建設公司策略規劃之研究─以W建設公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士學位論文指導教授：黃國峯博士. 政治大W 建設公司為例建設公司策略規劃之研究─以. 立 Planning for a Construction Company A Case Study of Strategic ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 研究生：杜家軒. i n U. v. 撰. 中華民國一○一年六月.

(2) 謝. 辭. 民國一○一年炎夏之際，終於完成了碩士班最後一項作業，碩士論文。回想當初立定了考研究所的志向，把政治大學的照片置於電腦桌面以自我激勵。口試當日，認錯了路，驚險的及時趕到口試會場。帶著緊張的心情，進入了商學院七樓的 701 會議室與其他口試生同場較勁。這一切的過程彷彿昨日之事，歷歷在目。如今，也在同一間會議室完成了我的碩士論文口試。這份論文的完成，首先，要感謝的即是指導教授黃國峯博士，在他循循善誘的指導下，讓我逐漸找到具體的研究方向，當研究不著頭緒之際，老師總是從旁指點迷津，使研究得以順利進行，在老師的指導下，這一年來的做中學，實讓我獲益匪淺。另者，則是要感謝兩位口試委員巫立宇教授以及酈芃羽教授，其對於本研究提出之建議，使得此份論文得以更臻完美。. 政治大. 當然，這份論文的完成，也代表著碩士學位的取得，最需要感激的，即是在我背後默默支持的家人。雖說母親不完全了解在研究所過程中，為何會如此忙碌，但她完全了解我的志向為何，並無償的支持我走自己的路。雖說父親不常過問在研究所的生活，但是他在外，始終以我為榮。雖說兄長因事業忙碌，往往很. 立. ‧ 國. 學. ‧. 久見一次面，淺聊近況，但大學與研究所大半的求學生涯，他卻是經濟跟精神上，我最大的支持者。家人，真的是這張學位證書背後，最重要的人。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 除此之外，還須感謝的還有家族中的親戚，尤其是我的外公、外婆，以及舅舅、舅媽，他們對於我這個外孫、外姪，也是不計報酬的給我各種鼓勵與支持。另者，還有這求學路上的最佳夥伴，政治大學企研所四十七屆的同學們，在這兩年面對無數的團體作業與個案討論，每個同學都展現其擅長領域的知識與技能，. Ch. i n U. v. 使得我們能一次又一次地撰寫出完美的報告，也譜出政大企研所燦爛的一頁。. engchi. 自己的成長歷程上，也要特別感謝銘傳大學企管系的老師、同學，更重要的是我的系學會夥伴們，沒有你們一起的共同成長，我也不會成為政大企研的一員。最後，則是在基隆從小到大的兒時玩伴，以及在成長過程中的各位良師益友們，這一路的過程，你們都是我最好的學習對象。最後的一段，想給自己，期盼數載後回首之際，能驕傲的回答自己，我做到了。不管未來面對甚麼選擇，"If you can, just do it."，這句座右銘得以貫徹始終。面對自己立下的目標，也要盡力達到，成功後不忘回饋給這一路上幫助你的人。創業之路很辛苦，不能被眼前的現有成就所拘束，因為你自己心裡始終相信，你可以更好。杜家軒謹撰於木柵. I.

(3) 摘. 要. 台灣營建業主要景氣循環階段大約進入了第七波循環，每一波平均每 3~5 年為一循環。每一階段的成長，都有著產業不同成長策略之應用（林瑞陽，2001)。至今，多數的具規模的營建業者，經營觸角已由本業延伸到各個不同的事業領域，甚至有些事業領域也建立了該廠商新的核心能力，如龍嚴建設自民 81 年起，轉型進入了殯葬服務業，其除了開創了一個新的事業領域外，也造就了其新的成長動能。然而，並非所有的營建業者，都具有多角化的資源以及能力。現行 15,400 家的營建廠商中，仍有大部分的業主屬於中小型營建商，這些營建商除了須承受景氣波動所帶來的影響外，面對萎縮的建案市場需求，仍須尋求突破。. 政治大. 本研究希望透過個案公司面臨業務轉型之際，透過深度訪談與次級資料的分析，勾勒出個案公司之現況全貌。進而透過策略創新之可能性，展開未來預期的策略樣貌。因此，本研究之目的如下：. 立. ‧ 國. 學. 一、. 深入研究個案公司之經營流程，辨識出主要之產業價值鏈。. ‧. 二、以策略形態分析法，作為個案公司策略之分析架構，檢視現行產業環境下，個案公司之策略可行性及未來性。. sit. y. Nat. 三、透過公司現有的條件以及外在環境之事實，發展建議策略，並且利用策略形態分析法構面勾勒出未來樣貌，並且檢視可能須滿足之條件、環境前提。. n. al. er. io. 在研究過程中，發現個案公司有在策略上，有其獨特的做法，使得在競爭激烈且土地取得不易的台北市地區，仍可以逐步成長，甚至成功推出一地區之指標性建案，進而能逐步擴張。以下綜合整理出個案公司之策略重點作法。. Ch. engchi. i n U. 一、. 持續在地經營，建立起在地品牌形象。. 二、. 成功整合各方資源，推出高難度建案。. 三、. 及早掌握市場趨勢，成功推出都市更新案件。. v. 本研究也針對該公司策略想法，經過理論架構的分析與實際驗證，做出下述建議。一、. 都市更新之環境前提的改變，對 W 建設公司的影響甚鉅。. 二、. 進入新北市之策略，需考量公司品牌的擴散與否，以及人脈建立。. 三、. 仍需更多替代策略，一同納入考量。. II.

(4) 目. 錄. 謝辭.................................................................................................................... I 摘要................................................................................................................... II 目錄.................................................................................................................. III 表目錄............................................................................................................... V 圖目錄..............................................................................................................VI 第壹章. 緒論.................................................................................................... 1. 第一節. 研究背景........................................................................................ 1. 第二節. 研究動機與研究問題.................................................................... 2. 第三節. 研究目的........................................................................................ 3. 第四節. 研究流程........................................................................................ 4. ‧ 國. 文獻探討............................................................................................ 5. y. sit. al. er. 競爭優勢...................................................................................... 22. n. 第四節. 策略分析...................................................................................... 11. io. 第三節. 策略................................................................................................ 5. Nat. 第二節. ‧. 第一節. 第參章. 學. 第貳章. 立. 政治大. i n U. v. 總結.............................................................................................. 24. Ch. engchi. 研究方法.......................................................................................... 25. 第一節. 研究方法...................................................................................... 25. 第二節. 研究設計...................................................................................... 30. 第三節. 研究架構...................................................................................... 32. 第肆章. 產業及個案公司.............................................................................. 34. 第一節. 產業環境...................................................................................... 34. 第二節. 個案公司簡介.............................................................................. 46. 第伍章. 策略形態分析法.............................................................................. 48. 第一節. 經營流程分析.............................................................................. 48 III.

(5) 第二節. 現行策略形態、功能政策、組織方式...................................... 53. 第三節. 策略、功能、組織配適與前提分析.......................................... 63. 第四節. 前提變化檢視與配適問題.......................................................... 69. 第五節. 策略建議與驗證.......................................................................... 75. 第陸章. 結論與建議...................................................................................... 82. 第一節. 研究結論...................................................................................... 82. 第二節. 研究限制...................................................................................... 85. 第三節. 未來研究方向建議...................................................................... 86. 參考文獻.......................................................................................... 87. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 第柒章. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 表目錄表 2-1：策略之定義 ............................................................................................ 5 表 2-2：策略構面之彙整 .................................................................................... 9 表 2-3：SWOT 分析邏輯 .................................................................................. 11 表 2-4：TOWS 矩陣 .......................................................................................... 15 表 2-5：策略分析法比較 .................................................................................. 20 表 3-1：研究方法比較 ...................................................................................... 25 表 3-2：不同研究途徑之相關情境 .................................................................. 27. 政治大. 表 3-3：個案撰寫格式 ...................................................................................... 28. 立. 表 3-4：訪談紀錄表 .......................................................................................... 31. ‧ 國. 學. 表 4-1：歷年核發建築物使用執照 .................................................................. 36 表 4-2：2008 十大優良建商 ............................................................................. 43. ‧. 表 4-3：2010 年台灣 10 大建商排行 ............................................................... 44. Nat. sit. y. 表 5-1：W 建設公司價值鏈 ............................................................................. 49. n. al. er. io. 表 5-2：W 建設公司建築得獎紀錄 ................................................................. 54. i n U. v. 表 5-3：現行功能政策 ...................................................................................... 62. Ch. engchi. 表 5-4：策略前提變化與配適問題檢視 .......................................................... 72 表 5-5：策略形態可能衝擊 .............................................................................. 73 表 5-6：W 建設公司未來策略形態 ................................................................. 79. V.

(7) 圖目錄圖 2 -1：五力分析模型 ..................................................................................... 13 圖 2-2：一般性競爭策略 .................................................................................. 13 圖 2-3：價值鏈 .................................................................................................. 14 圖 2-4：產業價值鏈 .......................................................................................... 18 圖 2-5：資源基礎模型 ...................................................................................... 22 圖 3-1：策略形態分析法 .................................................................................. 33 圖 4-1：營建業產業流程之定位 ...................................................................... 34. 政治大. 圖 4- 2：台灣房地產景氣指數 ......................................................................... 35. 立. 圖 4-3：欲購置住宅者房價趨勢分數 .............................................................. 35. ‧ 國. 學. 圖 4-4：歷年營建廠商登記家數與資本額 ...................................................... 36 圖 4-5：台北市近十年預售市場平均每坪單價 .............................................. 37. ‧. 圖 4-6：台北市近五年的住宅成屋成交總價區間佔比折線圖 ...................... 38. Nat. sit. y. 圖 4-7：台北市近五年的住宅成屋成交坪數區間佔比折線圖 ...................... 38. n. al. er. io. 圖 4-8：2009 年~2010 年台北市各行政區預售市場推案金額 ...................... 38. i n U. v. 圖 4-9：大台北都會區建設公司與營建廠登記數 .......................................... 43. Ch. engchi. 圖 4-10：W 集團架構圖 ................................................................................... 46 圖 4-11：W 建設公司組織圖............................................................................ 47 圖 5-1：W 建設公司流程圖 ............................................................................. 48 圖 5-2：W 建設公司內湖區主要建案地段 ..................................................... 54 圖 5-3：建案開發流程 ...................................................................................... 60 圖 5-4：重點作法一之配適現況 ...................................................................... 64 圖 5-5：重點作法二之配適現況 ...................................................................... 66 圖 5-6：重點作法三之配適現況 ...................................................................... 68 圖 5-7：策略邏輯圖 .......................................................................................... 75 VI.

(8) 圖 5-8：新北市策略之配適建議 ...................................................................... 81. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 第壹章緒論本章將會針對研究背景、動機進行說明，並且進一步立定研究目標、範圍。. 第一節. 研究背景. 營建業向來視為經濟推手，但綜觀營建業數十年之發展，相較其他產業，並無明顯的成長。其主因是產業特性，易受到外在總體環境之影響。從經濟面角度來看，房地產受到總體經濟景氣影響甚大，以房地產指數為例，此指標屬高度相關之經濟落後指標，由此可知經濟景氣發展對於此產業之影響性；從政策面來看，其亦是容易受政府政策導向影響之產業，例如：民 87 年頒佈之容積面積限制條例，使得房地產進入了數年之產業景氣寒冬期；民 91 年，政府公告土地增值稅減半，隔年度之房地產生產指數即達到了一高峰(台灣房地產研究中心， 2003)。除了外在總體環境對於此產業之影響外，營建業在土地資源取得，也受限於台灣地理面積以及土地開發政策限制，其發展性多半受限。也因為無法大面積進行土地開發，使得生產上規模經濟也難以產生。另者，根據民 100 年內政部營建署公告之統計數據顯示，營造業業者總數，共計 15,400 家，相較於民 91 年的 12,513 家，成長了 23.07%。但依據主計處資料顯示，營造業總產值年平均增. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 率僅約 0.82%，由此可見，營造業的總產值處於停滯性成長。因此，此產業特性下，生存以及持續發展，亦成為了學者與該產業業者關注的策略課題。. Nat. y. sit. n. al. er. io. 依據內政部營建署統計，民 93 年至 99 年，建築物建案執照由從景氣擴張期的 45,934 件下降到 29,696 件。除了今年因景氣回升而出現 44.73%正成長外，連續 5 年出現年平均 18.19%的負成長。若深入市場需求回升之購屋動機，可以發現市場需求動機逐漸由國民自購轉為投資需求。根據內政部營建署之住宅需求季報的統計顯示，民眾購屋動機為短期投資賺取價差的比例，由 98 年的 40.1%提高至 99 年的 58.9%。主因今年美元的疲軟以及經濟復甦力道不足，並且歐盟經. Ch. engchi. i n U. v. 濟受到了部分國家債信評等的影響，大多數的資金都流向了亞洲地區，除了經濟成長力道持續強勁的中國外，因現今政府針對兩岸經濟持續採取開放政策的影響，導致部分國際投資資金流入台灣，此亦成為台灣房市復甦的動力之一。但此類投資動機所驅動的市場成長，在長期而言，並非能真正幫助營建產業之市場動能，因此，營建業所面臨的市場實際需求萎縮之問題，還是無法獲得解決。在面臨此產業情勢受外在條件影響甚大，且市場需求已大幅萎縮下，營建業的策略與轉型即成為近年來許多學術及產業研究所探討之問題。而目前多半的營建業者，會採取業務擴張、相關多角化以及非相關多角化三種策略方向，以達到持續成長之目的。其中，中小型建商因資源不足，故多半以業務擴張為主要策略方向，如透過推案區域擴張、拓展土地開發管道與來源以利推案、或是最近熱門的都市更新，都是此些中小建商成長的方式。 1.

(10) 第二節研究動機與研究問題台灣營建業主要景氣循環階段大約進入了第七波循環，而每一波平均每 3~5 年為一循環，至 60 年開始的出現期(民 50 年前)、成長期與低成長期(民 70 年)、成熟期(民 75 至 80 年)，突破期(民 80 年至今)，每一階段的成長，都有著產業不同成長策略之應用（林瑞陽，2001)。至今，多數的具規模的營建業者，經營觸角已由本業延伸到各個不同的事業領域，甚至有些事業領域也建立了該廠商新的核心能力，如龍嚴建設自民 81 年起，轉型進入了殯葬服務業，其除了開創了一個新的事業領域外，也造就了其新的成長動能。因此，在此循環期，這些營建業者穩住了其易受景氣波動之經濟要素影響而穩定成長。然而，並非所以營建業者，都具有多角化的資源以及能力。現行 15,400 之營建廠商中，仍有大部分的業主屬於中小型營建商，這些營建商除了須承受景氣波動所帶來的影響外，面對萎縮的建案市場需求，仍須尋求突破。因此，許多營建業者仍會以既有的本業進行業務擴張之策略行為，如除了合建案的業務、政府公共工程標案外，近年來，都市更新也成為這些建商維持成長的業務選擇。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 因此本研究希望能針對這些建商所面臨之成長策略規劃，產生本研究之動機，而主要研究問題如下：. ‧ er. io. sit. y. Nat. 一、中小建設公司如何在現行產業環境下，如何找尋其利基點，並在策略上，透過自身能力以及資源的運用，形成自身競爭優勢，達到持續成長的目的。. al. n. v i n Ch 二、當中小建設公司面對執行策略上之環境或是條件改變時，如何進行策略 U i e h n c g 調整，並且針對該策略進行可行性分析。. 2.

(11) 第三節研究目的從 Michael Porter(1985)提出價值鏈(Value Chain)之概念，以及 Barney(1991) 之資源基礎模型後，許多學者在策略規劃領域上，分別從外而內(Outside-In)或從內而外(Inside-Out)的觀點，甚至融合兩派觀點，進行發想。到了 1997 年，司徒達賢提出了策略形態分析法，提出了一個不同的架構，其透過策略形態的六大構面，融合外在(環境)、內在(資源、能力)觀點，使得策略分析上，得以更全面且周延。因此，本研究希望透過個案公司面臨業務轉型之際，透過深度訪談與次級資料的分析，勾勒出個案公司之現況全貌，進而透過策略創新之可能性，展開未來預期的策略樣貌。因此，本研究之目的如下：. 政治大. 深入研究個案公司之經營流程，辨識出主要之產業價值鏈。. 立. 學. ‧ 國. 一、. 二、以策略形態分析法，作為個案公司策略之分析架構，檢視現行產業環境下，個案公司之策略可行性及未來性。. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 三、透過公司現有的條件以及外在環境之事實，發展建議策略，並且利用策略形態分析法構面勾勒出未來樣貌，並且檢視可能須滿足之條件、環境前提。. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(12) 第四節研究流程本研究會以目前既有之學術研究先做一深度探討，建立起本研究之研究方法後，進而透過個案公司之內部訪談以及次級資料的分析、歸納，透過理論架構，進而導出本研究之目的。. (一) 確立研究動機與目的。 (二) 文獻探討，分為策略、策略分析與競爭優勢三方面。 (三) 進行次級資料蒐集以及個案公司分析。 (四) 個案公司進行深度訪談。. 治政大 (六) 利用理論架構，歸納出研究相關之建議與結論。立. (五) 訪談資料輔以次級資料研究進行歸納、分析。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(13) 第貳章文獻探討本研究主要會探討策略、策略分析以及競爭優勢之學術研究，以立定本研究之理論基礎。. 第一節策略壹、. 定義. 策略( Strategy)係源自於希臘古字" Strategos”，其原意在於統帥軍隊的將軍，在戰場上指揮調度之作戰藝術。沿用至今，在軍隊中，仍意旨達成軍事任務目標之行動計劃的展現，不同類型的戰鬥如何連結再一起，達成最終之作戰目的。. 政治大. Ansoff (1965)認為 Neuman and Morgenstern(1944)透過賽局理論及經濟行為 ( Theory of Games and Economic Behavior)一書，將此詞彙帶進了企業領域中。因. 立. 此在許多企業管理文獻當中，此概念即被廣泛的討論。部分學者認為事業機構制. ‧ 國. 學. 定的一套特定產品市場組合領域，即是策略；另者，亦有學者回到軍事觀點來詮釋策略，認為事業機構之整體經營概念( Concept of the firm’s business)，即是策. ‧. 略，並且已經開始與企業政策( Corporate Policy)共通互用(Ansoff, 1965)。. y. Nat. 由此可知策略在企業管理領域中，其代表了管理者透過了生產、行銷、人力. sit. 資源、財務、研發以及資訊等企業功能之調配協調，達成公司的成長目標。因此. al. n. 策略之定義），本研究整理國內外主要學者之定義：. er. io. 古今中外之學者，也紛紛針對「策略」一詞，下了不同的註解。下表（表 2-1：. i n U. Ch 表 e2-1：策略之定義 ngchi. v. 學者. 年代. 定義. Neumann, J. V. and Morgenstern, O.. 1944. 廠商因應某些特殊情境進而採取之一系列行動。. Drucker, P.. 1954. 策略係指分析目前情勢，並在必要時刻將情勢加以改變，包括探詢企業現有或應有的資源。. Alfred, D. C.. 1962. 策略係指長期目的與企業的目標之決策，進而對於此些目標所採行的行動與必要的資源配置。. Ansoff, H. Igor. 1965. 企業所需之明確界定的範圍和成長方向，此類決策規則與準則即是所謂的策略。策略係為一種” 制定決策的規則”( Rule of making decision). 5.

(14) 表 2-1：策略之定義(續) Kotler, P.. 1976. 企業為了達到自身設立之目標，所需之全盤性的計畫，而策略即是融合行銷、財務、製造等所擬定之作戰計畫。. Steiner, G. A.. 1979. 策略係為對於使命與目標進行方向性的決策，進而成為實現目標的重要行動之集合。策略主要能回答兩個問題，甚麼是組織應該做的？甚麼是我們最終想達成的？. Andrews, K.. 1980. 企業策略係為對於公司在決定、顯現自身的目標、目的以及原則政策，跟達成計畫，並且定義企業的營運範疇以及組織之樣貌的決策型態。. Tregoe, B. B,and Zimmerman, J. W.. 1980. 大前研一. 1985. 策略為一計畫，如何從一邊到另一邊，並且為一種隨著時間所展現之行動型態，其亦是一種定位，也是一種願景與方向之觀點。. y. sit. n. 吳思華. al. 1997 2000. er. ‧ 國. 1994. ‧. 策略即是取得競爭定位，並且透過與競爭者不同的活動組合，提供給顧客具有差異性的價值。. io 司徒達賢. 動。此行動必須與提高獲利率、調整組織、改善管理步驟和改善訓練等等，為了改善營運而採取之行動劃分開來。. 1986. Nat. Mintzberg, H.. 政治大策略為直接針對競爭者而調整實力的一種行. 學. Porter, M. E.. 立. 策略係為一決定組織特質與方向之架構。例如，產品提供、市場需求、技術、生產產能、銷售方式、配銷方式、自然資源、規模以及利潤。. v. 策略是指企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些形貌改變的軌跡。. Ch. engchi. i n U. 在有限資源下，競爭激烈的環境中採取因地制宜之作為，思考企業未來的方向、勾勒發展之藍圖，並採取適當的經營作為，此即為經營策略。. Mauborgne, R. and Kim, W. C.. 2005. 策略不只是集中在競爭本位，當市場空間隨著時間被不斷的創造出來時，企業能透視出商場的獨到特質，創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。資料來源：本研究整理. 6.

(15) 司徒達賢 (1997)之策略定義，策略是指企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些形貌改變的軌跡。其中，其進一步認為企業經營之「形貌」即是，企業目前的現況，而此現況可透過「策略形態( Strategic Posture)」加以分析表達。隨著不同時間所改變的軌跡，即是從一策略形態轉換到另一策略形態所產生之變化，這些變化即是「策略態勢(Strategic Move)」。因此策略形態的「形」，係為某一時點上策略之狀態，乃是靜態的策略概念；策略勢態的「勢」即是在不同時點之間，策略變化之方向以及速度，係為動態之策略觀念，此二者之概念截然不同。結合上述國內外各學者之定義，可發現大部分的學者，皆提到幾個關鍵詞彙，「現在」、「未來」以及「決策」。也因此，本研究認為，策略係指企業在經由內、外部之現況評估過後，決定未來欲發展之方向，進而決策自身營運模式、範疇以及方針。若一言以蔽之的加以定義，策略係為企業從現在的狀態欲改變到下一個狀態所行之路徑。. 立. ‧ 國. 學. 貳、. 政治大. 策略層級. ‧. 從組織觀點來說，企業在不同的層級與規模之下，會著眼於不同層次的目標，進一步也會面臨到不同形態之策略決策，此時，策略所需之內涵、重點以及. y. Nat. sit. 扮演之角色就會有所不同。Beard and Gregory (1981)認為，Hofer and Schendel 於. al. er. io. 1978 年提出策略應該可分為公司層級策略(Corporate-level strategy)以及事業層級. n. 策略(Business-level strategy)之後，許多學者開始在此架構下，研究此兩者策略所. Ch. i n U. v. 應著重之目標，以及發展策略的內涵與重點。公司層級策略所關注的係在於事業. engchi. 的競爭；而事業層級策略則是聚焦在如何在一特定事業領域中競爭。換言之，前者即是每個產業間的策略，後者則是產業中的廠商之事業策略。除此之外，若以階級排序，策略應共可涵蓋三個層級，公司層級(Corporate-level)、事業層級 (Business-level)以及功能層級(Function-level)。當公司決定每個事業的資源配置以及發展方向後，每個事業依據所賦予之目標，在該產業領域下制定相關策略，策略進而展開到各個功能，如生產、行銷、研發、財務以及人事等，擬定執行計畫。其中每個階段的決策環節，即是該層級所面臨之策略決策問題。另者，司徒達賢(1997)在策略管理新論一書中，認為策略決策應分為三個層次，分別處理不同層面或類型之策略問題，以及具有不同之策略內涵。此三個層次分別為網絡定位策略(Networking Strategy)、總體策略(Corporate Strategy)，以及事業策略(Business Strategy)。此三者並非如上述係為層級(Hierarchy)之關聯 7.

(16) 性，司徒達賢(1997)認為此三個層次之策略，彼此存在著互相演化、支援以及限制之關係。而針對這三個層次之內涵說明如下（下述摘錄整理自司徒達賢 (1997)，頁 23 到頁 26）：. 一、. 網絡定位策略. 企業所需之資源，皆來自於外界形形色色之機構與個人。因此，企業目標與追求之價值，甚至是自身的條件多半會與此些角色相互影響、結合以及箝制。這些與企業相關之機構與個人跟企業即形成錯綜複雜之網絡關係，因此，企業要如何在這些網絡關係中求生存，與那些網絡或對象保持更親密或是疏遠的互動關係，甚至做過此些關係建立起自身之競爭優勢，此即是網絡定位策略之範疇。. 二、. 立. 總體策略. 政治大. ‧ 國. 學. 在現行企業的成長中，多角化即是極為重要的成長路徑之一。因此，當企業面臨自身事業單位隨著規模日漸複雜、龐大，資源分配即成為一重要課題，. ‧. 其影響著下面事業單位未來的發展；另者，每個事業單位的定位，也影響著該企業是否能創造共同之競爭優勢以及綜效，使得多角化利益得以最大化。最後，企業該進入或退出哪一些事業領域，亦會隨著企業的體質以及策略需. Nat. sit er. 事業策略. io. 三、. y. 求而面臨決策。. al. n. v i n Ch 企業經營僅聚焦在某一產業時，其面對該產業之環境，如何在當中尋求成長 engchi U 之道，即是事業策略所重視之課題。也因此決策之內容著重在顧客導向的經營策略、事業競爭優勢的創造、生存空間的選擇，以及策略決策的內部一致性。此策略是各個層次策略最根本，並且與企業價值功能關係最為密切之策略決策。在事業策略其所處的策略形態，即可透過產品的廣度與特色、目標市場的選擇、垂直整合的取決程度、規模經濟的有無以及地理營運範疇加以分析。. 8.

(17) 參、. 構面. 進一步去探討策略的實質意涵時，可從不同之面向去加以探究。依據吳思華 (2000)之分類，主要將策略管理議題依據探討取向(approach)分成四個不同面向。程序取向，主要說明作業的流程，即是以策略擬定的流程下，所可使用之工具或表單；類型取向，以企業主的角度看策略問題時，有哪些不同的策略類型可應用，例如產品發展、多角化等。邏輯／本質取向，回歸企業存在的本質，思考其所處之環境，具備何種條件，進而運用相關領域，如社會學、經濟學的理論，產生策略邏輯。最後，構面取向，策略制定者在釐清哪些事情「應該」決定、「可以」決定且「必須」決定，進而產出企業策略之具體內容。由上述分類可知，策略可以從多方面向探討。本研究會以策略構面做為第二部分文獻探討的主軸，主要了解國內外學者在探討策略構面上，從甚麼方向進行探討，期以加以彙整後，針對個案公司之策略進行解析。本研究依據國內外文獻，整理至下表(表 2-2：策略構面之彙整)：. 政治大. n. al. 1987. C1.h複雜的創新 engchi. y. sit. 1. 領域投入 2. 資源投入 3. 競爭優勢 4. 綜效. ‧. 1978. io. Miller, D.. 1. 產品－市場組合 2. 成長向量 3. 競爭優勢 4. 綜效. Nat. Hofer, C.W. and Schendel, D.. 1965. 策略構面. er. Ansoff, H. I.. 年代. 學. 學者. ‧ 國. 立表 2-2：策略構面之彙整. i n U. v. 2. 行銷差異化. 3. 穩當的成本控制 4. 廣度 Zahra, S. A., and Covin, J. G.. 1993. 1. 大宗物資到專業化產品 2. 市場飽和度 3. 成本領導 4. 產品線廣度. 9.

(18) 表 2-2：策略構面之彙整司徒達賢. 1997. 事業策略(Business Strategy)的策略形態 1. 產品線廣度與特色 2. 目標市場之區隔方式與選擇 3. 產業整合程度之取決 4. 相對規模與規模經濟 5. 地理涵蓋範圍 6. 競爭優勢. 吳思華. 2000. 1. 營運範疇的界定與調整：產品市場、活動組合、地理構形、業務規模 2. 核心資源的創造與累積：有形資產、無形資產、個人能力、組織能力 3. 事業網絡的建構與強化：體系成員、網路關係、網路位置. 立. 2006. 2. 模仿(Imitation) 3. 陣地(perimeter). 學. ‧ 國. Fréry, F.. 政治大 1. 價值(Value) 資料來源：本研究整理. ‧. Nat. y. sit. n. al. er. io. 當中，司徒達賢(1997)所提出之策略形態構面，主要依照企業經營邏輯上的「What」、「Who」、「How」、「Where」、與「Why」相互對應。其中，對應關係為「產品線廣度與特色」相當於「What」，「目標市場」相當於「Who」，「垂直整合取決程度」與「相對規模」則是對應到「How」，「地理涵蓋範圍」是「Where」，最後「競爭優勢」則同時涵蓋了「Why」、「How」的涵意。因此，此六大策略構面與問題分析與決策的六何分析法(Five Ws and one H)的對應關係，也使得構面. Ch. engchi. i n U. v. 之間具備了周延且彼此互斥之優點，應可充分描述一事業體或策略事業單位的策略特性。. 10.

(19) 第二節壹、. 策略分析. SWOT. SWOT 分析法，為 Andrews 於 1971 所提出，其主要透過公司內部之優勢 (Strengths) 、弱點 (Weaknesses) ，以及外部環境的機會 (Opportunities) 、威脅 (Threats)，因此集合此四個面向，即稱為 SWOT。SWOT 分析法主要在策略發展前，可以針對公司外部的環境變化，並以公司角度出發，確認此些因素屬機會或威脅；再者，針對公司內部之資源能力強弱進行辨別，同樣以公司角度歸類屬於優勢或弱勢。最後，即可透過一矩陣展開做為策略分析的參考。現行企業策略制定時，往往會將 PEST、五力分析(Five Forces)以及 SWOT 一起納入分析。PEST，係指政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)與技術(Technology)，透過四構面將總體環境分析之後；進而利用五力分析 (Five Forces)，係指產業環境中之五種力量，顧客、供應商、潛在競爭者、替代品以及產業內競爭，將產業環境進行一詳盡分析。最後，透過 SOWT 將分析結果加以歸納，釐清企業所面臨之環境以及擁有之資源，進行策略發展。依據蕭聿琇 (2008) 提到，Collectt(1999)針對 SWOT 之構面，進行分析邏輯，以求各面向分析之周. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 延性，見下表(表 2-3：SWOT 分析邏輯)。. ‧. 表 2-3：SWOT 分析邏輯. y. Nat. 內部. n. al. Ch. 機會(O) 1. 分析了解顧客及市場受歡迎程度 2. 有利環境為何 3. 流行趨勢為何，是否定位符合 4. 新的市場率可能. er. io. 優勢(S)： 1. 特色 2. 市場競爭力 3. 明確策略目標 4. 組織文化是否營造正面工作環境. sit. 外部. engchi. i n U. v. 5. 先進科技的產出劣勢(W) 1. 評估耐力 2. 了解須改進之處 3. 缺點在哪 4. 避免事項 5. 可否支撐科技 6. 負債比率、現金流量. 威脅(T) 1. 評估對手及預測風險 2. 困境所在 3. 對手動向 4. 商品與服務之調整轉型 5. 科技進步之反向威脅 6. 政策影響. 資料來源：蕭聿琇(2008)，蔬菜種苗產業經營策略之研究－以農友種苗公司為例。國立政治大學企業管理研究所碩士論文。頁 30 到頁 30。. 11.

(20) 雖說 SWOT 分析法於策略制定工具中，已廣為學術界、產業界所認可並且廣泛使用。但 Helms and Nixon (2010)集合了許多學者的意見後，認為，SWOT 分析法的模糊性以及過於簡化並無法真正的將現行的企業環境做一精闢的分析。再者，要如何將各個因素分類，亦是涵蓋了主觀意見，使得同一的公司的不同員工會分析出不同之 SWOT 矩陣，進而使得策略發展上，遭受到了困難。因此，在使用 SWOT 分析前，仍須了解其工具限制以及特性，才可能在策略制定時，更達到周延完善之分析。. 貳、. 競爭策略. 一、. 五力分析模型. 政治大. Porter(1980)認為「競爭」是企業成敗之核心，因他決定了企業之創新、文化凝聚力、執行效率等，與整體表現相關之各種活動。「競爭策略」即是要使企業在最基本的戰場(產業)上，找出有利之競爭地位。因此，競爭策略之目的在於，. 立. ‧ 國. 學. 決定產業競爭要素，進而建立可獲利、又可持續之競爭位置。而競爭策略之選擇，主要在於「如何由長期獲利能力觀點，決定長期獲利能力之關鍵因素，了解產業. ‧. 吸引力( Awareness of industry)」。產業先天的獲利能力是決定企業獲利能力之要素，產業不同，企業持續獲利之機會就不同。其次，「產業中，決定相對競爭位置的因素有那些」。雖然產業平均獲利能力有高低，但大多數的產業中總有某些企業比其他企業賺錢。因此，Porter(1985)認為，競爭位置選擇不當，即使置身於高吸引力產業中，獲利仍會受限。反之，選對競爭地位，可能創造高於產業之獲利。. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 由上述觀點，可以了解到決定企業獲利能力的首要因素為「產業吸引力」。因此，其建議在擬定競爭策略時，須先了解該產業之競爭法則，而策略之最終目的，即是影響該法則使其對企業有利。競爭法則可透過五種競爭力來具體描述，. Ch. engchi. 這五種力量包括：新競爭對手的加入、替代的威脅、客戶的議價實力、供應商的議價實力，以及競爭者的競爭。此五種力量，即是五力分析之主體架構，見圖(圖 2-1：五力分析模型). 12.

(21) 潛在新進入者新進入者的威脅供應商的議價實力. 供應商. 客戶的議價實力. 既有競爭者. 客戶. 既有廠商的競爭程度替代品或服務的威脅替代品. 圖 2 -1：五力分析模型資料來源：競爭優勢（頁 38）。Porter, M. E. (1985)；李明軒、邱如美合譯。1999。台北市：天下文化。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Porter(1985)認為，這五種競爭力和其中的結構性決定因素，只是產業內在特質的作用，企業之競爭策略不過是選對產業，以及比對手了解其中的五種競爭. y. Nat. 一般性競爭策略. io. sit. 二、. ‧. 力而已。因此，企業不必受限於產業結構，反之，企業可以透過策略來影響這五種力量，一旦企業能改變產業結構，其將從根本上強化或削弱產業吸引力。. n. al. er. Porter(1985)進一步提出了一般性競爭策略，係為企業透過相對成本優勢或. v. 差異化產生的作用，進而建立起持續性的競爭優勢。若將此兩種優勢所採取之行動範疇組合，即可導出三種「一般性策略」：成本領導、差異化和焦點化( Focus)。焦點化又包含了兩種型態，即是焦點成本( Cost Focus)與焦點差異( Differentiation. Ch. engchi. i n U. Focus)，見下圖(圖 2-2：一般性競爭策略) 競爭優勢低成本. 差異化. 目標廣泛競爭範疇目標狹窄. 成本領導. 差異化. 焦點成本. 焦點差異. 圖 2-2：一般性競爭策略資料來源：競爭優勢（頁 44）。Porter, M. E. (1985)；李明軒、邱如美合譯。1999。台北市：天下文化。. 13.

(22) 三、. 價值鏈分析. 綜合上述兩者架構，管理者即可透過產業中的結構分析，進而尋找自身企業所處之競爭地位，最後透過策略的選擇，改變產業結構力量，達到持續獲利之策略目的。當中，Porter(1985)亦提出價值鏈(Value Chain)之工具，其主要可診斷競爭優勢並且尋求改善。主要的概念來自於，企業概略都包含產品設計、生產、行銷、運輸與相關支援作業，各種不同之活動集合體。這些活動，都是以提供客戶價值而生，因此，稱之為價值活動(Value Activities)。價值活動又可再細分為主要活動，涵蓋進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售以及服務；輔助活動：企業的基本設施、人力資源管理、技術發展以及採購，可見下圖（圖 2-3：價值鏈）。企業的基本設施利. 人力資源管理. 進料後勤. 潤. 採購. 生產作業. 出貨後勤. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 技術發展. 利. 行銷銷售. ‧. Nat. sit. y. 潤. n. al. er. io. 圖 2-3：價值鏈資料來源：競爭優勢（頁 76）。Porter, M. E. (1985)；李明軒、邱如美合譯。1999。台北市：天下文化。. Ch. engchi. i n U. v. 可以了解到 Porter 的競爭策略架構，整體以外部環境所處之環境為基礎，並且以競爭作為假設，認為產業網絡內的玩家，都會是形成企業獲利與否的相對力量。因此，形塑自身企業在產業中的位置，即是競爭策略最主要之策略邏輯。. 參、. TOWS. Weihrich (1982)認為策略規劃的分析架構過於簡化，並無法反映實際之企業規劃流程。因此其提出一架構，在 SWOT 四構面的分析基礎上，提出整體分析之流程與邏輯，稱為 TOWS 矩陣(TOWS Matrix)。此架構透過企業的內部以及外部因子，強迫管理者分析企業所處之現狀後，發展出策略、戰術以及行動，進而有效的達成組織目標與願景。. 14.

(23) 整體規劃流程可透過下表(表 2-4: TOWS 矩陣)輔以清楚的說明。首先， Weihrich(1982)認為須先了解企業的概況，此些可透過幾個基礎問題加以詮釋，事業類型、地理範圍、競爭情況以及高階經理的傾向。再者，須初步的了解現在以及未來關於外部環境的情況，進而偵測組織內部資源的強勢與弱勢。最後，發展策略、戰術以及更多的行動以達成組織的整體目標，並透過在環境的動態變化下，準備相關權變計畫。表 2-4：TOWS 矩陣步驟 1：確認企業概況：事業形態、地理範圍、競爭情況、高階經理傾向步驟 4：SW 分析：管理與組織、營運、財務、行銷、其他內部. 步驟 5：發展替代方案列出內部優勢(S). 列出內部劣勢(W). 步驟 6：做策略選擇. 政治大. 步驟 1-6：測試一致. 性。擬定權變計畫(步驟 7). 立. ‧ 國. 3. 政治. 6. 市場與競爭步驟 3：預測及偵. 列出外部威脅(T). al. n. 5. 產品與科技. io. 4. 人口結構. Nat. 2. 社會. ‧. 1. 經濟. 化. y. 因子：. 化. (考慮風險). sit. 步驟 2：分析下述. SO: 最大化－最大 WO: 最小化－最大. 學. 列出外部機會(O). Ch. 測未來. ST: 最大化－最小 WT: 最小化－最小. er. 外部. 化. engchi. i n U. v. 化. 資料來源： Weihrich, H. (1982), The TOWS matrix- a tool for situational analysis. Long Range Planning, 15(2), p.12. 策略的發展，即是透過 TOWS 的四個構面所搭配的 2X2 矩陣內之組合，分成 WT 策略、WO 策略、ST 策略以及 SO 策略。雖說在實務上，這些策略可能會互相重複，但 Heinz 認為其目的在於討論這四者構面間的互動，進而提供可能的策略方向。這才能幫助管理者產出策略相關細節，進行作業活動的支援。四個策略約說明如下：. 15.

(24) (一) WT 策略最小化－最小化策略，即是聚焦在最小化公司內部之弱勢，以及外部威脅之衝擊。當公司面對此兩者威脅時，是處於一個危險的位子。實務上，可能公司為了生存會選擇透過清算的方式。. (二) WO 策略最小化－最大化策略，此策略試圖最小化威脅並且極大化機會。當一間公司面對市場機會時，可能其中亦存在著威脅使其難以獲取該機會。可能的解決策略可透過與其他廠商合作以獲取更大的機會籌碼。. 政治大最大化－最小化策略，主要是以組織具有優勢之資源去面對環境所帶來的立威脅。然而，並非所有公司都可以直接面臨外部環境的威脅，因其資源可. (三) ST 策略. ‧ 國. ‧. (四) SO 策略. 學. 能有限制或其考量。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 最大化－最大化，任何公司希望自己處在此位置，即是可以極大化自身優勢與機會。例如一企業有能力從自身優勢，利用資源去獲取市場中的優勢。就算面對威脅，其還是可以應對以至於能持續聚焦機會。. 肆、. 策略形態分析法. 一、. 策略形態構面. Ch. engchi. i n U. v. 司徒達賢 (1997)整合了個案教學的經驗，透過理論與實務的相輔相成，進而提出了策略形態分析法此分析架構。當中，司徒達賢(1997)主要認為企業之策略構面，應涵蓋六大構面，其說明如下（下述摘錄整理自司徒達賢(1997)，頁 159 到頁 168）： (一) 產品線的廣度與特色產品（或服務）是企業與顧客間最直接接觸的介面，也是企業生存最基本之依據，更容易掌握與描述的企業特性。係為企業在策略上可以具體追求精進與變化之所在。因此，產品線之廣度與特徵，即是描述企業事業策略的首要項目。. 16.

(25) (二) 目標市場之區隔方式與選擇企業存在之目的係為滿足顧客，其為企業長期存活的必要條件。根據每個產業或自身產品的特性，切割出相對的市場區隔。在市場區隔選擇中，加以取捨，此為企業在面對市場時的首要課題。然而，司徒達賢(1997)認為，目標市場除了顧客，應涵蓋到所有之合作對象，亦即企業應以處理「顧客」之方式來服務並滿足經銷商、供應商等角色。. (三) 垂直整合程度之取決任何產業，所進行的作業、活動，都可以選擇自製或是外包。因此企業之垂直整合取決策程度，也日漸成為一重要之策略構面。垂直整合程度之取決與競爭優勢、規模以及保密等皆密切相關。企業部分活動與競爭優勢之形成具有關鍵性，應掌握在手，反之，則可進行外包。當企業成長到合理規模時，也可進行垂直整合，以強化自身優勢。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. (四) 相對規模與規模經濟. ‧. 規模經濟係隨著經營規模的擴大而帶來效益，此些效益的大小，又隨著產業特性而有所不同，並且也會受到科技進步、產業結構的演進等因素有所影響。司徒達賢認為，範疇經濟(Economies of Scope)與經驗曲線(Experience Curve)之概念，因其共同概念還是在於生產量的提升所帶來之效益，故涵蓋在此構面。. n. al. er. io. sit. y. Nat. (五) 地理涵蓋範圍. Ch. engchi. i n U. v. 企業依照產品銷售地理區域的不同，可概略分為地方性、全國性或是全球性企業。而生產活動亦有可能集中於一地發揮規模經濟效益，或是分散到各地運用當地資源。因此企業在生產面或市場面的地理布局，已成為全球經營時代下的重要決策。. (六) 競爭優勢管理者希望能由以上各項策略決策，創造出事業所獨特擁有的競爭優勢。司徒達賢認為競爭優勢可分有兩大來源，策略形態而產生之競爭優勢，與策略形態以外之競爭優勢。前者係為策略五大形態構面所產出之競爭優勢，如產品品質、規模經濟降低生產成本；而後者，司徒達賢提出主要是綜效、關係、時間、獨佔力、財力、能力以及資訊科技之運用等。. 17.

(26) 二、. 價值單元. 另者除了策略形態構面外，事業的「經營流程」也是描述經營方式的一種。司徒達賢(1997)提出「價值單位」的概念，此與傳統的價值活動之差別，主要在於涵蓋了「活動」以及「資產」，因此二者在策略上都有其重要性與運作空間，故價值單元即是此兩者之共同稱謂。在策略分析前，制定者須先將整體產業完整的經營流程詳細列舉，並依照概略的生產流程展開成一產業價值鏈，見下圖（圖 2-4：產業價值鏈）原料. 零組件. 資採購. 研發. 製造. 訊系統. 倉儲. 運輸. 通路. 品牌. 政治大圖 2-4：產業價值鏈投入面. 立. 產品一. 產品二. 產品三. 產出面. ‧ 國. 事業策略分析. ‧. 三、. 學. 資料來源：司徒達賢(2005)。策略管理新論－觀念架構與分析方法(頁 276)。再版。台北：智勝出版。. io. sit. y. Nat. 司徒達賢(1997)提出，策略形態分析法可運用於事業層級之策略分析。而主要針對事業策略之制定與執行，進行全面性的思考。不但同時可以考慮許多重要的決策因素，還必須注意因素間的相互關係。其中，其提到在策略形態. n. al. er. 分析法的步驟，可分為以下四圈： (一) 第一圈：現狀描述. Ch. engchi. i n U. v. 1. 描述從過去到現在的策略形態. 2. 描述現在的各項功能政策，了解具體作法 3.描述現行組織方式（組織分工方式或權責劃分） 4.三者彼此間的配合？找出環境、條件與目標前提此一步驟的主要目的為，使學習者了解如何相互配合、呼應，為了配合當時環境或條件所採取之策略，進而比較出當條件、環境前提產生變化時，哪些策略該進行調整。. (二) 第二圈：找出環境、條件、目標的變化、改變方向此圈重點主要在找出環境、條件以及目標等因素變化後，分析對現有作法的 18.

(27) 衝擊或影響，主要可分為下列步驟 1. 檢視總體、產業環境，那些前提將要發生，或產生變化 2. 檢視本身所擁有的各項條件或資源，及其消長 3.檢視目標組合之變化 4. 分析條件、環境以及目標之變化，對現有的衝擊而此一步驟係為先客觀檢定三項前提之變化，進而將其變化以及未來趨勢與現有的策略、功能政策以及組織做一深入的相互比對。而以分析結果即可提醒分析者或管理者，情勢已在改變，過去之策略需搭配調整. (三) 第三圈：提出策略方案並選擇. 1.新的策略或策略構想有賴於策略創意之發揮. 學. ‧ 國. 治政大這一階段即是針對環境的變化、條件的消長、目標的不同，提出並選擇新的立策略形態，而此階段所需涵蓋的觀念如下： 2.未來的策略應明確且周延的策略形態構面來描述. ‧. 3.策略方案不應只有一個. y. Nat. er. io. sit. 4. 新的策略方向必須與前述環境之「機會」、「威脅」或是「條件」之消長有關. al. v i n Ch 而將策略加以發展評估後，策略之選擇主要在於找出這些前提之差異，並且 engchi U 加以驗證，檢視哪一個方案的前提比較正確，符合事實所需，就可偏向此一方案。 n. 5. 每一策略方案都建立在許多前提假設之上，須加以釐清. (四) 第四圈：配合新的策略形態，調整功能政策與組織方向而最後一階段，即是針對選出之策略方案，進行功能政策與組織方向的調整。而司徒達賢認為，在第一圈之分析中，已經嘗試將所有相關之功能政策列舉出來，因此在此階段僅須檢視這些政策該如何與策略方案搭配。另者，組織也須針對策略方案進行重組或微調。. 19.

(28) 伍、. 小結. 綜觀近代策略領域，前述幾個主要學者提出之架構為策略規劃工具 ( Strategic Planning Tool)理論的主流。後續學者，大致上皆以此些架構為主體，進行觀念的細化或架構之改造。其中， Helms and Nixon (2010)認為，SWOT 在策略管理領域中，可提供最基本的思考，在於組織所需處理之價值或問題。但亦有許多學者(Panagiotou, 2005； Weihrich, 1982)針對 SWOT 進行修改，以期補足 SWOT 過於簡化、模糊之不足。本節將近代的策略分析進行一概括的比較，見下表（表：2-5：策略分析法比較）。透過列表比較，本研究認為，策略形態分析法雖過程繁瑣，但較能完全的顯示一個案公司的策略形貌；另者，對於未來的策略形貌以及策略邏輯的表示都可透過六大構面以及策略矩陣加以詮釋。因此，本研究將以策略形態分析法作為此次的研究架構，以期提供個案公司具體並全面之策略建議。. 政治大. 立表 2-5：策略分析法比較. 策略形態分析法. 透過企業的優／劣勢以及機會、威脅的分析，產出策略方案。. 先針對企業所處的產業結構進行分析，進而透過低成本／差異化之策略選擇改變產業力量，獲取競爭優勢。. 以 SWOT 分析構面為基礎，並透過矩陣產出四種策略方案。. 透過策略形態六大構面分析公司現行樣貌，進而以六大構面搭配產業價值鏈，進行策略分析，並且驗證環境／條件前提以確保策略可行性。. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. TOWS. 學. 競爭策略. Nat. 分析流程. SWOT. al. n. v i n Ch  產業分析  WT 策略 U i e h n c g 上游供應商  WO 策略. 分析. . 優勢 S  弱勢 W. 構面. . 機會 O  威脅 T. 產業內競爭下游顧客潛在進入者產業內競爭 . 工具. . SWOT 矩陣. ST 策略  SO 策略 . 產品線廣度與特色  市場區隔方式與選擇 . 垂直整合取決程度  規模經濟與相對規模  地理涵蓋範圍  競爭優勢 . 價值活動分析價值鏈活動. 五力分析  價值鏈分析 . . 20. TOWS 矩陣. 策略矩陣  產業價值鏈 .

(29) 表 2-5：策略分析法比較(續) 優勢. 運用此分析，可使決策者充分了解企業所處之環境以及本身具備的條件。. 透過產業分析之構面，可使決策者對於企業所屬之產業結構力量納入考量，且針對企業內部所有價值活動充分掌握。. 劣. 構面並非完全周由外而內(Out-side 仍無法避免掉策略分析流程須不斷循. 勢. 延互斥，且過於簡化，難以充分展現企業全貌。並且在構面歸納時，主要取決於決策者之主觀意見。. In)的分析邏輯，可能導致決策者忽略了企業內部之核心能力的策略分析，且以競爭為基礎的策略思維，忽視了合作的策略可能。. SWOT 四個構面所帶來的模糊性，以及決策者對於構面歸納的主觀思維。. 政治大. 涵蓋了外而內以及內而外的分析角度，並且策略形態六大構面具備周延、互斥之特性。另者，前提的驗證也強化了決策者在策略評估上的邏輯性。環的建立、驗證目標、環境以及條件前提，流程過於繁瑣，並非一般決策者可迅速熟悉駕馭。. 學. ‧ 國. 立. 透過內／外部分析構面的搭配，可強迫決策者思考任何策略的可能性，並且改善 SWOT 過於簡化之分析流程。. 資料來源：本研究整理. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(30) 第三節競爭優勢競爭優勢(Competitive Advantage)，由 Porter(1985)在競爭優勢(Competitive Advantage)所提出，此主要係指企業在產業中，相對於競爭者，所擁有之獨特且勝出之競爭地位。而此種競爭地位，其最終亦表現在企業的高市佔率與獲利能力。因此企業所擁有之競爭優勢，則是其在該產業持續性生存的重要來源。 Porter(1985)認為，持久性競爭優勢(Sustained Competitive Advantage)係導源於企業為顧客創造的價值，藉由此價值的創造，形成一長期擁有獨特且勝出之競爭地位。一般而言，企業可能因產業結構之不同，採取不同之競爭策略，進而在該產業態勢中，獲取一優勢地位。因此，企業所執行之作業活動範圍，都可歸因於價值之創造。在前一節，已詳細介紹價值鏈分析(Value Chain Analysis)之法，藉由此分析法，即可了解競爭優勢之來源，並且創造企業所專屬之競爭優勢。. 政治大. Barney (1991)提出資源基礎模式(Resource Based Model)，首先，其認為傳統的競爭優勢，需建立在兩個前提上，第一，競爭優勢的環境假設係為廠商所面對的競爭者在資源控制或策略運用上有一致性相關。另者，這些模型假設資源在一個產業或群組中，係為同質性的發展且具高度移動性。但 Barney(1991)提出了資. 立. ‧ 國. 學. ‧. 源基礎假設，認為廠商策略資源應存在異質性；另者，資源在廠商間，並沒有高度的移動性。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 綜合上述，Barney (1991)認為競爭優勢係為廠商所執行的價值創造策略沒有被其他現存或是潛在競爭者所執行。而持續性競爭優勢，則是廠商除了此條件外，並且同時間產業內之競爭者無能力去複製該策略。這些優勢，主要導因於廠商策略資源之運用，並且其亦進一步提出，當廠商的資源具有價值性(Valuable)、稀少性(Rare)、不可模仿性(Imperfectly Imitable)以及替代性(Substitutability)，此資源將可能成為廠商之策略資源，進而形成競爭優勢的主要來源(圖 2-5：資源基礎模型). 廠商資源異質性. Ch. engchi.   . 廠商資源不可移動性. . i n U. 價值性稀少性不完全可模仿性 - 歷史相關 - 因果模糊 - 社會複雜. v. 持續性競爭優勢. 替代性. 圖 2-5：資源基礎模型資料來源：Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-99.. 22.

(31) 司徒達賢(1997)認為，競爭優勢可能展現在企業的任何一方面，無論是策略的執行或是資源的運用。而其將競爭優勢分為兩種主要來源，因策略形態而產生的競爭優勢，亦即前一節所闡述之策略形態六大構面的衍生；再者，則是策略形態之外的競爭優勢，司徒達賢認為綜效、關係、時機、獨佔力、財力、能力與資訊科技之運用等，都是可能的競爭優勢之來源。競爭優勢並非個別獨立存在，而需要透過互相搭配來創造企業整體之優勢，達成競爭者難以超越的優勢堡壘。若回顧文獻，各學者闡述之競爭優勢來源，約可分內部與外部兩大方向來源，外部的產業結構中的獨特定位所帶來之優勢，或是內部核心資源的運用進而創造之優勢。但司徒達賢提出之競爭優勢，則是跳脫其二者，利用策略六大構面的架構推導出競爭優勢的可能，亦或是非構面所產生之優勢。此種歸納的好處在於對於競爭優勢來源的更明確化，而使得企業之優勢分析時，更能產生共識。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 23. i n U. v.

(32) 第四節總結在近代策略文獻回顧過程中，可以發現對於策略之議題，雖各有其詮釋方式，但總結來說，仍然對此解釋產生了一些構面上的共識，現行狀態、發展選擇、以及未來狀態。因此在後續的策略分析理論架構，也多針對此些構面在各自發展不同的理論架構進行分析，以期能協助策略制定者，更有系統地進行策略構思與分析。而在競爭優勢的詮釋上，則是以內部來源跟外部來源兩大構面為主要方向。透過了文獻回顧的過程，可以了解到司徒達賢提出之策略形態分析法，與過去策略相關理論或架構都有其不同之處，尤其是在策略分析的部分，其跳脫出既有的策略分析從外而內(Outside in)與從內而外(Inside out)之框架，具體的描述一般公司的策略形成來源作為其構面。另者，主張策略想法的驗證方法與過程，亦是策略文獻中較少談及之領域。. 政治大. 因此，本研究透過策略形態分析法與過去文獻進行分析比較後，發現在此策略規劃操作之法，雖說過程繁瑣且分析涵蓋範圍廣，在實際操作上應有其難度，但亦可協助公司將策略規劃過程與方向明確化，以及將每一步重點做法都可透過驗證以了解其可行性。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(33) 第參章研究方法本章節將會針對本研究採用之研究方法，質性個案研究法做一說明。因此，第一節會針對質性研究及個案撰寫進行本研究之定義；再者，會針對研究工具，策略形態分析法加以說明；最後，將會針對研究流程展開，並逐一說明。. 第一節研究方法壹、. 質性研究. 質性研究主要管道透過訪談與觀察，並且輔以資料閱讀，在研究過程中，針對相關議題提出之觀點或事實，將互補的資料編織出完整的真相或道理；將矛盾的資料找出值得進一步探究之疑問與假設。而此種找出因果，或是矛盾中找出進一步驗證之方法，透過研究者思考的力道與深度，歸納或演繹出符合邏輯之解釋，並且進一步將此解釋與現存之理論加以連結比對，此即是人類知識系統化累積之程序。(司徒達賢，2006). 政治大. 立. ‧ 國. 學. 許士軍 (1996)認為依據研究對象的不同，應可分為社會、自然以及生物科. ‧. 學之研究範疇，而其中管理，應屬社會科學，即是質性研究的範圍。隨著近年來自然科學的高度發展與成就，自然科學之實證方法成為了研究方法之圭臬。但其認為此方法的前提假為，自然界現象是客觀存在的，故研究者得以透過觀察或變數操作以了解其中的道理；但社會科學之研究若研究者無法設身處地(empathic understanding)，將無法獲得真正的了解，例如某一外顯現象背後之感情、價值和經驗因素，即難以化作一般性的 X 與 Y 之關係。許士軍進一步將定性研究與定量研究作一簡單的整理比較，如下表（表 3-1：研究方法比較）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 表 3-1：研究方法比較定性研究. 定量研究. 結論獲取. 不經由量化之資料與分析已獲將研究問題量化，以數量分析致結論方法獲得結論. 研究價值. 發現( Discovery). 驗證( Verification). 研究目的. 確認某一事物是否存在. 確認某一事物存在之數量. 較不結構化，具彈性. 結構化. 結構化. 25.

(34) 表 3-1：研究方法比較(續) 研究方法. 深度晤談、團體晤談、參與觀調查及實驗察以及投射技術. 建立假設. 世界仍是人類主觀知覺存在的世界是客觀存在. 資料來源：許士軍(1996)。定性研究在管理研究上的重要性。中原學報，24(2)， 1-3。本研究整理. 蕭瑞麟 (2006)在比較量化與質性研究中，亦認為量化過程為研究者可清楚定義問題後，整理過去文獻嘗試建立假說下，再佐以統計方式檢驗因果定律。但質化研究可著眼於觀察事件的預測或解釋，其強調如何「認識」問題，著重揭露事情動態與問題所牽涉的複雜關係，並且研究者應選擇一個詮釋的角度，透過此角度建立前所未見之觀點。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 透過上述對於質性研究的定義以及與定量方法的比較，可以了解質性研究可針對一未被清楚定義之現象，加以透過觀察、訪談的方式，建立起獨特的理論觀點。而此一研究方法，符合本研究欲透過針對個案公司的深度分析與訪談，輔以. sit. y. Nat. 個案研究與撰寫. io. n. al. er. 貳、. ‧. 現有的理論架構，嘗試推演出個案公司未來可進行之策略發展方向之研究構想。因此，本研究將會採用質性研究方法。. i n U. v. Eisenhardt (1989)認為，個案研究係為一個主要聚焦在了解動態環境下單一集合之研究方法。換言之，個案研究可透過單一或是多個個案，進行多樣方法的分析，進而萃取出複雜現狀下，簡化而成的邏輯因果。一般而言，個案研究在針. Ch. engchi. 對當問題屬如何(How)及為什麼(Why)類型，以及研究者對於事件有較小的控制力，以及研究焦點是在現實情境下的當代現象時，屬較佳的研究方法(Yin, 1994)。 Yin (1994)認為，定性研究主要可細分為實驗法、調查法、檔案分析法、歷史研究法以及個案研究法。其引用 Shavelson and Townes (2002)之研究，認為一般的迷思在於這幾種分析法應該具階層序列關係，許多社會科學學者仍深信個案研究法僅適合於探索研究階段。調查法跟歷史分析法適合於敘述研究階段，實驗法為唯一可用於解釋型、因果研究。簡而言之，這種階層觀點表達了個案研究法僅是一個初階的研究方法，且不可以被敘述及測試之論點。然而，其實 Yin(1994) 的研究中發現，許多現有研究都是透過實驗法進行探索性研究，並且歷史研究法也被發展在因果型研究中。對於這些研究方法，更適合的觀點應是各種研究目的在各個研究方法中皆可複數存在，每一個研究方法都可被用於探索、敘述以及解釋型研究。 26.

(35) 若要細部區分各種研究方法的使用時機，Yin(1994)提出可透過三個條件進行選擇，主要為研究問題的型態、研究者控制實際事件的要求、是否聚焦當代事件。透過下表（表 3-2：不同研究途徑之相關情境），研究者可以了解到在甚麼情境下，運用何者研究途徑以確保研究信度以及效度。. 表 3-2：不同研究途徑之相關情境研究問題的型態. 研究者控制實際是否聚焦當代事事件的要求件. 實驗法. How, Why. 有. 有有. 調查法. 無 Who, What, Where, How many,. 途徑. 立. 學. 檔案分析法. ‧ 國. How much. 政治大. 無 Who, What, Where, How many,. 有／無. n. al. y. 無. sit. How, Why. 無. er. 無. io. 個案研究法. How, Why. Nat. 歷史研究法. ‧. How much. i n U. 有. v. 資料來源：Yin, R. K. (1994). Case Study Research: Design and methods. DC:COSMOS Corporation.. Ch. engchi. 而如前一節所述，本研究主要探索 W 建設公司在現行動態環境下的策略選擇，並且透過策略形態分析法提出未來的策略建議。因此，較符合個案研究法的使用情境，故本研究也將透個案研究途徑，輔以司徒達賢的策略形態分析法作為分析架構，作為本研究之研究方法。在個案研究中，個案撰寫位於一重要地位，其影響著研究者對於個案的分析結果。而 Harling and Misser (1998)認為，好的個案撰寫，應建立大量的指導性情境，使得分析者得以進行邏輯性的推演分析外，其引用了 Bennett and Chakravarthy (1978)之研究，提出了個案撰寫應具備十個特質，而研究者亦可把此十個特質做為評價個案的準則，其特質如下：. 27.

(36) 一、. 個案在闡述一個故事. 二、. 個案議題可引起讀者興趣. 三、. 個案情境對讀者來說具可接近性. 四、. 個案在教導一管理技能. 五、. 個案要求一管理的解決之道. 六、. 個案提及的管理問題有其歷史. 七、. 個案包含引用. 八、. 個案可使讀者融入主要角色. 九、. 個案為近五年的事件. 十、. 個案短小且簡潔. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 除了個案撰寫的準則外，吳仁和(2010)亦提出了個案寫作架構，其認為個案並無固定之格式，撰寫者須依照個案的特性來決定文章的編排方式以及斷落的標題名稱。但其整理了許多學者的文獻後，其中發現個案開場(Opening)為一重要. ‧. 的寫作元素，在開場後則可依照個案需求自行配置。其中其認為個案還是可大致分為六大部分，如下表(表 3-3：個案撰寫格式)。. 撰寫技巧. n. al. Ch. engchi. sit er. io. 個案名稱. y. Nat 段落. 表 3-3：個案撰寫格式. i n U. v. 個案名稱的命名方式約可分為四大類，是否點出公司名稱可以個案公司的保密性與否取決： 1. 2. 3. 4.. 單純公司名稱公司名稱後加上編號包含界定欲探體議題之副標題同一公司被不同作者撰寫實，可加上副標作為區分. 個案緒論. 個案之開場，內容控制在一頁左右，須能涵蓋整篇個案，建構重要資訊，可引用公司的公開資料、專家評論等。. 產業環境. 撰寫此部分時，須著重產業環境與核心議題之間的關係。. 28.

(37) 表 3-3：個案撰寫格式(續) 公司背景. 簡述公司經營概況，提供足夠的佐證，如市場相關報導、數據資料；亦須涵蓋更多的公司角色介紹，以及公司組織架構狀況等。. 個案結語. 重述核心議題並列出解決方案，使得讀者可以依據個案資料逐一分析各項方案已制定出一策略。. 附件資料. 附件資料最好控制在 7~12 頁，除了此部分可提供參考資料外，在個案內文撰寫者亦可依據需求在段落中即提供簡要圖表。. 資料來源：吳仁和(2010)。教學個案寫作方法與應用。台北：前程文化事業有限公司。本研究整理。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(38) 第二節研究設計本研究主要資料來源，會分為次級資料整理與初級資料蒐集兩大部分。本研究將會運用蒐集到的產業、個案廠商等次級資料，與從個案公司內部人員訪談所得資訊，彙整後撰寫成逐字稿，進而與次級資料交叉分析，提升研究之信效度，並用以進行個案公司經營策略之分析。壹、. 研究範圍. 本研究主要探討 W 建設公司公司之成長策略規劃，目前個案公司主要業務範圍在於高級住宅，近年來亦加入了都市更新之業務。主要針對該公司在於營建產業中之現行策略樣貌，進行環境、條件前提之分析，並且依據現行之驗證事實，提供可能之未來成長策略建議。本研究主要次級資料內容，涵蓋：. 立. 二、. 台灣北部房地產概況. 三、. 台灣北部營建公司. 四、. 現行房地產相關法規. 五、. 個案公司營運狀況. 貳、. 資料蒐集. ‧. ‧ 國. 台灣營建產業概況. 學. 一、. 政治大. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch Yin (1994)提出六種個案研究之資料來源，分別為文件、檔案紀錄、訪談、 engchi U 直接觀察、參與觀察以及實體的人造物；許士軍(1996)認為可透過深度晤談、團體晤談、參與觀察以及投射技術取得相關資料。每種資料各有其優缺點，並非任何單一資料來源才有公正性，須透過多元的資料蒐集，加以進行交叉比對，以編織出更為完整的個案。本研究主要次級資料來源包括國內外現有之學術文獻、坊間報章雜誌報導、網路相關資訊以及個案公司之官方網站、公開資訊等。內容將會涵蓋台灣營建產業概況、台灣北部房地產概況、台灣北部營建公司、現行房地產相關法規以及個案公司營運狀況；初級資料將會透過訪談以及實地觀察兩種方式獲得。. 30.

(39) 參、. 訪談對象與初級資料取得. 本研究主題為個案公司策略規劃之研究，故主要以個案公司為單一研究對象。為使研究者更了解個案公司之經營流程，除了高階經理人外，也針對主要專案執行部門進行訪談，以期能細部了解公司經營流程上之作法。見下表（表 3-4：訪談紀錄表）表 3-4：訪談紀錄表日期. 部門. 受訪者. 時間(分鐘). 20120526. 總經理室／營管部. 金經理. 40 分鐘. 20120530. 規劃部. 梁副理. 10 分鐘. 20120530. 業務部. 20120603. 開發部. 蔡副理政治大邱經理. 20 分鐘 25 分鐘. 立資料來源：本研究整理。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(40) 第三節研究架構 Yin (1994)認為個案研究之資料分析方法可分為兩種。第一，針對問題提出根據理論命題( Relying on theoretical propositions)，其利用假說引導整個個案的分析，另一種為發展一個個案描述( Developing a case description)，透過個案描述，將個案所有關連性串連在一起。本研究將採取後者之法，會先將相關之次級資料以及相關文獻，編織成個案描述，進而做為資料分析之主要來源，以分析個案公司之經營策略。本研究第四章第一節產業與個案公司介紹中，共分成五個部分。第一部分為台灣營建產業概況，包含了產業鏈介紹、產業發展階段描述以及現行營建產業發展現況；第二部分，主要敘述台灣北部房地產概況；第三部分為現行營建廠商，主要涵蓋了北部房市現況、北部主要的營建廠商之概況等；第四部分，房地產相關法規介紹，包含了重大的政策演變、政府對營建產業之政策走向等；最後一部分為 W 建設公司公司之營運概況，內容主要為 W 建設公司的歷史發展，與現行. 立. 營運模式。. 政治大. ‧ 國. 學. 在第五章個案公司分析中，將以司徒達賢(1997)提出之經營策略「策略形態. ‧. 分析法」，分析 W 建設公司公司之經營策略。依據策略形態分析法之分析架構（圖 3-1：策略形態分析法），除了策略需依照公司現有策略形貌，考量外部環境以及內部條件前提是否滿足外，亦涵蓋了在策略執行時，功能政策與組織設計使否有共同搭配。因此，此架構的周延性，更有助於本研究在進行個案公司成長策略建議上，能有更全面性且高可行性之策略產出。另者，在目標前提得滿足上，雖目標組合牽涉組織內外許多「利害關係人」，並非透過公司部分主管的訪談得以獲得全貌，但因個案公司主要為家族企業，經營者為主要擁有權與經營權之所有人，故不易產生目標衝突。因此，本研究在針對目標組合前提上，將會簡化分析，以經營者之企業目標，作為本研究目標前提之假設。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 32. i n U. v.

(41) 環境. 目標組合. 總體環境  產業環境 . . 條件. 經營者. 前一階段之策略  累積資源  網絡以及總題策略轉移而來的條件 . 事業策略之策略形態產品線的廣度與特色  目標市場之區隔方式與選擇  垂直整合程度之取決  相對規模與規模經濟 . . 政治大地理涵蓋範圍. . 競爭優勢. 立. ‧ 國. 學. 開發部政策. . 規劃部政策. . 營管部政策. . 業務部政策. . 企劃部政策. . 財務部政策. . 管理部政策. 組織結構  權責劃分方式  分權程度  組織流程 . n. al. er. io. sit. y. Nat. . 組織方式與結構. ‧. 功能政策. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1：策略形態分析法資料來源：本研究修改自：司徒達賢(2005)。策略管理新論－觀念架構與分析方法（頁 198）。再版。台北市：智勝文化。. 33.