策略與能耐之關係

策略的選擇，應是要能將企業的資源與能力與外在環境的變化而引發的機會 相配合。Teece 等學者（1997）分析企業競爭優勢的理論演進，早期（1970-1980 年代）的策略學者對於外在環境的考量，主要在於產業結構、競爭態勢等，也就 是企業所處的環境指的是其所競爭的產業或相關產業，競爭策略形成的本質是企 業與其所處環境的交互關係，而產業結構強烈地影響了企業可運用的策略，而此 研究法幫助企業在產業中找到定位，並且可以選擇防禦這些競爭力的方式，或是 以有利自己的方式影響它。

但到了 1990 年代，以企業內部的資源與能力為策略形成基礎的論點逐漸成 形，因而有資源基礎理論觀點的出現，此研究法著重於稀少的特殊資源所累積的 利潤，而不是由產品市場定位所得到利潤。競爭優勢存在於企業特殊的、難以模 仿的資源。

以歷史的軌跡來看，分析企業競爭優勢的焦點有從組織內轉移到組織外，再 從組織外回到內部的趨勢；即是將研究的方向往外延展，從企業的個體環境，之 後再回到了資源基礎理論與動態能力理論著重於組織內部的資源與能力。這也就 意謂著企業的策略與能力之關係發展，有幾種方式，其一是在沿著產品和市場發 展成長方向，根據競爭環境和努力發掘新機會，採取制定策略引導能力發展，來 達到策略目標，例如，涂瑞勝（2003）研究台灣主機板廠商採取之策略與能力之 研究發現，採取不同策略之廠商，所專注的能力培養即不同，以成本領導為策略 的廠商，著重在低成本與取得行銷通路上建立能力；差異化廠商則重視在品牌、

行銷、技術能力上有專長。其二為企業重視由內部資源與能力來選擇策略的發 展。張旭男（2002）研究應用動態能力架構探討企業發展途徑發現，華碩選擇從 零組件產品—主機板進入系統產品—筆記型電腦的原因之一乃是這兩項產品在

某些零組件、生產設備上極為類似，因此從供應商 Intel 取得的知識、能力可以 應用在筆記型電腦上。

以企業能力開發的來源，依 Grant（2000）的看法可從兩個方向尋找。第一 個方向是從組織主要功能內去尋找，例如（1）總公司財務管理；（2）多事業部 公司的策略控制；（3）有效激勵與協調各事業部；（4）管理資訊系統提供的決 策功能；（5）基礎研發能力及新產品開發速度；（6）製造功能提供的量產效率、

生產程序的改進、反應的彈性與速度；（7）產品設計方面的能力；（8）行銷功 能提供的品牌管理、促銷、發揮品牌綜效與市場趨勢反應能力；（9）銷售與配 送功能提供之執行銷售目標、配送速度與效率及；（10）客服效率品質等（轉引 自涂瑞勝，2003）。

第二個方向則可從價值鍊上去尋找，引用 McKinsey 企管顧問公司的「企業 系統」概念, 將企業活動分為「技術、產品設計、製造、行銷、配送及服務」，

及 Michael Porter 的「價值鍊」，將企業流程區分為主要活動：「進料配送、生 產操作、出貨配送、行銷與銷售、服務」及支援活動：「企業基礎架構、人力資 源管理、技術開發、採購」（轉引自涂瑞勝，2003）。

企業透過這些流程與活動，尋找自己發展能力的方向，並以超越產業標準或 競爭者為目標，再把資源與能力集中在預定的目標 (策略)上，藉以發展競爭優 勢。至於所發展的競爭優勢應有哪些特質才能持久？依 Aaker (2001) 的看法，

須符合下列幾點要求：

z 係由企業的資源與能力所支援

z 須被使用在企業欲競爭的產品/市場中

z 競爭者對這些競爭優勢難以抵禦或無法免疫者 z 須超過競爭者夠多以造成差異

z 面對競爭者的反應與環境變化可以持久

z 影響企業屬性，而這些屬性可轉而影響客戶對企業的看法。

Aaker 引用其自己的研究，在橫跨高科技、服務業與其他產業 248 個不同 企業中，調查這些企業之經理人對其企業的「可維持競爭優勢」的看法，其排名 前 16 名如表 2。

表 2：可維持競爭優勢

可維持競爭優勢 個數

1. 高品質的聲譽 105

2. 客戶服務/產品支援 78

3. 名稱辨認/高知名度 71

4. 優秀的管理與工程人員 65

5. 低成本的生產 53

6. 財務資源 48

7. 以客戶為尊/反應客戶/市場研究 47

8. 產品線的廣度 46 9. 技術優越性 45

10.穩固的且滿意的客戶群 45

11.區隔化/聚焦 37

12.產品特徵/差異化 35

13.持續性的產品創新 35

14.市佔率 34

15.通路的規模或地點 32

16.低價/高價值的產品或服務 31

資料來源: 節錄自 David A. Aaker, Developing Business Strategies (New York:

John Wiley& Sons, 2001), p.137（轉引自涂瑞勝，2003）

大部份的「可維持競爭優勢」來自於資產與能力，如：客戶群、品質聲譽、

優秀的管理與工程人員是企業資產，客戶服務/產品支援與技術優越性則與能力 有關。Aaker 亦發現平均每個企業舉出 4.58 個「可維持競爭優勢」，證明企業 難以用單一的「可維持競爭優勢」來競爭。