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第貳章 文獻探討
本研究主要會探討策略、策略分析以及競爭優勢之學術研究，以立定本研究 之理論基礎。
第一節 策略
壹、 定義
策略( Strategy)係源自於希臘古字" Strategos”，其原意在於統帥軍隊的將軍，
在戰場上指揮調度之作戰藝術。沿用至今，在軍隊中，仍意旨達成軍事任務目標 之行動計劃的展現，不同類型的戰鬥如何連結再一起，達成最終之作戰目的。
Ansoff (1965) 認為 Neuman and Morgenstern(1944)透 過賽 局理論 及經濟 行為 ( Theory of Games and Economic Behavior)一書，將此詞彙帶進了企業領域中。因 此在許多企業管理文獻當中，此概念即被廣泛的討論。部分學者認為事業機構制 定的一套特定產品市場組合領域，即是策略；另者，亦有學者回到軍事觀點來詮 釋策略，認為事業機構之整體經營概念( Concept of the firm’s business)，即是策 略，並且已經開始與企業政策( Corporate Policy)共通互用(Ansoff, 1965)。
由此可知策略在企業管理領域中，其代表了管理者透過了生產、行銷、人力 資源、財務、研發以及資訊等企業功能之調配協調，達成公司的成長目標。因此 古今中外之學者，也紛紛針對「策略」一詞，下了不同的註解。下表（表 2-1：
策略之定義），本研究整理國內外主要學者之定義：
表 2-1：策略之定義
學者 年代 定義
Neumann, J. V. and Morgenstern, O.
1944 廠商因應某些特殊情境進而採取之一系列行動。
Drucker, P. 1954 策略係指分析目前情勢，並在必要時刻將情勢加 以改變，包括探詢企業現有或應有的資源。
Alfred, D. C. 1962 策略係指長期目的與企業的目標之決策，進而對 於此些目標所採行的行動與必要的資源配置。
Ansoff, H. Igor 1965 企業所需之明確界定的範圍和成長方向，此類決 策規則與準則即是所謂的策略。策略係為一種”
制定決策的規則”( Rule of making decision)
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司徒達賢 (1997)之策略定義，策略是指企業經營的形貌，以及在不同時間 點，這些形貌改變的軌跡。其中，其進一步認為企業經營之「形貌」即是，企業 目前的現況，而此現況可透過「策略形態( Strategic Posture)」加以分析表達。隨 著不同時間所改變的軌跡，即是從一策略形態轉換到另一策略形態所產生之變 化，這些變化即是「策略態勢(Strategic Move)」。因此策略形態的「形」，係為某 一時點上策略之狀態，乃是靜態的策略概念；策略勢態的「勢」即是在不同時點 之間，策略變化之方向以及速度，係為動態之策略觀念，此二者之概念截然不同。
結合上述國內外各學者之定義，可發現大部分的學者，皆提到幾個關鍵詞 彙，「現在」、「未來」以及「決策」。也因此，本研究認為，策略係指企業在經由 內、外部之現況評估過後，決定未來欲發展之方向，進而決策自身營運模式、範 疇以及方針。若一言以蔽之的加以定義，策略係為企業從現在的狀態欲改變到下 一個狀態所行之路徑。
貳、 策略層級
從組織觀點來說，企業在不同的層級與規模之下，會著眼於不同層次的目 標，進一步也會面臨到不同形態之策略決策，此時，策略所需之內涵、重點以及 扮演之角色就會有所不同。Beard and Gregory (1981)認為，Hofer and Schendel 於 1978 年提出策略應該可分為公司層級策略(Corporate-level strategy)以及事業層級 策略(Business-level strategy)之後，許多學者開始在此架構下，研究此兩者策略所 應著重之目標，以及發展策略的內涵與重點。公司層級策略所關注的係在於事業 的競爭；而事業層級策略則是聚焦在如何在一特定事業領域中競爭。換言之，前 者即是每個產業間的策略，後者則是產業中的廠商之事業策略。除此之外，若以 階級排序，策略應共可涵蓋三個層級，公司層級(Corporate-level)、事業層級 (Business-level)以及功能層級(Function-level)。當公司決定每個事業的資源配置以 及發展方向後，每個事業依據所賦予之目標，在該產業領域下制定相關策略，策 略進而展開到各個功能，如生產、行銷、研發、財務以及人事等，擬定執行計畫。
其中每個階段的決策環節，即是該層級所面臨之策略決策問題。
另者，司徒達賢(1997)在策略管理新論一書中，認為策略決策應分為三個層 次，分別處理不同層面或類型之策略問題，以及具有不同之策略內涵。此三個層 次分別為網絡定位策略(Networking Strategy)、總體策略(Corporate Strategy)，以 及事業策略(Business Strategy)。此三者並非如上述係為層級(Hierarchy)之關聯
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性，司徒達賢(1997)認為此三個層次之策略，彼此存在著互相演化、支援以及限 制之關係。而針對這三個層次之內涵說明如下 （下述摘錄整理自司徒達賢 (1997)，頁 23 到頁 26）：
一、 網絡定位策略
企業所需之資源，皆來自於外界形形色色之機構與個人。因此，企業目標與 追求之價值，甚至是自身的條件多半會與此些角色相互影響、結合以及箝 制。這些與企業相關之機構與個人跟企業即形成錯綜複雜之網絡關係，因 此，企業要如何在這些網絡關係中求生存，與那些網絡或對象保持更親密或 是疏遠的互動關係，甚至做過此些關係建立起自身之競爭優勢，此即是網絡 定位策略之範疇。
二、 總體策略
在現行企業的成長中，多角化即是極為重要的成長路徑之一。因此，當企業 面臨自身事業單位隨著規模日漸複雜、龐大，資源分配即成為一重要課題，
其影響著下面事業單位未來的發展；另者，每個事業單位的定位，也影響著 該企業是否能創造共同之競爭優勢以及綜效，使得多角化利益得以最大化。
最後，企業該進入或退出哪一些事業領域，亦會隨著企業的體質以及策略需 求而面臨決策。
三、 事業策略
企業經營僅聚焦在某一產業時，其面對該產業之環境，如何在當中尋求成長 之道，即是事業策略所重視之課題。也因此決策之內容著重在顧客導向的經 營策略、事業競爭優勢的創造、生存空間的選擇，以及策略決策的內部一致 性。此策略是各個層次策略最根本，並且與企業價值功能關係最為密切之策 略決策。在事業策略其所處的策略形態，即可透過產品的廣度與特色、目標 市場的選擇、垂直整合的取決程度、規模經濟的有無以及地理營運範疇加以 分析。
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參、 構面
進一步去探討策略的實質意涵時，可從不同之面向去加以探究。依據吳思華 (2000)之分類，主要將策略管理議題依據探討取向(approach)分成四個不同面向。
程序取向，主要說明作業的流程，即是以策略擬定的流程下，所可使用之工具或 表單；類型取向，以企業主的角度看策略問題時，有哪些不同的策略類型可應用，
例如產品發展、多角化等。邏輯／本質取向，回歸企業存在的本質，思考其所處 之環境，具備何種條件，進而運用相關領域，如社會學、經濟學的理論，產生策 略邏輯。最後，構面取向，策略制定者在釐清哪些事情「應該」決定、「可以」
決定且「必須」決定，進而產出企業策略之具體內容。
由上述分類可知，策略可以從多方面向探討。本研究會以策略構面做為第二 部分文獻探討的主軸，主要了解國內外學者在探討策略構面上，從甚麼方向進行 探討，期以加以彙整後，針對個案公司之策略進行解析。本研究依據國內外文獻，
整理至下表(表 2-2：策略構面之彙整)：
表 2-2：策略構面之彙整
學者 年代 策略構面
Ansoff, H. I. 1965 1. 產品－市場組合 2. 成長向量
3. 競爭優勢 4. 綜效 Hofer, C.W. and
Schendel, D.
1978 1. 領域投入 2. 資源投入 3. 競爭優勢 4. 綜效
Miller, D. 1987 1. 複雜的創新 2. 行銷差異化 3. 穩當的成本控制 4. 廣度
Zahra, S. A., and Covin, J. G.
1993 1. 大宗物資到專業化產品 2. 市場飽和度
3. 成本領導 4. 產品線廣度
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表 2-2：策略構面之彙整
司徒達賢 1997 事業策略(Business Strategy)的策略形態 1. 產品線廣度與特色
2. 目標市場之區隔方式與選擇 3. 產業整合程度之取決
4. 相對規模與規模經濟 5. 地理涵蓋範圍
6. 競爭優勢
吳思華 2000 1. 營運範疇的界定與調整：產品市場、活動組合、
地理構形、業務規模
2. 核心資源的創造與累積：有形資產、無形資產、
個人能力、組織能力
3. 事業網絡的建構與強化：體系成員、網路關係、
網路位置 Fréry, F. 2006 1. 價值(Value)
2. 模仿(Imitation) 3. 陣地(perimeter) 資料來源：本研究整理
當中，司徒達賢(1997)所提出之策略形態構面，主要依照企業經營邏輯上的
「What」、「Who」、「How」、「Where」、與「Why」相互對應。其中，對應關係 為「產品線廣度與特色」相當於「What」，「目標市場」相當於「Who」，「垂直 整合取決程度」與「相對規模」則是對應到「How」，「地理涵蓋範圍」是「Where」， 最後「競爭優勢」則同時涵蓋了「Why」、「How」的涵意。因此，此六大策略構 面與問題分析與決策的六何分析法(Five Ws and one H)的對應關係，也使得構面 之間具備了周延且彼此互斥之優點，應可充分描述一事業體或策略事業單位的策 略特性。
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(Threats)，因此集合此四個面向，即稱為 SWOT。SWOT 分析法主要在策略發展 前，可以針對公司外部的環境變化，並以公司角度出發，確認此些因素屬機會或 威脅；再者，針對公司內部之資源能力強弱進行辨別，同樣以公司角度歸類屬於 優勢或弱勢。最後，即可透過一矩陣展開做為策略分析的參考。現行企業策略制定時，往往會將 PEST、五力分析(Five Forces)以及 SWOT 一起納入分析。PEST，係指政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)與技 術(Technology)，透過四構面將總體環境分析之後；進而利用五力分析 (Five Forces)，係指產業環境中之五種力量，顧客、供應商、潛在競爭者、替代品以及 產業內競爭，將產業環境進行一詳盡分析。最後，透過 SOWT 將分析結果加以 歸納，釐清企業所面臨之環境以及擁有之資源，進行策略發展。依據蕭聿琇 (2008) 提到，Collectt(1999)針對 SWOT 之構面，進行分析邏輯，以求各面向分析之周 延性，見下表(表 2-3：SWOT 分析邏輯)。