9.1 結論
經研究分析結果，明基電通因應經濟會局勢及公司未來發展需求，調整公司 營運策略，就目前公司的財務績效與發展趨勢，的確為公司帶來正面的影響，同時 可以看出若企業以代工為主經營策略，初期或許可收穩定收益，但代工企業因為處 在價值鏈中的最末端，隨著 IT 行業的整體不景氣，整條價值鏈利潤空間逐漸變小，
價值鏈上各商家必然要為爭取更多的自身利潤而蠶食價值鏈上其他環節的利潤，於 是代工業的利潤被進一步壓縮，唯有從事產品創新、研發與品牌經營才可戰具利潤 來源最重要的位置。
新經濟時代裏，無形資產決定企業價值，新經濟在向企業展示其無窮魅力的 同時，也對企業提出了更高的要求。對於眾多的傳統企業來講，認清形勢才能更好 地抓住機遇，迎接挑戰。企業在什麼行業並不是特別重要，短期的收入亦非決定成 敗的決定性因素，成功的關鍵應看企業所擁有的無形資產。世界知名的優秀企業有 形資產與無形資產的比例已達到 1:2 或 1:3，擁有知名品牌的公司，企業的品牌價 值已遠遠超過其年銷售總額，如可口可樂、麥當勞、迪士尼、雀巢等均是如此。許 多名牌由於市場覆蓋面廣，社會知名度高，因此給企業帶來了巨大的經濟效益。這 些無形資產的經濟價值要遠大於其有形資產，其巨大的產權份量增強了企業發展的 後勁，也是公司經濟實力的體現。而一向以 OEM、ODM 代工為主的台灣廠商或 許可以將經營代工業務的經驗累積，趁著大陸市場蓬勃發展之時，將台灣自有品牌 的經營藉此推向世界舞台，因台灣廠商相對於其他國家競爭者，對中國大陸的經營 有著製造、技術與市場親和的優勢，較過去的環境更有機會發展自有品牌。
但品牌之路是一條艱辛且充滿挑戰的崎嶇道路，品牌行銷不是喊口號而已，
初期必須投入相當程度的心力，各項研發與投資計畫更須嚴密的控管，尤其營業資 金的掌握更是不容出錯。因此，對於有心經營自有品牌的企業，本研究提供一個分 析架構，文章中所提及的產業定位分析、經營策略的制定、EVA 分析的預估模型、
參數以及預估來源，或是公司發展沿革，可供企業計算公司之價值時參考，亦可提 供分析師作為評量公司價值的參考基準。
9.2 建議
本研究之建議將分為對台灣企業之建議與對後續研究者之建議，分別列述如 下：
ㄧ、對發展自有品牌之台灣企業之建議：
建立品牌並不是一朝一夕可成的，因品牌需要長久的經營與忠誠度 的累積，因此建議有心自創品牌的業者：
台灣的業者有一個近似的通性，就是重視生產因素，十個老板當中，
九個會把注意力放在土地、人工、工資、環境、設備、產品、技術，在全 球化的今天，除了重視這些以外，要比別人多注意市場因素，因為市場規 模正是發展品牌最重要的因素之ㄧ。但由於台灣的市場規模太小，不利於 發展品牌，有心發展自有品牌的企業應該趁著中國大陸市場迅速成長的絕 佳機會，藉著同文同種的優勢，結合兩岸資源，積極實踐「台灣研發、中 國製造、全球品牌」的三合一策略，目光朝向全世界。但並非每一家公司 都有條件經營全球品牌，以加強研發掌握關鍵技術來提高獲利機會亦是一 條康莊大道，經營者應該思考企業自身之優劣勢及核心資源，分析未來產 業的發展趨勢，以選擇最佳之經營模式。
二、對後續研究者之建議：
由於 BenQ 的產品跨足電腦硬體與消費性電子產品，後續研究者可以 針對這兩大領域分別依從事代工業務與自有品牌兩大範疇計算公司之權 益價值，分析比較經營自有品牌的公司價值是否基比從事代工產業的公司 價值為高？是否有所例外？或是呈現相反的結果？近一步驗證或推翻經 營自有品牌是否為長治久安之計？或是可歸結出若想從事自營品牌的行 列的企業，應該具備怎樣的條件與公司體制，才不會有南轅北轍之憾？
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