第二章 文獻回顧
2.1 策略分析理論
2.1.1 策略的意義
「策略」一詞，從字面上解釋，意指詳盡而有系統之規劃。以企業經營的角 度而言，在資源有限的情況下，如何運用這些既有的資源，考量企業未來發展、擬 定計畫並採取適當的行動，以實現企業目標，這一連串的活動便是企業的策略。
策略的定義，根據 Von Neuman 與 Morgenstern（1947）在競局理論 Theory of Games 中提到，策略是做成決策前所形成的計畫。Drucker（1954）則認為，策略 是分析現在的環境，並發掘企業內部的資源。Chandler（1962）認為策略代表企業 制訂長期的目標，並分配資源與採取行動。Cannon（1968）認為策略代表公司經 營範圍內，所採取具有方向性的決定。經由這些學者的闡釋，策略可以定義為：訂 定發展方向，利用現有的資源，設立目標並擬定計畫以實現之。
2.1.2 策略的內涵
根據吳思華（1996）在「策略九說」中歸納，策略的內涵、策略的組成細項 或策略構面，可以劃分為三個主要工作。傳統的策略理論著重營運範疇的界定，近 代學者則進一步強調如何建立與維持企業的競爭優勢，及維繫周遭經營夥伴間的關 係，此三者共同形成策略思考的基本內涵（請參閱圖 2-1）。
營運範疇
事業網路 核心資源
資料來源：吳思華，策略九說 圖 2-1 策略的三個構面
一、營運範疇的界定與調整
營運範疇的界定與調整，主要為勾勒出企業外顯的表徵。企業以經 營並為客戶創造價值為目的，隨著環境的改變企業必須調整營運範疇，
以維持企業存在的價值。營運範疇可以進一步細分為以下項目：
(一) 產品市場：瞭解企業目前的業務為何？將來的業務為何？或將來 的業務應該為何？7
(二) 活動組合：企業經由設計、生產、製造、行銷等價值活動，將產 品或服務提供客戶，分析每一個活動的價值，以尋求對企業最有 利的活動組合。
(三) 地理構形：瞭解企業所有活動的地理位置，分析是否調整未來各 種價值活動的區域。
(四) 業務規模：追求成長是企業經營的目標之一，透過業務規模的訂 定，將企業目前與未來的營業狀況以會計數字表達，為描述企業 發展策略最簡單的方法。
二、核心資源的創造與累積
核心資源的創造與累積，是企業尋求建立與維持競爭優勢的方法。
當企業所處的經營環境變遷迅速時，若單純以界定營運範疇的方式，並不 足以描述企業的發展方向；在面對客戶需求的產品、市場區域等環境的不 確定因素增加時，如何界定企業營運範疇將產生實際上執行的困難。因 此，企業應該從本身思考所擁有的核心資源為何？並且透過核心資源的創 造與累積，建立並維持自身的優勢，以求不被變化迅速的外在環境淘汰。
企業的核心資源可分為：
(一) 有形資產：土地、廠房、設備等。
(二) 無形資產：品牌、商譽、智慧財產權。
(三) 個人能力：專業技術、管理能力等。
(四) 組織能力：企業文化、技術創新能力、學習效果等。
三、事業網路的建構與強化
企業在營運的過程中，需從外在環境取得必要的資源以從事生產，
藉以維持企業的生存。這些外在環境中可能與企業產生關連的機構包括原 料供應商、下游客戶、資金供給的銀行、人力、同業競爭者與行銷公司等。
7 管理大師彼得杜拉克名言。
企業在與周遭的其他企業建立關係時，考量彼此的情況與利益，建立不同 的親疏關係。尤其，當環境改變時，單一企業更須結合其他體系成員，以 強化本身的競爭力。在建構與強化事業網路時，必須考量以下二點：
體系成員：界定與企業產生關連的其他組織或個人，這是建構事業網路的 第一步。體系成員應包括：資源供應者、同業競爭者、利益相 關的異業與股東、政府、媒體等社會夥伴。
網路關係與位置：界定事業網路內的體系成員後，考量彼此的互動關係 下，將產生不同的親疏關係，這是企業在考量資源運用與利益 下，無法與周遭所有體系成員均維持相同的關係時，產生的必 然結果。因此，以未來發展為前提下，企業有必要建立並調整 有利於己的網路關係與位置。
表 2-1 策略構面與特性
策略構面 要點 性質
營運範疇的界定與調整 產品市場 活動組合 地理構形 業務規模
外顯
核心資源的創造與累積 資產 能力
內隱
事業網路的建構與強化 體系成員
網路關係與位置
實有若無
資料來源：吳思華、策略九說