33-34）。. n. a. l C 貳、工作生活品質之定義. hengchi. i n U. v. 工作生活品質（Quality of Working Life, QWL）代表「有關工作與生活品質的共享標準」（孫本初等人，1999：307），大多數人工作時數佔據生活大部分時間，工作儼然已是生活圓餅圖裡重要的一塊大餅，因此，良好的工作生活品質不僅能滿足個人福祉，亦可提升組織績效及帶來社會正面成效。工作生活品質定義包括狹義與廣義兩種。狹義意涵是指工作環境（如：工作場所的照明、溫度、氣味與安全問題等）與工作內容兩項；廣義的工作生活品質，尚須納入工作場所之管理制度與人際關係，以及工作對家庭、休閒等工作以外生活的影響（陳書梅，2001：70）。早期對工作生活品質的定義侷限於狹義範疇，1950 年代以降，管理者開始注意工作制度及人際互動帶給員工的感受及影響，並進行組織變革的相關運動與方案，擴大工作生活品質的定義。 9.

(20) 是以，本研究認為從動態及靜態角度來定義頗為清楚，工作生活品質的動態意涵是指透過員工參與決策的過程，以達成個人成就與組織效率的一種技術方面的干預策略（如品管圈、工作豐富化等）；而靜態的意涵可視為是一種個人需求的滿足（劉水抱，1995）。陳家聲、樊景立（2000：39-45、56）指出有關工作生活品質的研究存在兩項限制。其一，過去大多數研究直接引用國外學者對工作生活品質的概念，忽略「文化差異」－西方鼓吹個人主義（individualism），故重視工作自主性及參與等個人實現之層面；而東方傾向集體主義（collectivism），成員重視團體的程度大於個人，且對權威有某種程度的依賴，因此領導與人際和諧等因子就是工作生活品質的重要面向。. 治政其二，常有研究逕以工作滿足感（Job Satisfaction）來衡量員工的工作生大立活品質，混淆工作生活品質與工作滿足感的觀念，從定義上來看，Locke ‧ 國. 學. （1969: 316）認為工作滿足感是一種愉悅的感受，來自於個人工作價值的促進與實現程度；工作生活品質則包含個人對工作場域的社會關係、物質條件及成. ‧. 長發展等面向的感受，尚指增進組織與個人幸福與進步的一種干預策略。陳書. y. Nat. 梅（2001：73）亦言明工作滿足感僅是工作生活品質一個面向，只能量測工作. sit. 本身的概念，且只是一項測量工具，無法全盤的反映工作生活品質的內涵。然. n. al. er. io. 而，工作生活品質與工作滿足感均有指向「在工作上個人需求被滿足的程度」. i n U. v. 的意味 2，多項研究指出工作生活品質與工作滿足感兩者間存有高度正向相關. Ch. engchi. （Chinomona & Dhurup, 2014; 黃建華，2005），顯見兩個概念的緊密性。工作生活品質意義因時代發展及研究者主觀之實證結果有許多不同看法，而且經檢視過去文獻，發現工作生活品質涵蓋範疇廣泛，包含工作內容、物質條件、人際關係、組織管理及制度等，故本研究將探討工作生活品質的衡量面向（dimensions），以完整理解其意涵，並於下個段落析論之。. 參、工作生活品質之衡量構面睽諸各學者對工作生活品質之衡量構面見解，多數研究將各個構面獨立列. 2. 如學者 Efraty 和 Sirgy（1990: 32）以「個人在組織內需求被滿足的程度」作為工作生活品質的定義。 10.

(21) 出，亦有以分類觀點將構面歸結為「組織提供的物質面」、「組織提供的精神面」及「組織內社群關係面」等三項（陳明森，2005）；另有學者以「個人層面」、「工作層面」及「組織層面」等三類層次為構面分類依據（陳台堅， 2007）；而陳孟修（1998）係以正式／制度面或非正式／人際面及物質／外在面或精神／內在面劃分出「正式精神構面」、「正式物質構面」、「非正式精神構面」及「非正式物質構面」。因研究焦點各異，有關工作生活品質之研究構面大相逕庭，如 Shani、 Basuray、Scherling 和 Odell（1992）在跨文化的研究中，針對香港研究生的工作生活品質構面多達 127 項，而對美國 MBA 學生的操作構面亦有 84 項，研究發現香港的樣本較美國樣本重視「人際關係」面向，除了東方與西方文化差異. 政治大 Zammuto 和 Gifford（2001）研究七間產科醫院員工發現，團體文化價值有益提立會影響工作生活品質的面向外，組織文化或氣候 3亦有所別，Goodman、. ‧ 國. 學. 升工作滿意度、組織承諾、授權程度及工作投入度，反之，層級節制的組織文化則會降低這些變因。. ‧. 另外，陳家聲、樊景立（2000）研究發現各類工作職位人員重視的工作生. y. Nat. 活品質面向迴異，正所謂「換了位置，換了腦袋」（Where you stand depends on. sit. where you sit），作業員及工程師較重視「工作環境」及「工作內容」，行政幕僚. n. al. er. io. 及管理人員則擁護「薪資獎金」及「上司領導」。再者，工作性質也會影響工作. i n U. v. 生活品質面向，如救災人員、軍警消人員及社會工作人員，較重視工作負荷、. Ch. engchi. 安全及工作尊榮感（Efraty & Sirgy, 1990; Amjad & Rafique, 2013; 黃婉菁， 2003；黃國倫，2008；鄭禎禧，2009）。但不同部門同職位的員工看重的面向差異不大，如 Permarupan、Al-Mamun 和 Saufi（2013）研究發現馬來西亞公、私部門 334 位中階主管，在工作生活品質的反應上並無差異，在檢視過去文獻時，吾人亦可發現不同部門在操作面向的重疊性頗高，因此推測工作生活品質有跨部門的普及性。基於前述觀點，本研究關心的是：個人與工作生活各方面的互動關係，且各面向間也有緊密關聯（如工作的自主性有時也來自於領導者權力下放、組織 3. 組織文化（organizationl culture）是建立與培養組織成員的共同價值、信仰與態度，以為遵循（林鍾沂，2001：200-205）；組織氣候（organizationl climate）則是人員主觀上對所處環境的覺察與認知（張潤書，2008：242）。 11.

(22) 氣候需要領導者由上而下主導方能型塑），擇要討論面向包含「工作內容」、「領導風格」、「人際關係」、「升遷發展」、「組織氣候」及「休閒生活」，茲彙集國內外學者對這六個構面之操作化意涵如下表所示：工作生活品質構面之操作化分析表. 研究構面. 相關文獻.  員工能力足以勝任工作. 公部門：Ojedokun, Idemudia.  工作內容具變化與多樣性. & Desouza, 2015; 孫本初、.  工作是否能發揮潛能. 王永大，1999；陳書梅，.  員工足以承受工作壓力. 2001；蔡明輝，2002；王迺.  工作的自主性程度. 榘，2005；陳明森，2006；.  工作能否獲得成就感. 林蕙雅，2007；朱國榮，. 2009；潘立山，2010；連淑政治大  公眾對公職工作的評價（尊榮君、龍李坤，2013 立感）私部門：Efraty & Sirgy,  工作有意義. 學. ‧ 國. 1990; Choudhury, 2015; 陳孟修，1998；陳淑玲，. ‧. 2002；；李建慧，2003 王品璇，2009；陳家聲、樊景. Nat. y. 立，2000.  主管能營造良好工作氛圍. io. sit. 工作內容. 構面之操作化. 公部門：Ojedokun et al.,.  主管是否人性化管理. 2015; 陳書梅，2001；蔡明.  主管在工作分配上得允. 熾文，2008；潘立山，.  主管本身的工作專業度. 2010；連淑君、龍李坤，.  主管的情緒管理. 2013.  主管是否適當指導員工完成工. 私部門：Efraty & Sirgy,. er. 表 2-1. n. al v i  主管是否採參與式決策輝，2002；王迺榘，2005； n Ch  主管是否願意授權 e n g c h i U林蕙雅，2007；呂佳靜、范領導風格. 1990; Normala, 2010; Chinomona & Dhurup, 2014; 陳淑玲，2002；王品璇，. 作. 2009；陳家聲、樊景立， 2000. 12.

(23) 表 2-1. 工作生活品質構面之操作化分析表（續）. 研究構面. 構面之操作化. 相關文獻.  同僚間相處與合作狀況. 公部門：孫本初、王永大，.  與主管的相處關係. 1999；陳書梅，2001；蔡明.  與顧客的良好關係. 輝，2002；林蕙雅，2007；潘.  上下溝通管道順暢. 立山，2010；連淑君、龍李坤，2013. 人際關係. 私部門：Efraty & Sirgy, 1990; Chinomona & Dhurup, 2014; 陳孟修，1998；陳淑玲， 2002；李建慧，2003；王品璇，2009. 公部門：孫本初、王永大，政治大  升遷是以個人能力與表現為 1999；蔡明輝，2002；林蕙立基礎雅，2007；呂佳靜、范熾文，  工作是否使個人成長與發展. 2008；朱國榮，2009；連淑.  組織提供在職進修的機會. 君、龍李坤，2013. ‧.  內部教育訓練. 私部門：Normala, 2010;. y. Nat. Choudhury, 2015; 陳孟修，慧，2003；王品璇，2009；陳家聲、樊景立，2000. n. al. er. io. sit. 1998；陳淑玲，2002；李建. Ch.  積極正向的氣氛組織氣候. 學. 升遷發展. ‧ 國.  公平的考績、獎懲制度. engchi.  重視基層人員的程度. i n U. v. 公部門：Smith & Reinow, 1984 私部門：陳家聲、樊景立， 2000.  工作外的休閒、家庭生活狀況. 休閒生活. 公部門：Ojedokun et al., 2015; 孫本初、王永大，1999；陳書.  工作是否干涉個人休閒生活. 梅，2000；蔡明輝，2002；王.  上下班的交通狀況. 迺榘，2005；潘立山，2010；.  組織重視個人休閒生活的程. 連淑君、龍李坤，2013. 度. 私部門：陳孟修，1998；陳家聲、樊景立，2000；李建慧， 2003；陳淑玲，2002. 資料來源：本研究整理 13.

(24) 其中仍有其它構面雖為多項研究所探討，惟本研究場域為公部門，故下列面向不列入考慮，如：工作環境（相較於其他行業，政府機關硬體軟體設備兼具，至少有一定水平，且公部門的工作性質相較業界穩定，不會有產業消長的問題）、薪俸待遇（基於俸給法定主義，推定報考職務者，均同意這項求職必考慮的工作條件）及生活保障、福利（我國公務人員永業制，亦有公保等多項法規保障，生活保障相對充裕）。. 第二節. 組織承諾之意涵與理論. 政治大個人與組織之間的重要連結，就是組織承諾（Organizational 立. 壹、組織承諾之意涵. ‧ 國. 學. Commitment），其觀念最早被認為出現於 Whyte（1956）之暢銷書《組織人》（The Organization Man），描述組織人不單指為組織工作的一群人，更是指這群. ‧. 人對組織的歸屬感 4。. y. Nat. 而組織承諾這個名詞，首度出現於 Grusky（1966；轉引自范熾文，2007：. sit. 132）在〈行政科學期刊〉（Administrative Science Quarterly）所發表的一篇報告. n. al. er. io. 「生涯動員與組織承諾」（Career Mobility and Organizational Commitment）。此. i n U. v. 後，組織承諾之概念被廣泛研究與應用，常見於心理學、社會學及人力資源管. Ch. engchi. 理等領域。因各家所持立論觀點各異，組織承諾定義分歧，Morrow（1983）分析發現組織承諾共有超過 25 種以上的定義，有概念冗餘（concept redundancy）的現象；基此，本研究嘗試以整理關鍵字方式，找出學者對組織承諾定義上的共識，以建構組織承諾之核心概念。. 4. 原文為”…These people only work for The Organization. The ones I am talking about belong to it as well.” 14.

(25) 表 2-2. 本研究對組織承諾定義及關鍵字彙整表. 學者. 對組織承諾之定義或看法. Becker （1960）. 員工隨著對組織單邊投入（side bets）的增. 組織承諾之關鍵字編碼 B1. 加，為不損失多年投入所換來的待遇，而. B2. 不得不繼續留在組織的一種承諾。 Porter, Steers, Mowday & Boulian （1974）. A2. 組織利益而努力。3.明確的希望能繼續成. B2. 為組織的一份子。. A3. 組織承諾是由三項元素組合：1. 對組織目. 政治大 3.對組織的忠誠情感，且不會離開組織。立. A1. 標的認同感。2. 對組織心理上的歸屬感。. A3. 組織承諾為個人對於某一特定組織認同並. A1. 投入的相對強度。. A2. 學. ‧. A1. 對強度。. A2. y. sit. 組織承諾係指員工對組織目標及價值的信. io. Thompson （1989）*. B2. 個人對於某一特定組織的認同及投入的相. Nat. Mowday, Porter & Steers （1982）. 念，並接受組織的目標與價值，為了組織. n. al. er. Steers （1977）*. 標與價值有強烈的信念與接受。2.願意為. ‧ 國. Buchanan （1974）. 組織承諾至少包含三個要素：1.對於組織目 A1. i n U. v. 的利益，員工能自動自發地盡心盡力，而. Ch. engchi. A1 A2 B2. 且員工有強烈意願留在組織中。 Kushman （1992）*. 組織承諾是個人與組織的價值和目標內. A1. 化，並表現出對組織的忠誠。. A3. Robbins （2001）*. 組織承諾為工作態度的一種，即員工認同. A1. 特定組織及其目標並且希望維持組織內成. B2. 員關係的程度。蔡俊傑、張順發（2004）. 組織成員對組織目標、信念認同，願意為. A1. 組織付出心力，並繼續留任組織的態度。. A2 B2. 15.

(26) 表 2-2. 本研究對組織承諾定義及關鍵字彙整表（續）. 組織成員認同組織目標與價值，希望繼續. 組織承諾之關鍵字編碼 A1. 留任組織，為組織付出更多的努力。. B2. 學者林蕙雅（2007）. 對組織承諾之定義或看法. A2 余世銘（2008）. 組織成員對組織價值的認同、維持組織成. A1. 員的身份及願意為組織投入高度努力以達. B2. 成組織目標的程度。. A2. 周志昌（2009）. 組織成員對組織的向心力傾向態度，其反. A1. 應在工作投入及組織價值與目標的結果。. A2. 許圭鑫（2009）. 組織中的成員基於資源交換與價值認同的. 政治大觀點，以個人心力來換取組織有形無形的立資源，以滿足個體需求，同時能夠認同組. B3 A1 A2. ‧ 國. 學. 織的目標與價值，願意為組織或工作付出. B2. 個人的心力，同時希望能繼續留在組織中. io. n. al. er. 做的理性抉擇與情感涉入，其願意為組織. v ni. 奉獻心力，以及希望繼續成為組織內的一. 凃棟隆（2013）. B3. sit. 人與組織之資源交換與利害考量因素，所. 份子。. A1. y. 組織成員認同組織目標與價值，並基於個. Nat. 蔡明達（2012）. ‧. 服務的一種態度與行為表現。. Ch. engchi U. 教師認同學校目標、價值與願景且願意投入心力，付出更多努力，並希望留任在原. A2 A3. A1 A2 B2. 學校繼續共同奮鬥。編碼說明：  A. 感性層面：A1 組織認同、A2 努力意願、A3 歸屬感及忠誠感  B. 理性層面：B1 投入成本、B2 留任意願、B3 資源交換資料來源：本研究整理，其中*之定義轉引自林俊傑（2007）綜觀前述組織承諾之意涵，可看出不同時代的定義並無太大差異，儘管陳述用語不盡相同，但吾人可整理出組織承諾的兩個重要面向：A. 感性層面，幾乎上述學者咸言及組織認同、努力意願、歸屬感及忠誠感之關鍵字，可見研 16.

(27) 究面向偏重「情感性組織承諾」－成員基於對組織目標與價值的認同，願意奉獻己力，並希望自己繼續成為組織的一份子；另有以 B. 理性層面解釋組織承諾，承諾是一種利害權衡，成員考量其投入成本與報酬關係，才決定留在組織，定義的關鍵字則為投入成本、留任意願及資源交換。雖然兩個不同出發點的定義均強調留任組織的意願，我們仍可區分其中的差異，員工若是基於感性層面的組織承諾，是處於積極想繼續留在組織的態度，視自己為組織的一份子；反之，理性的組織承諾為員工已對組織投入太多沉澱成本，離開組織將會產生重大損失，消極地留在組織。. 貳、組織承諾之類型. 政治大由前述分析組織承諾定義可知，組織承諾類型大致可區分為感性與理性面立. 向，只是學者依個別旨趣，定名有所不同，如 Stevens、Beyer 和 Trice（1978）. ‧ 國. 學. 的分類：「心理承諾」（psychological commitment）及「交換承諾」（exchange commitment）。. ‧. 依時間次序來看，Becker（1960）是首位將承諾概念應用在組織的學者，. y. Nat. sit. 他提出「單邊投入理論」（the side-bet theory），認為員工的承諾是基於「經濟理. er. io. 性」假設，員工隨著對組織「單方面投入」的增加，包含投入的時間、精力及. al. n. v i n Ch 究焦點在於「解釋員工為何留在組織」 e n g；是以，員工的留職（離職）傾向一直與 chi U 金錢，一旦離開組織，就會蒙受極大的損失，故員工不得不留在組織中，其研. 組織承諾緊密連結，雖然此種觀點起源最早，但後繼學者傾向情感與態度面向. 的研究，Meyer 和 Allen（1997: 107）指出多項證據顯示情感性承諾對組織整體的正面成效是最強烈且直接的。在組織承諾的情感層面，係強調組織承諾是員工對組織的一種情感依賴，其中以 Porter 等人（1974）提出組織承諾之分類被認為最具解釋力，亦為許多早期的研究引用，其區分為三項構面： 1. 價值承諾（value commitment）：深信並願意接受組織之目標及價值； 2. 努力承諾（effort commitment）：願意為組織的利益投注更多的心力； 3. 留職承諾（retention commitment）：有強烈慾望維持組織成員的身份。 17.

(28) 上述研究僅從個人自身的理性與情感觀點發展組織承諾，而忽略外在社會規範可能產生的影響；緣此，Wiener（1982）提出「規範性承諾」（normative commitment），認為組織承諾實質上是一種「內化的行為規範」，員工因受到這種規範的壓力，使其行為符合並滿足組織的目標與利益。析論之，在東方文化的背景下，規範承諾可能具較高影響力（寶貢敏、錢源源，2009：44-45）。 1990 年，Meyer 和 Allen 進行綜合性研究，整合前人研究，提出組織承諾三因素理論，他們認為組織承諾至少存在三種形式，渠等分類觀點亦廣為後續研究者引用： 1. 情感承諾（affective commitment）：組織成員認同組織，並願意留任組. 政治大持續承諾（continuance commitment）：個人認知到離開組織將付出的成立本，因而繼續停留在組織中（need to do so）－出於需要；織（want to do so）－出於渴望；. 學. ‧ 國. 2.. 3. 規範承諾（normative commitment）：對組織忠誠的態度，使成員有一種責任感該留在組織（ought to do so）－出於義務。. ‧. 凌文輇等人（2000）多次針對中國職工進行實證研究，提出組織承諾的五. Nat. sit. y. 維面向：感情承諾、規範承諾、理想承諾、經濟承諾及機會承諾，係 Meyer 和. er. io. Allen 三維結構的延伸。此後，組織承諾構面與不同專業領域結合，發展出多元面向。值得注意者，在於組織承諾理論上雖可被分成不同類別，但基本上不是. n. al. Ch. i n U. 互斥的，而是共存的型態（寶貢敏、錢源源，2009）。. engchi. v. 有關組織承諾的概念發展迄今已 50 多年歷史，新興變項仍持續擴充中 5，惟理論基礎還是源於 Becker 的單邊投入理論，吾人可發現不論是情感面抑或交換面的組織承諾，本質上都是一種交易關係 6，儘管學界各唱各調，卻始終來自同一首曲子，但本研究認為交易的背後動機各異（感性與理性），不宜概括而論，故引用范熾文（2007）對於組織承諾的分類觀：「態度性組織承諾」及「交換性組織承諾」二維觀點，較符合本研究觀點，整理相關內涵如表 2-3。捨棄三維模型原因在於，考量情感承諾與規範承諾在操作概念上區分不易，且. 5. 6. 如管理承諾（managerial commitment）（Stevens et al., 1978）、工會承諾（union commitment）（Morrow, 1983; Fields & Thacker, 1992）、專業承諾（professional commitment）（解旻容等人， 2013）等。 Mowday 等人（1982: 3）亦於書中闡明：當人員一進入組織，就有某種交換關係存在，不管是經濟的或非經濟的因素。 18.

(29) 多有重疊，另因本研究係以基層行政人員為研究對象，而主管人員位高權重，較易受到社會責任與上級政令所規範，規範承諾應較適用於主管人員，故規範承諾不加入本研究討論之列。表 2-3 類. 別. 動. 機. 態度性組織承諾及交換性組織承諾. 理論基礎. 態度性組織承諾. 交換性組織承諾. 感性. 理性. 心理學、社會學. 經濟學. 成員基於價值規範觀點，認同組成員基於資源交換觀點，考量投意. 義. 織目標，願意為組織奉獻心力並入成本與報酬關係，再決定是否且希望繼續成為組織的一份子。繼續留在組織裡。. 治資源互惠及利害權衡政面組織認同、努力意願投入成本、公平互惠、留職傾向大立資料來源：修改自范熾文（2007）。. 核心價值. 學. ‧ 國. 層. 價值認同及責任規範. 承前述，本研究以態度性組織承諾及交換性組織承諾二面向為主，細分成「組織認同」、「努力意願」、「投入成本」、「公平互惠」及「留職傾向」等五項. ‧. 構面，彙集過去文獻的操作化標準如表 2-4。對照表 2-2 彙整的關鍵字，資源交. y. Nat. 換乃互惠的一種型式，本研究尚欲表達資源互惠可滿足人員感到公平的心理，. sit. 故以「公平互惠」為研究構面；對組織的歸屬感與忠誠度之概念難以歸類至本. al. er. io. 研究所列構面之操作化意涵，況且在大部分情境下，歸屬感與忠誠度的發展是. v. n. 因認同組織而漸漸產生的情感表現，出發點源自組織認同，故在此不予討論。表 2-4. Ch. engchi. 組織承諾構面之操作化與衡量表. 研究構面. 構面之操作化  對外提及組織的自傲程度  自己與組織重視的事情相近. 態度. 組織認同.  認同組織的理念與願景. 性. 相關文獻 Mowday, Steers & Porter, 1979; O'Reilly & Chatman,1986; Allen & Meyer, 1990; Choudhury, 2015; 陳淑玲，2002；蔡俊傑、張順發，2004；程正裕，2006；周. 組. 志昌，2009；蔡明達，2012. 織承諾. i n U. 努力意願.  願意對組織付出額外的努力. Mowday et al., 1979; 潘士銘，.  投入工作的程度. 1998；陳淑玲，2002；程正.  主動學習工作所需的專業技. 裕，2006；余世銘，2008；周. 能. 志昌，2009；蔡明達，2012. 19.

(30) 表 2-4. 組織承諾構面之操作化與衡量表（續）. 研究構面. 構面之操作化. 相關文獻.  員工對組織投入的程度投入成本. 公平互惠交. Becker, 1960; Allen & Meyer, 1990; Choudhury, 2015; 凌文輇等人，2000.  擔心離開組織所蒙受的損失.  員工才能可以在組織發揮的程度 O'Reilly & Chatman,1986; 潘士銘，1998；凌文輇等  組織提供的生活、福利人，2000；程正裕，.  組織可以滿足個人需求的程度. 2006；蔡明達，2012. （含升遷等）. 換.  繼續留在組織的意願. 織. Mowday et al., 1979;  認知離開組織的成本而選擇繼續 Choudhury, 2015; 陳美志，2001；陳淑玲，留任. 承.  因受到肯定而繼續留任. 性組. 諾. 留職傾向（離職傾向）. 治 2002；程正裕，2006；余政  只要組織情狀有些許改變，即會大世銘，2008；黃國倫，立 2008；周志昌，2009；鄭離開組織 ‧ 國. 學.  只要組織性質相近，員工可以為禎禧，2009；蔡明達， 2012 其它組織工作. ‧.  慶幸自己最初選擇這個組織（為這個組織工作是一種失策）*. sit. y. Nat. * 多位學者以此操作化定義作為留職傾向，本研究推測原因是成員回顧初衷，合理. io. 資料來源：本研究整理. n. al. er. 化自己留任（離開）組織的狀態。. Ch. engchi. i n U. v. 參、組織承諾之發展歷程多數研究咸以單一時間點測量組織承諾，故有學者建議應加強縱向研究，引入時間序列，涵蓋成員在組織的不同時期（胡衛鵬、時勘，2004；韓翼、廖建橋，2005）。Mowday 等人（1982: 45-67）認為對組織承諾較好的理解是：它是一個發展過程，而承諾發展之初，源自員工進入組織之前的時點（這個部分甚少被討論），並隨著時間（即員工年資）而延續發展，可分成預期、初期及鞏固期三個階段：. 20.

(31) 進入前階段（pre-entry stage）. 早期雇用期（early employment stage）. 中、晚期雇用期（middle and late career stages）. 預期（anticipation）. 初期（initiation）. 鞏固期（entrenchment）. 圖 2-1 組織承諾發展階段資料來源：Mowday, Porter & Steers, 1982: 46 這個發展架構的重要假設是：承諾態度（attitudinal commitment）與承諾行為（committing behaviors）會交互影響，亦即承諾的態度會影響承諾的行為，承諾的行為又將強化承諾的態度，而承諾的行為也會影響承諾的態度，隨即做出承諾的行為，兩者不分孰先孰後，成為一個自我強化的承諾循環。. 立. 治政對組織的大承諾態度. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 承諾的行為. al. er. io. 圖 2-2 承諾態度與承諾行為交互影響. v. n. 資料來源：Mowday, Porter & Steers, 1982: 47-48. Ch. engchi. i n U. Mowday 等人經由分析相關文獻，認為組織承諾隨著時間發展，提出一個概念性發展架構，以供後續研究參考，分成下列三個階段：一、預期或進入前階段（anticipation or pre-entry）新進員工早在選擇工作時，即對該組織有某種程度的想像，即使接下來的工作經驗可能會影響承諾的品質，但初始承諾的基礎會深切影響員工看待組織的態度，抱著高承諾感的員工較缺乏承諾感的員工，更容易覺察到正向的工作特質與環境。Porter、Crampon 和 Smith（1976）針對零售業的儲備幹部的研究中，經過 15 個月訓練期間的縱斷面調查，證實離職者的承諾較留任者低，且留任者的承諾強度相對穩定，但離職者表現的承諾強度會隨即將離開組織而逐漸衰落，渠等操作預期承諾的時 21.

(32) 點即為「員工第一天進入組織」（on their first day in the organization）。二、初期或早期雇用期（initiation or early employment）員工在組織前幾個月（first several months）的工作經驗裡，形成此階段的承諾，有較高承諾感者，對未來持有正向的態度，並願意付出額外的努力，超乎組織的期望；有研究指出承諾感低落者無法長留組織，在 6 至 12 個月內終究會離開。三、鞏固期階段（entrenchment）多項研究顯示年資高者的組織承諾較年資低者來得高（Stevens et al., 1978; Bano, Chaddha & Hussain, 2015; 范熾文、陳純慧，2010；解旻容等. 政治大. 人，2013），故服務年資愈久者，組織承諾愈高，可能的原因有：員工因. 立. 年紀增長，轉換職場跑道不易、在戲棚下站久可以獲得較高的升遷機. ‧ 國. 學. 會、人際關係已深厚建立及在組織投入太多成本與犧牲。然而，Wiener （1982: 421）認為不能單靠年資來預測人員的組織承諾 7，本研究認為這. ‧. 項指證不完全正確，因 Wiener 所指的組織承諾係屬態度面向的規範性承諾（normative commitment），而若以交換性承諾的投入成本觀點來討論年. y. Nat. io. sit. 資與承諾強度，必然是正向關係的。. n. al. er. 綜上所言，態度性與行為性的承諾會交互影響，所以吾人可推測一旦員工. i n U. v. 跨過某個年資門檻，隨著服務時間增加，承諾愈形強化，這點從 Porter 等人. Ch. engchi. （1976）的研究結論可加以驗證：對留職者（stayers）來說，承諾感會隨時間增加；反之，對離職者（leavers）來說，承諾感是隨時間遞減。繼之，范熾文（2005）分析組織承諾特性：1. 是一種發展過程：組織承諾必須經過一段時間，成員才會發展出對組織的承諾；2. 是一種程度問題：組織承諾時強時弱，可能因個體理性情感或組織領導等因素，影響其對組織之承諾。而如何能強化組織承諾呢？書中提到幾項策略，其中之一是增進早期工作經驗的品質（improving the quality of early job experience），員工進入組織之初，能覺察工作與自己期待的契合度，以及人性化的領導、友善的工作團隊、適切的升遷機會等因素，是發展長期承諾的關鍵。早期工作經驗的品質，究其衡量. 7. 原文為”Merely having a long tenure on the organization is not sufficient to indicate commitment.” 22.

(33) 面向，可等同工作生活品質，在下個節次，本研究將深入探討工作生活品質與組織承諾間的關係。. 第三節. 工作生活品質與組織承諾之關係. 在人事管理的研究領域裡，工作生活品質與組織承諾各自佔有一席之地，分別都是測量員工離職率、工作表現及組織績效等組織行為的良好指標（Porter et al., 1974; Angle & Perry, 1981; Mowday et al., 1982; Demir, 2011; Roopa & Narayanan, 2014; 張美瑤、張景棠，2010）；然而，當研究者將兩者連結時，可. 政治大睽諸國外研究文獻發現「工作生活品質與組織承諾之間存在高度正向關立. 證實工作生活品質與組織承諾確有高度相關。. 係」。Sager 等人（1989）研究顯示：銷售人員對於報償、升遷、同事、上司與. ‧ 國. 學. 工作的滿意度會直接正面影響工作績效，而和工作生活品質有關變項的滿意情形，亦會直接正面影響組織承諾。Efraty 和 Sirgy（1990）針對美國中西部八個. ‧. 老人醫療機構中的 219 位服務人員為測試對象，研究結果發現人員工作生活品. sit. y. Nat. 質之優劣，將對其組織認同、工作滿意度及向心力等組織行為產生正向影響。. io. er. Normala（2010）在馬來西亞公司員工的研究結果，亦支持工作生活品質與組織承諾的正向關係。Choudhury（2015）研究印度奧里薩邦（Odisha）的資訊專. n. al. Ch. i n U. v. 家，結果發現工作生活品質與組織承諾、組織公民行為有正向相關。. engchi. 而國內實證研究結果亦佐證前述觀點，不論是以公部門或國營事業為研究對象（陳美志，2001；蔡俊傑、張順發，2004；王迺榘，2005；林晴儀， 2006；程正裕，2006；林蕙雅，2007；陳台堅，2007；余世銘，2008；黃國倫，2008；鄭禎禧，2009；王聖文，2011；蔡明達，2012；；李婉如，2014），抑或私部門之員工（陳孟修，1998；潘世銘，1998；陳淑玲，2002；李建慧， 2003），吾人可發現當員工對其工作生活品質愈滿足，其組織承諾程度愈高。析而言之，國內、外研究對象職業廣泛，且涵蓋美洲、亞洲及非洲等地區，研究結果大體相同，意即工作生活品質與組織承諾的正向關係有跨域的通則性；進一步來看，前列多數研究將工作生活品質視為自變項，組織承諾為依變項；鮮少研究視組織承諾為自變項，工作生活品質為依變項，如 Smith 和 23.

(34) Reinow（1984）針對圖書館館員工作生活品質之研究，透過文獻探討方式，以館員的「工作滿意」、「工作壓力」、「組織承諾」及「組織氣氛」四項層面之認知，來量測其工作生活品質。另 Lai、Chang 和 Hsu（2012）對不同世代私部門對象的工作負荷與工作生活品質的研究中，衡量工作生活品質的四個構面為「工作滿足」、「組織承諾」、「學習機會」及「離職傾向」。前述研究者經檢視文獻後，找出能評量員工在工作態度上的變項－組織承諾，以構成工作生活品質，儘管樣本數的代表性不足問題，且組織承諾僅為操作變項之一，促發本研究思考的是，工作生活品質與組織承諾之間似乎存在雙向關係。易言之，本研究不否認工作生活品質對組織承諾的正向影響，但工作生活品質的優劣是主觀認知，也許因為員工組織承諾程度高，而致使其認知工. 政治大. 作生活品質良好，兩者可能互為因果，有待本研究進一步釐清，此對設計人事. 立. 管理策略極為重要。. ‧ 國. 學. 綜上所論，現有研究結果均一再證實工作生活品質與組織承諾兩者之正向關係，但矛盾處有二：其一，過去研究僅止於兩者的單向直線關係，但這兩個. ‧. 概念涉及人員的主觀認知與心理狀態，均不是靜態概念，會隨時間消長，從簡. y. Nat. 單的線性因果關係難以一探究竟。胡衛鵬、時勘（2004：106）主張當員工進入. sit. 一間公司（組織）時，會對未來的工作有所期望，而經過一段時間後，這種預. n. al. er. io. 期可能被滿足或未被滿足時，即形成對工作的態度，進而影響情感承諾；當情. i n U. v. 感承諾處於穩定階段時，又將影響他（她）們對工作的態度。. Ch. engchi. 復次，多數研究以單一時間點的量化研究為主，雖然在個別領域存在縱斷面的量化研究 8，然而工作生活品質與組織承諾兩者間的關係僅侷限於橫斷面的討論，此為研究上的缺口，本研究認為應可採用縱向面的質化研究方法 9，才能深入理解其中微妙的因果關係鏈。況且基於工作生活品質與組織承諾的動態觀點，每個時代重視的面向可能有所不同，職是，這個領域的研究資料庫值得持續充實。. 8. 9. 工作生活品質方面，Havlovic（1991）以美國具有公會的重工業廠商的人員進行將近 11 年的研究，觀察 QWL 改善計畫實施前後人員行為的變化；組織承諾方面，Porter 等人（1976）以零售業的儲備幹部為對象，比較留任者與離職者的承諾強度，操作為期 15 個月的縱斷面研究。採橫斷面的質化研究有陳明森（2006）及李婉如（2014）。 24.

(35) 第四節. 基層行政人員之於工作生活品質與組織承諾之研究. 壹、基層行政人員之意涵基層行政人員（street-level bureaucrats）泛指在工作生活中直接與民眾接觸的第一線行政人員，其通常具有一定程度的裁量權，對民眾的權益扮演裁決的角色，是政府實際執行政令的第一把交椅，而且基層行政人員如何看待政策，將會影響渠等如何去實踐政策（Križ & Skivenes, 2014）。基層行政人員的重要地位表現在三個方面：其一，公務人員薪資佔據政府. 政治大. 預算絕大部分比例，民意對公帑流向有課責權力，故公務人員理應對顧客（公. 立. 民）負責；其二，因個案情境複雜，賦予執法的基層人員解釋法規的權力，裁. ‧ 國. 學. 量結果可能是核發補助金或是祭出罰單，影響民眾權益甚切；其三，因直接與標的團體接觸，基層人員的執政形象與態度深刻地烙印在人民心中，甚至世代. ‧. 傳承，是人民認識政府的關鍵鑰匙。. sit. y. Nat. Lipsky 主張對公共政策的研究，不是在立法機關或某個高階官員的高樓辦公室裡，而應從那些和民眾接觸的基層行政人員所處的擁擠辦公室內著手（蘇. io. n. al. er. 文賢、江吟梓譯，2010）。基層行政人員因日常大量的例行性工作，既無法掌握. i n U. v. 工作進度與成果，面對多元目標與利益的民眾，又不能控制民眾的反應，即使. Ch. engchi. 滿懷熱忱踏入公門，熱情與理想很快就被層層繁文縟節（red tape）所封存。. 貳、基層行政人員之於工作生活品質與組織承諾之研究從前述定義來看，中央或地方政府都存在基層行政人員，但就比例來看，地方政府基層行政人員佔大多數，可謂是典型的基層官僚組織（street-level bureaucracies）。而同為基層行政人員，試問待在中央機關較好？抑或地方政府呢？答案不言而喻。探究我國人事及組織法規，明顯偏向中央機關，職等高人一等，但處理的業務真有比較高竿嗎？反觀來看，地方政府所處的政治系絡可能更為複雜。是以，Lipsky 言道基層人員離職率通常很高，自我期許感很低（蘇文賢、江吟梓譯，2010），在我國應該特指地方政府之基層行政人員，此即為本文研究對象及旨趣。 25.

(36) 劉祥得、翁興利（2007：75-76）分析相關文獻證實，公務員的工作滿意度低於私人企業，且在自我實踐及工作自主性的滿足感，公務員不如企業員工。 Lipsky 透過觀察各類基層行政人員的工作實務，發覺其遭遇的工作本質與環境等困境（dilemmas）是難以突破的，進而影響基層行政人員的僵化作為、疏離感及本位主義等（蘇文賢、江吟梓譯，2010）。在整個政策環節中，基層行政人員既居重要一環，卻出現前述難題，要如何提升其工作誘因與服務品質？一直是管理者與研究者關心的議題，本研究嘗試以「工作生活品質」及「組織承諾」兩帖藥方下手，兩者相輔相成，以診治令人頭痛的官僚病症。提升員工的工作生活品質與組織承諾，在財政拮据的科層體系裡，都是相當省錢的可行之道；況且這兩個概念都是相當純熟的領域，. 政治大. 與基層行政人員的連結其來有自，國內外文獻間接或直接討論探究其間關係，. 立. 一、基層行政人員之於工作生活品質之研究. 學. ‧ 國. 茲析論如後。. 延續本章第一節提及工作生活品質的操作化構面，以回顧基層行政人. ‧. 員的工作生活品質文獻，Lipsky 認為要提升公職人員工作誘因，財務資源. sit. y. Nat. 這項物質性條件是不可或缺的（蘇文賢、江吟梓譯，2010：386）。書中並. io. er. 提到基層行政人員的工作環境，正是決定各種創新改革能否成功的場合，才能有效改變基層官僚組織的服務品質（頁 394）。. al. n. v i n Ch 諸多研究顯示工作環境與內容確實影響人員行為與感知，劉祥得、翁 engchi U. 興利（2007）分析我國公務人員工作滿意度、工作屬性、工作系絡之因果關係，發現員工年資、組織氣候及管理將影響工作滿意度；員工參與決策而瞭解公務重要性的設計、對工作內容的認知及工作豐富化等面向，不會影響其工作滿足感，迴異西方研究結果 10。 Tummers 和 Bekkers（2014）以心理諮商師及精神治療師等專家型基層官員為研究對象，發現賦予裁量權有兩項重要影響：1. 可正面影響基層官員執行政策的效率，減少抵抗；2. 基層官員會設法增加政策對標的民眾的. 10. 西方諸多研究結果顯示，多元工作內容與技能、工作目標與責任明確化，可提升公務人員工作滿意度（劉祥得、翁興利，2007：94-97）。 26.

(37) 意義。而授權表現在工作生活品質的意涵即為工作自主性。曾冠球（2004）研究基層行政人員的工作動機與領導方式，對其裁量權模式的行使，結論之一乃民主式領導風格愈明顯，愈可能影響行政裁量權之行使；廖洲棚（2006：157）研究臺北市政府推動線上申辦服務個案，提到推動行政革新時，不應採用監督控制手段，而由上而下的第一代執行模式仍常見於現代行政組織內。誠然，管理與領導對人員的各項作為與心理態度影響甚鉅。二、基層行政人員之於組織承諾之研究組織承諾的一項重要意義在於願意為組織付出心力，而科層體系要能. 政治大法一致，認為改革太沉重，書中建議朝向新手基層行政人員對改革的承諾立. 進步，勢必進行改革，然面對龐大且年邁的科層組織，Lipsky 與多數人看. 與投入建立上面（蘇文賢、江吟梓譯，2010：393、385）。. ‧ 國. 學. 單純探討基層行政人員之組織承諾相當少見，且組織承諾常與其他概. ‧. 念併同而論，故研究領域相當廣泛，如離職傾向、歸屬感、知識管理、轉化型領導等（Porter et al., 1976; O'Reilly & Chatman, 1986; 范熾文，2005；. y. Nat. io. sit. 凃棟隆，2013）。. er. 三、基層行政人員之於工作生活品質與組織承諾之研究. al. n. v i n Ch Amjad 和 Rafique（2013）研究發現政府部門 Rescue 1122 組織之救 engchi U 援人員的工作生活品質可預測組織承諾。Ojedokun 等人（2015）以非洲國 11. 家迦納（Ghana）137 位公部門員工等研究對象，支持工作生活品質與組織承諾的正向關係。鄭禎禧（2009）以交通警察人員為例，發現整體工作生活品質對組織承諾具有預測效果。在以基層行政人員為對象的研究文獻中，仍不脫離前述所指稱的單向因果關係架構，工作生活品質與組織承諾的正向關係一再被驗證，只是研究對象更迭罷了。以職務的比較觀點來看，可劃分主管職或非主管職，本研究篩選出專以「基層官僚組織」之文獻，其中「非主管人員」在某種層面上即為基層. 11. Rescue 1122 是一官方組織，為巴基斯坦最大的救援機構，可參 http://www.rescue.gov.pk/（瀏覽日期：105 年 1 月 5 日）。 27.

(38) 行政人員，多數研究發現主管人員之組織承諾較非主管人員高（陳美志， 2001；林蕙雅，2007；陳台堅，2007；周志昌，2009），原因可能來自非主管人員在基本條件等處於弱勢狀態，主管人員因職位較高，留任的利益較大，且為主要政策的推動者；惟程正裕（2006）以警察科技人員為對象的研究卻發現，非主管人員的組織承諾較高。大體上，主管人員之工作生活品質較非主管人員高（陳美志，2001；程正裕，2006；林蕙雅，2007），另有研究持不同看法，認為擔任主管與否，知覺工作生活品質或組織承諾無差異（陳台堅，2007；周志昌，2009），擇要討論如表 2-5。表 2-5 類. 別. 公部門主管職與非主管職人員之工作生活品質與組織承諾對照表工作生活品質. 組織承諾. 政治主管人員較高，表現大工作尊榮感、工作與家庭休閒、工在留職承諾、努力承立作內容、工作環境、福利與工作保. 研究者.  主管人員較高，表現在升遷考核、關務人員.  主管人員較高，表現在公平性、警察科技. 升遷發展、工作環境、工作內容、. 人員. 尊榮感、福利俸給、人際關係、工. sit. er. al. 程正裕（2006）. y. 承諾、價值承諾. 及尊榮感、人際關係及參與感、工在努力承諾、留職承. n. 戶政人員. 現在留職承諾、努力.  主管人員較高，表現在工作內容主管人員較高，表現. io. 台北市. Nat. 作與家庭休閒. 非主管人員較高，表. ‧. ‧ 國. 障. （2001）. 學. 諾. 陳美志. 作環境、俸給福利、公平性. Ch. engchi U.  無明顯差異的面向：個人層面（工. v ni. 諾、價值承諾. 林蕙雅（2007）. 作自尊、成長發展、家庭影響、生台電火力. 活保障）及工作層面（上司態度、主管人員較高，表現. 發電廠. 工作環境、工作自主、工作內容）在價值承諾、努力承. 輪班人員.  主管人員較高，表現在組織層面諾、留職承諾. 陳台堅（2007）. （升遷公平、薪資福利、人際關係、決策參與）  無明顯差異的面向：工作環境、工公路監理人員. 作與家庭休閒、工作尊榮感、整體主管人員較高，表現工作生活品質. 在努力承諾、價值承.  主管人員較高，表現在工作內容、諾、留職承諾人際關係. 資料來源：本研究整理 28. 周志昌（2009）.

(39) 前述研究結果均驗證工作生活品質對與組織承諾的正向關聯，其中尤以「工作尊榮感影響留職承諾」（程正裕，2006；林蕙雅，2007；陳台堅，2007）及「人際關係影響努力承諾」（林蕙雅，2007；周志昌，2009）為最。工作生活品質各面向在與整體組織承諾相關性的強度比較上，林蕙雅（2007）綜整為：工作內容及尊榮感＞人際關係及參與感＞工作環境＞俸給福利＞公平性。在工作生活品質對組織承諾的預測力方面，周志昌（2009）發現整體工作生活品質對努力承諾、價值承諾、留職承諾具有預測力，而陳美志（2001）發現工作尊榮感對留職承諾預測力最佳，整體工作生活品質則對努力承諾亦達高度預測力。正因基層行政人員普遍知覺工作生活品質與組織承諾較低，故改善其工作. 治政大聚焦在企業、救護人員、社會工作者及主管身上，鮮少文獻以基層行政人員為立研究主體，因此，本研究將以此為研究樣本，並採深度訪談方式，更細膩地探. 生活品質及加強組織承諾有其必要性；可惜的是，在這個領域裡，鎂光燈總是. ‧ 國. 學. 討工作生活品質與組織承諾的關係，相關研究設計詳述於下段章節。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(40) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 30. i n U. v.