競爭優勢之意涵

一、競爭優勢之定義

Chamberlin(1939) 最早提出競爭優勢的概念於他所發表的「 The theory of Monopolistic Competition」；Selznick(1957) 於「Leadership in Administration」此書 中，結合競爭和優勢的概念。競爭優勢是企業成敗的關鍵，企業會透過策略發展 找出屬於自己在產業中的位置，目的是創造長久並且能獲利的優勢。

Hofer & Schendel(1978) 指出組織強調藉由其活動領域與資源展開之決策，使 其獲得的地位與競爭者有所差別。

South(1981) 指出競爭優勢為在競爭的領域中，形成可保存的經營優勢。George (1984) 指出競爭優勢為具有較好的技術、資源以及產品定位上的優勢，因而在獲 利上產生較好的表現。

Porter (1980) 認為競爭優勢為透過競爭策略規畫所產生具有「持久性競爭優 勢」的優越條件，且企業能夠有效運用其所擁有的的資產及能力，並在某個經營 領域獲致比競爭者高的績效結果。Porter(1985）認為競爭優勢源於企業為顧客創造 的價值，企業可以運用低成本、差異化兩種方式為顧客創造價值。低成本與差異 化是構成競爭優勢兩大基礎。

Ansoff & McDonnell(1990) 認為競爭優勢是企業在產品範圍與市場範疇所有 的特質，而此特質能為企業帶來較其他競爭者具有更強勢的競爭地位。Barney(1991) 指出競爭優勢是企業的具體表現比其他競爭者更有能力去滿足顧客的需求。徐作 聖（1999）認為競爭優勢為企業核心能力的基礎，結合企業的經營策略與資源，

也區分出不同產業廠商的經營理念與實力，因而表現出企業的文化與競爭實力。

Hill & Jones(2001) 認為企業的獨特能力可以是產品的差異化或產品低於競爭 者，而此能力來自兩個互補的來源：組織的資源和運用資源的潛能。Kaleka(2002) 認為競爭優勢為廠商與競爭對手相較之下能獲得更多價值。湯明哲（2003）則認 為企業維持其競爭優勢，必須要不斷增進本身能力，拉大和競爭者之差距、防止 廠商模仿本身策略，進而維持市場地位，以及持續尋找新的產品或產業，但前提 須具有該項核心競爭力，才能維持競爭優勢。

方世榮（2004）認為競爭優勢為企業在產業中相對於競爭者所有擁有獨特且 優越之競爭地位。方至民與鍾獻瑞（2006）指出競爭優勢是企業有效運用所有擁 有的資產與能力，在某個經營領域獲致比競爭者高的績效結果。彭文正（2007）

指出企業競爭優勢是企業有效運用資產與技能，在某個經營領域獲致比競爭對手 高的績效結果。

蔡雯潔、王力鈞與林豐瑞（2012）指出競爭優勢是企業有效地運用資源，且 獲得比競爭對手更高的績效。企業本身擁有的資源即是競爭優勢的基礎，而競爭 優勢為競爭市場中影響績效的重心，原自於客戶所創造的價值。林來利（2013）

指出企業能隨組織內外環境變化，快速反應、創新思維，適時修正組織策略及發

學者 年代 競爭優勢定義

（一）獨特技術能力：代表擁有專精的競爭領域，為「技術導向」的經營型態，

將經營中心專攻於特別的顧客，以及企業有技術上差異化的競爭優勢。

（二）低成本營運能力：代表企業擁有成本上的競爭優勢，成本的降低是主要 的經營重點，然而產品集中於狹窄的競爭構面為，為「生產／成本導向」

的經營型態。

（三）市場導向經營：以「市場導向」為主的經營型態，提供與競爭者有差別 的產品與服務，企業專注於產業顧客需求滿足、品牌與形象建立、產品

的多樣化 以及市場開拓。

（四）多元化經營：是一種「多角化導向」的經營型態，代表企業擁有成本上 的競爭優勢，以及較為寬廣的競爭構面，如掌握特殊零組件及生產標準 化產品，還擁有其他相關性產業的多元性技術，並能取得規模經濟的成 本優勢。

三、企業價值鏈

Porter(1985) 認為競爭優勢是從價值鏈中各種價值活動差異來產生，其觀點是 將企業的經營活動進行分割，成為投入至產出的一系列連續的流程。流程中的每 個階段活動的表現，都有對最終產品的價值貢獻，企業依賴這些增加的附加價值，

藉由交易過程而達成與外部環境資源交換的目的。經由對企業價值鏈的分析可找 出核心能力並且幫助決定如何分配資源，以達成資源互補的效果。

此外，Porter(1985) 認為競爭優勢來自於廠商的活動，包含設計、生產、行銷、

配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化 的基礎，發揮企業最大的競爭優勢。

價值活動依技術特性或策略特性而可區分為九種一般性的價值活動這九類一 般性的價值活動依創造價值的性質又可歸納，如圖 2 -2 所示：

（一）主要活動：購入後勤、生產作業、輸出後勤、行銷與銷售與服務。

（二）支援活動：企業基礎結構、人力資源管理、技術發展與採購。

圖 2-2 企業價值鏈

資料來源：Michael E. Porter (1985)

除了主要活動與支援活動外，Porter 更將價值鍊上的各種活動，不論主要活動 或支援活動皆劃分成三種活動型態。

（一）直接(Direct)活動：對創造價值活動過程有直接影響。

（二）間接(Indirect)活動：促成直接活動的間接活動，如維修、保養。

（三）品質確保(Quality Assurance)活動：為確保其他活動品質與可靠度，而必 要執行的監控活動。

Porter (1895) 認為間接活動不容易讓外人理解，競爭對手難以模仿，因此常常 成為競爭優勢的關鍵。而價值鍊上各項活動的連繫與依存關係，常是競爭優勢的 來源。

此外，如何辨別這三種活動類型，為掌握競爭優勢的重要前提。通常間接活 動與直接活動兩者之前具有轉換關係。最高的價值活動項目，應分類到對競爭優 勢中有最大貢獻的活動中，且公司所有的活動均應納入價值鍊分析中。

當分辨出價值活動之後，企業首要考慮的是，哪些價值活動能創造的最高附 加價值，而哪些價值活動是核心能力，哪些是關鍵活動，再來思考自己或是別人 來做，才能獲得最大利益。經由這樣的指導原則，能讓企業發展出自己的核心能 力，使得各企業活動達到最大的綜效發揮。

策略分析的最主要目的是找出企的優勢與劣勢，Porter (1895) 提出的企業價值 鍊分析模型，提供了一套完整的分析架構。本研究的競爭優勢策略分析中，便是 以企業價值鍊為主要分析架構，對民宿進行組織資源的分析，再結合核心資源的 概念，以確認累積企業競爭優勢的能力與資源。

四、競爭優勢相關研究

競爭優勢從價值鏈中，區別出與競爭對手有所差別的地方，並能提供更好的 價值活動得以維持經營。而企業要在激烈的環境中生存，則須在產業中相較於競 爭者具有優越獨特的競爭地位。

吳靜怡（2002）為暸解大臺北都會區目前具有農產品物流中心之機制的單位 現況，以臺北都會區為研究範圍，使用蘇豔文（1996）及徐作聖等人（2000）所 歸納出之競爭優勢策略分析模式架構，評估臺灣北部最適合發展農產品物流中心 之經營主體。劉思治（2003）建構競爭優勢矩陣分析模式，透過矩陣分析可以歸 納出企業具有競爭優勢的形態、屬性及強度，進而提供個案檢視本身核心資源與 能力的參考，並經由不斷的強化本身的資源條件與能力，建立持續競爭優勢的目 標。

楊煜棋（2005）以大陸電腦滑鼠產業為研究背景利用競爭優勢策略分析架構 並推衍「創新 SWOT 矩陣」的結果，探討 ACROX 公司在滑鼠產業中之競爭優勢 策略分析。林天良（2006）利用競爭優勢策略分析架構並推衍「創新 SWOT 矩陣」

的概念，以瞭解企業擁有之實質競爭優勢與市場機會。同時利用「差異矩陣」之 分析結果，論證企業策略意圖與經營環境之差異，以探討四家個案公司在 LCD 產 業之競爭優勢。林立偉（2006）利用競爭優勢策略分析架構並推衍「創新 SWOT

矩陣」的概念，以瞭解企業擁有之實質競爭優勢與市場機會。同時利用「差異矩 陣」之分析結果，論證企業策略意圖與經營環境之差異，以探討四家個案公司在 顯示面板產業之競爭優勢。

王克燻（2007）針對面膜市場和個案面膜商品進行個案分析，調查消費者對 一般面膜商品及個案商品需求特性，進行因素分析、個案面膜商品特性評比、滿 意度及競爭優勢分析。曾喜鵬、鄭健雄、楊明青與蔡怡君（2010）利用交通部觀 光局每年辦理之「來臺旅客消費及動向調查」次級資料延伸應用至臺灣旅遊競爭 力的分析上，以做為未來持續監測臺灣在亞洲旅遊市場中競爭優勢變化之依據。

陳榮聰等人（2012）利用競爭優勢策略分析架構並推衍「創新 SWOT 矩陣」

的概念，探討花蓮縣富里鄉農會碾米廠在產業間之競爭優勢策略分析。Vodeb (2012) 認為旅遊業的競爭力是戰略與營運優勢，其實際的運用在顧客關注的要件上，強 調透過旅遊合作方式，獲得市場競爭優勢。黃榮松（2012）以臺灣沖壓產業中規 模最大之 C 牌沖床公司為個案研究對象，並引用「競爭優勢策略分析」模式對沖 床產業之實用性。並透過創新 SWOT 矩陣分析的結果來了解企業之優劣勢，以及 企業實質的競爭優勢與外在的機會，分析個案公司之創新 SWOT 矩陣與企業策略 意圖矩陣的差異矩陣，探討個案公司在沖床產業之競爭優勢策略分析。洪雅萍

（2012）利用深度訪談方式，歸納出證券商產業之關鍵成功因素。並以透過個案 公司的介紹和經營策略分析，找出其獨特競爭能力。

王淑貞（2013）利用競爭優勢策略分析架構並推衍「創新 SWOT 矩陣」的概

王淑貞（2013）利用競爭優勢策略分析架構並推衍「創新 SWOT 矩陣」的概