第二章 文獻探討
第二節 競爭優勢與資源基礎論
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第二節 競爭優勢與資源基礎論
2.2.1 競爭優勢
競爭優勢（Competitive Advantage）是一種特質。競爭力大或強的才 有優勢，那麼這種優勢就是獨特的，否則它就不可能有更大或更強的競 爭力。一般地說，只要競爭者在某些方面具有某種特質，它就具有某種 競爭優勢。因此，也可以說，競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢只是 某些方面的獨特表現。如企業的創新能力比別的強，那麼它的新產品開 發就快就準；又如某企業的品牌有獨特的魅力，能更多地吸引顧客，那 麼它就更容易開拓市場或擴大銷售等等。
所以競爭優勢是某種不同於別的競爭對手的獨特品質，這種品質難以觀 察和測量，但在競爭中是能夠比較明顯地表現出來的， 競爭優勢是一 種特殊的方式，它可以使組織在市場中得到的好處超過它的競爭對手。
競爭優勢的保持是指組織保持憑藉其獨特的競爭力，通過模仿或取代競 爭對手獲得經濟價值的能力。
領先競爭對手的優勢必須是可持續的，雖然對手已經侵入市場，仍免於 競爭，這些市場被稱為慢循環（slow-cycle）或是被保護（sheltered）
的市場。在其他的市場，產品可模仿性是適中的，這樣的市場被稱為標 準循環(standard-cycle)市場。廠商陷於快速、動態並且需要不斷創新 的環境，這樣的環境則被稱為快循環(fast-cycle) 。
本研究以 Porter(1980)的觀點引述價值的來源或活動是建構競爭優勢 的基礎，經由雙方所認定的價值視為競爭優勢的來源。Porter(1985) 認為：競爭優勢源自組織為客戶所創造的價值，來自組織內部的產品設 計、生產、行銷、支援作業等各項活動，也離不開傳統的「企業政策」
和「產業經濟」。可能是具有相同效益，但價格較低的產品，也可能是
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Hitt et al.(1994)認為內部環境分析在探討企業的資源、能力與核心 競爭力，經由分析得知企業可以做些什麼，內部分析組成如圖 2-2.1。
圖 2-2-1 資源／能力與競爭力的發展關係
資料來源：Hitt， Ireland & Hoskisson(1994)。
資源(1)
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在業界中使用最為廣泛的 SWOT 分析、BCG 矩陣(Boston Consulting Group Matrix)、五力分析、鑽石模型等皆是如此。一直到 80 年代，企 業在思考競爭策略時仍是以外部分析為基礎，而企業的內部因素僅作為 一附屬之考量(Porter，1985；Bartlett & Ghoshal，1991；Collis，
1991) 。然而企業外部理論在近年受到了挑戰，由於資訊科技的進步，
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(3)McWilliams & Smart（1993）認為產業分析層次對於企業管理者的 實務意涵較少，因為對於個別企業而言，其對產業的影響程度不大。同 時產業中個別企業所處的環境差異也有限。
因此近年來，相對於傳統的競爭優勢環境模式，對於組織策略焦點的逐 漸從外部的「定位」(Positioning)轉移至內部的「資源」(Resource)，
將探討組織競爭優勢的基礎從組織在市場上所處的位置轉變為組織特 有的能力(如表)。在這樣的前提下，策略不僅是短期的市場、產品抉擇，
更重要的是要如何創造、累積組織內部獨有的核心能力，以建立長久競 爭優勢(Collis & Montgomery 1995)。
在動態的競爭環境中，策略的本質不再是產品與市場的結構，而是業務 運作核心能力的顯現，至於策略的目的是在培養同業難以模仿的組織能 力，進而使自己比競爭者更快速地回應顧客的要求(Stalk et al. 1992)，
資源基礎理論因而誕生，如表 2-2-1 分析 2 種模式不同與差異性。
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(A Resource-based View of the Firm)，是為資源基礎理論的濫觴。
Barney(1986)認為廠商可以藉由本身資源能力的累積與培養，形成長期 持續性的競爭優勢，廠商應設法發展與創造要素市場的不完全競爭(非 完全競爭，帶有一定壟斷性)，使企業能在產品市場以不完全市場資源 執行策略，建立持久性競爭優勢（Sustained Competitive Advantage）
(圖 2-2-2)。
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資源基礎理論由三大重要內涵構成，分別是「特殊的異質資源」、「資 源的不可複製(流通)性」以及「特殊資源的獲取與管理」。特殊異質資源說 明了造成企業間差別的原因，資源的不可複製(流通)性說明了異質資源得 以存在的因素，而特殊資源的獲取與管理則描述了組織取得特殊異質資源 的方法。
圖 2-2-2 資源基礎理論的資源模式架構圖
資料來源：Barney(1991)
一般說來，企業決策具有以下特點：
1.不確定性，即決策者對社會、經濟、產業、技術等外部環境不可能 完全清楚，對競爭者的競爭行為、消費者的偏好把握不可能絕對準 確。
2.複雜性，即影響企業外部環境的各種因素的相互作用具有複雜性，
競爭者之間基於對外部環境的不同感受而發生的互相作用具有複雜 性。
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少量成果，也可能被觀察成本所抵消。
2.路徑依賴性
企業可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，占據某種優勢，但這種 資源或優勢的價值在事前或當時並不被大家所認識，也沒有人去模 仿。後來環境發生變化，形勢日漸明朗，資源或優勢的價值日漸顯 露出來，成為企業追逐的對象。然而，由於時過境遷，其他企業再 也不可能獲得那種資源或優勢，或者再也不可能以那麼低的成本獲 得那種資源或優勢，擁有那種資源或優勢的企業則可穩定地獲得利 益。
3.模仿成本
企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。
如果企業的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預期的目標，在 這段時間內完全可能因為環境的變化而使優勢資源喪失價值，使企 業的模仿行為毫無意義。在這樣一種威懾下，很多企業選擇放棄模 仿。即使模仿時間較短，優勢資源不會喪失價值，企業的模仿行為 也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性，如果模仿行 為帶來的收益不足於補償成本，企業也不會選擇模仿行為。
2.2.2.2 特殊資源的獲取與管理
資源基礎理論認為企業長遠發展的方向應是培育、獲取能給企業帶 來競爭優勢的特殊資源。企業決策總是面臨著諸多不確定性和複雜 性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作 方法，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方 面著手發展企業獨特的優勢資源。
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1.組織學習
資源基礎理論的研究人員幾乎毫不例外地把企業特殊的資源指向了 企業的知識和能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由於企 業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工 知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知 識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，
使知識和能力聚焦，產生更大的合力。
2.知識管理
知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的 知識最終只有通過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需 要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創造的知識進行加工 整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業處置知識 的效率和速度將影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動 過程進行管理，有助於企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。
3.建立外部網路
對於弱勢企業來說，僅僅依靠自己的力量來發展他們需要的全部知 識和能力是一件花費大、效果差的事情，通過建立戰略聯盟、知識 聯盟來學習優勢企業的知識和技能則要便捷得多。來自不同公司的 員工在一起工作、學習還可激發員工的創造力，促進知識的創造和 能力的培養。
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