組織動態能耐發展之研究─以城邦出版控股集團為例

國 立 交 通 大 學

傳 播 研 究 所

碩 士 論 文

組織動態能耐發展之研究─

以城邦出版控股集團為例

A Research on Dynamic Capability Development of

Organization─A case study of Cite Publishing

Holding Group

研 究 生：廖育珮

指導教授：王盈勛博士

郭良文博士

組織動態能耐發展之研究─

以城邦出版控股集團為例

A Research on

Dynamic Capability Development of

Organization─A case study of Cite Publishing

Holding Group

研 究 生：廖育珮 Student: Yu-pei Liao

指導教授：王盈勛 Advisor: Ying-hsun Wang

郭良文 Liang-wen Kuo

國 立 交 通 大 學

傳 播 研 究 所

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Institute of Communication Studies

National Chiao Tung University

in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master of Arts

in

Communication Studies

September 2005

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

組織動態能耐發展之研究─

以城邦出版控股集團為例

學生：廖育珮 指導教授：王盈勛博士

郭良文博士

國立交通大學傳播研究所碩士班

《中文摘要》

競爭力向來是廠商持續成長的動力來源之一，在競爭的環境中，

企業能否在激烈的競爭中存活乃至於茁壯，企業的核心能耐的強弱至

關重要，但核心能耐具有組織專質的特性，只有在組織內特定的時空

環境下，此能耐才能創造別的企業所不能獲得的經濟利潤。組織能耐

常會隨著時間經過而演化。演化的方式會隨著技術本身的特性、外部

市場競爭強弱與內部的組織與管理特性的不同而不同；這也就意謂著

廠商原有的能耐，可能無法保證能維持長久的競爭優勢，所以廠商必

須一直創造新能耐。

近年來，台灣出版產業面臨資本化與全球化結構轉變，以及資訊

科技的衝擊，本研究針對城邦出版控股集團進行深度個案研究，探討

組織面對資本化、全球化與資訊科技衝擊的環境背景下，其組織如何

創造和提煉能耐，以維持競爭力。

本研究發現組織策略目標是決定能耐發展；策略目標的制訂是偵

測外在環境趨勢和威脅而來。城邦發展的三個策略目標是透過組織專

有性資源（領導人、資訊科技、內容、品牌、出版經營的 Know-How）

的運用、配置取得不同的能耐而達成；支持策略發展的能耐是漸進、

累積的過程；此外，在擴大組織規模與取得財務資源，領導人扮演重

要角色；組織動態能耐發展，在經營穩定的出版事業上，多數應用過

去經營媒體經驗的知識；在經營快速變動的網路事業上，以簡單、實

驗性質的方式，厚植網路技術知識與經驗。

A Research on Dynamic Capability Development of Organization─A

case study of Cite Publishing Holding Group

《Abstract》

The competitiveness is one of the motive sources of firms to grows

up continuously, core capability is essential for enterprise to survive in

the environment of the competition. However, core capability has

characteristic of organizing the special quality, it is only in organization

under a specific environment that this capability could create the

economic profit which other enterprises can't obtain. Organization’s

capability often evolve with time, this evolution emerge in different ways

depending on the specification of technique, the intension of external

market competition, and the characteristics of internal organizational

management. This means a firm cannot sustain its competition advantage

with its primary capability; a continuous development of new capability

is required.

In recent years, because Publishing industry in Taiwan faces

changing with capitalization and globalization, and the impact of

information technology, so this research on the case study to the Cite

Publishing Holding Group will explore how organization creates and

refines the capability , in order to maintain the competitiveness.

This research discover that the tactics goal of organization decide

capability to develop; The formulation of the tactics goal is to detect the

external environmental trend and threaten. Achievement of tactics goal of

organization is that through deploy specific resource to obtain different

capabilities.The capabilities of supporting the development of tactics is

gradually and accumulated ; In addition, the leader play an important role

to expand the company’s scale and gain financial resource; In moderately

dynamic markets of publication, dynamic capability of organization are

embedded in experience of running media. In high-velocity dynamic

market, dynamic capabilities rely extensively on the ways of simple and

experimental to accumulate the knowledge and experience of Internet.

致 謝

隨著論文的完成，幸福的學生生活即將告一段落了！從職場再回到學校，學 生的生活、資源豐富的交大校園，令我特別的珍惜與不捨。 本論文得以完成，首先，最要感謝是王盈勛老師，無論是在課堂上，或是在 指導論文的過程中，老師分析事情的角度，以及給予啟發性的思考，激發不同的 思考方式，都讓我獲益良多。感謝城邦出版控股集團的執行董事兼首席執行長何 飛鵬先生，在百忙之中，抽空接受採訪，使本論文得以完成。此外，謝謝郭良文 老師和劉麗娟老師對本論文提出的批評、建議與改善方向，使本論文更臻完整。 研究所生涯，感謝身邊老師的教導和同學、朋友的扶持與關心，讓我的生活 變得精彩。溫柔的鐘珮綺老師，總是不斷的拋問題，幫助我在思考訓練上成長不 少；總是替學生著想的林姐，慷慨贈送腳踏車和日常生活的照顧，讓我在新竹生 活的日子更加方便；生活上、課業上、旅行上的最佳伙伴惠文，總是適時的給向 來沒自信的我信心，與我共同創造了許多回味無窮的記憶；還有可愛的所上同學 佩珍、佳玲、佩英、天鳳、祈年、淑安，為我的研究生活，增添許多美麗的回憶； 學長姐麗尹、嘉淳、國洲、小麥，分享親身痛苦經驗，讓我避免在寫作論文上犯 了他們曾經所犯的錯誤。 此外，謝謝熱愛舞台劇與旅遊的思儒，總是在不經意之際，捎來貼心的問候 與關心；感謝士謹，在撰寫論文期間，以各式各樣的名信片帶我去世界旅行；還 有謝謝大學好友碧華，總是默默地在身旁的支持我；同事芳珠姐姐、慧萍、文瑜、 晏綺、國中同學國龍、國城、好友淑敏、捷塵這一路走來的關心、加油與打氣。 此外，特別感謝親如家人的室友靖宜，提供我安靜的研究空間，陪我度過論文期 間所遇到的種種困難與低潮，更珍惜與你同居的日子。 最後要感謝我親愛的爸、媽，從鼓勵考研究所到完成學業，你們一路上的支 持，是我最大的精神支柱；謝謝益師益友的大姐，總是包容、鼓勵這愚笨的小妹； 還有謝謝老是和我有代溝的老弟，總在我的威脅下，第一時間內解救我那不定時 會發脾氣的電腦。

目 錄

中文摘要---i 英文摘要---ii 誌謝---iii 目錄---iv 圖目錄---vi 表目錄---vi 第一章 緒論---1 第一節 研究背景和動機---1 第二節 研究問題與目的---4 第三節 研究流程---5 第二章 文獻探討---6 第一節 資源基礎理論---6 一、資源之定義---6 二、資源的特性---8 三、資源的運用與延伸---10 四、資源基礎理論的內涵與限制---11 第二節 動態能耐理論---13 一、動態能耐之定義---13 二、動態能耐的共同特徵和類型---14 三、動態能耐衡量的構面---18 第三節 策略與能耐之關係---23 第四節 台灣出版產業的發展歷程與轉變---26 一、台灣出版產業的演進---26 二、台灣出版產業的結構轉變---27 三、出版產業的發展趨勢---28 四、資訊科技對出版產業的衝擊---29 第三章 研究方法---34 第一節 個案研究法---34 第二節 研究架構---36 第三節 研究設計---36 第四節 研究對象---38

一、個案之選取---38 二、訪談對象---39 第四章 個案介紹---41 第一節 城邦出版控股集團簡介---41 一、城邦出版集團---42 二、電腦家庭出版集團---43 三、商周媒體集團---43 四、尖端出版集團---43 五、儂儂國際集團---44 第二節 城邦出版控股集團發展歷程---44 一、出版雜誌起家---44 二、跨足網路事業---48 三、發展區域性出版集團---58 第五章 個案討論---67 第一節 城邦出版控股集團重要核心資源---67 一、領導者---69 二、資訊科技---70 三、內容---72 四、品牌---73 五、出版經營的 Know-How ---76 第二節 支持城邦控股集團策略發展的動態能力---76 一、支持成立出版集團的動態能力---78 二、支持涉足網路事業的動態能力---82 三、支持發展區域性出版集團的動態能力---86 四、小結---89 第六章 研究結論與建議---91 第一節 研究發現---91 第二節 管理上的意涵---94 第三節 研究限制與建議---96 參考文獻---98

圖 目 錄

圖 1：研究流程 ---5 圖 2：出版產業的價值鏈轉變 ---31 圖 3：出版產業的管理緊張態勢 ---33 圖 4：研究架構 ---36 圖 5：城邦出版控股集團組織架構 ---42 圖 6：城邦出版控股集團發展歷程之策略演進圖 ---77

表 目 錄

表 1：策略性資源的內涵 ---8 表 2：可維持競爭優勢 ---25 表 3：出版產業的產業特質 ---27 表 4：出版延伸技巧基礎 ---32 表 5：訪談題綱 ---37 表 6：個案受訪者名單 ---40 表 7：PChome Online 策略聯盟大事件---53 表 8：城邦出版控股集團的重要核心資源 ---68 表 9：支持組織各階段策略目標的動態能耐之資產組合 ---78 表 10：城邦控股集團形成之策略發展與動態能耐之關係 ---90

第一章　 緒論

第一節 研究背景和動機

過去十幾年來，隨著社會變遷，台灣出版生態環境也跟著改變，尤其是近幾 年來不僅變數多，變化快，已到了業者疲於應付，無法掌握的狀況。王乾任（2002） 將台灣的出版政策大致分為三大時期，第一、孕育管制期，從 1949 年到 1975 年；第二，開放管制獎助起飛期，從 1976 到 1986 年；第三，出版多元自由，從 1987 年解嚴至今。台灣的出版業在 80 年代政治解嚴後，社會正值邁入消費社會， 企業化經營的大型書店，如金石堂書店與誠品書店的崛起，以及暢銷書排行榜的 制度化等兩項因素，導致了文學商品化（莊雅麗，1995），和出版產業加速資本 化（孟樊，2002）。台灣出版產業在加速資本化之際，台灣出版產業在創業資金 門檻低、固定成本少，產業進入障礙低的產業結構體制下，呈現「資本少與規模 小」的出版社林立狀態。

Herman and McChesney（1997）指出，在 1990 年代有三種媒介在全球市場

中發展最快，包括圖書出版、唱片音樂以及影片產製（轉引自徐宜君，2003）。 因此，台灣的出版產業在解嚴後，除了持續地資本化，更進一步地面臨到全球化 競爭的問題（徐宜君，2003），特別是在 1987 年解嚴後趨向自由化及台灣在 2002 年 1 月 1 日正式加入世界貿易組織（WTO）後，在「出版服務業」的市場開放 之限制上，對於跨國提供服務、國外消費、及商業據點呈現上等三個型態是沒有 限制的環境因素下（經濟部國際貿易局，2002；轉引自徐宜君，2003），台灣的 出版產業亦面臨巨大的生存挑戰，其中最顯著的兩項衝擊為，一是跨國集團的資 本圍剿；二是中國大陸的出版社與台灣出版社在華文市場上的競爭（蔡卓芳， 2004）。

台灣出版產業除了面對跨國集團的資本圍剿與中國大陸出版社與台灣出版 社在華文市場上的競爭外，還面臨到不可擋的另一波時代潮流「資訊科技」，從 錄音書、錄影書、CD 書到 CD－ROM 等電子科技產品與出版的結合，對平面印 刷出版品市場帶來更大的刺激和影響。同時，網際網路的興起，因其互動、即時 等特性，改變了遊戲規則，重新定義了出版業，改變了產品形式以及行銷和通路 方式，並對出版產業原有的價值鏈產生衝擊。

Hamel and Prahalad（1994） 競爭力向來是廠商持續成長的動力來源之一，

然而隨著知識經濟時代的來臨，許多廠商今天所面臨的競爭力問題，已不再來自 「國外」的競爭，而是出在「非傳統」的競爭。這不是一場美國對日本或歐洲的 商戰，而是一場落伍者對挑戰者、守成者對創新者、偷懶模仿者對想像力豐富者 之間的角力。而大部分公司所面對的組織轉型，其改變幅度也由大改產業遊戲規 則的後起之秀所決定，而不是取決於這些公司本身的先見之明。因此，公司必須 有「改造」其所屬產業的能耐，始能開創未來（顧淑馨譯，2004）。 在競爭的環境中，企業能否在激烈的競爭中存活乃至於茁壯，企業的核心能 耐的強弱至關重要，但核心能耐具有組織專質的特性，只有在組織內特定的時空 環境下，此能耐才能創造別的企業所不能獲得的經濟利潤。組織能耐常會隨著時 間經過而演化。演化的方式會隨著技術本身的特性、外部市場競爭強弱與內部的 組織與管理特性的不同而不同；這也就意謂著廠商原有的能耐，可能無法保證能 維持長久的競爭優勢，所以廠商必須一直創造新能耐。

探討競爭力最被援引的即為產業結構分析，但 Hamel and Prahalad（1994） 提出，一般的產業結構分析適用於描述競爭力的內涵（what；即某一公司或某產 業比別人易獲利的長處何在），這種分析的心得包括建議公司要「在時間上求 快」、要「顧客導向」，致力於「六個標準差」的品質，採取「同步工程」（simultaneous engineering），或是追求其他多種必要的優勢。但這種分析全部的注意力都放在

探討成本、品質、顧客服務與及時行銷等優勢上，對為什麼（why）的問題反而 多半忽略不談：為什麼有些公司能夠不斷的開創新的競爭優勢，有些卻只能旁觀 和追隨？為什麼有些公司是創新多於模仿，有些卻相反，因此競爭力的探討不但 要應該找出現有的競爭優勢是什麼，以及哪些公司有擁有這些優勢，更要發掘帶 動公司創造優勢的「動力」在哪裡？。 探討競爭力的緣由不止是追究某公司為什麼能創造優勢，也牽涉到研究產業 改造與變遷的緣由；值得注意的不是產業結構如何變的問題，而是改變的原因。 為什麼有些公司總是接受現狀，有些卻能夠善用全球化、管制放寬、科技或人口 變化等力量，把產業結構依據本身的優勢加以轉型？產業不會「演變」，而是極 於改變現狀的公司會挑戰「既有的常規」，重畫區隔的界線，提升顧客對價格與 性能的期待，創新產品服務概念。

從 Hamel and Prahalad 對競爭力的緣由歸結來看，競爭力涉及公司如何創造 優勢，也涉及產業改造與變遷的緣由，是故廠商和產業是彼此相互影響，共同演 化。 從上述出版環境的資本化、全球化結構轉變，以及台灣出版公司面臨華文市 場的競爭和資訊科技的衝擊，本研究希望藉個案研究法，透過深入探討出版組織 在此激烈競爭的環境中，創造優勢的「動力」在哪裡？根據此一動機與研究構想， 本研究擬針對城邦出版控股集團進行深度個案研究，以「城邦出版控股集團」的 成長過程為研究對象，探討組織面對集團化與資訊科技衝擊的環境背景下，其組 織如何創造和提煉能耐，以維持競爭力。

第二節 研究問題與目的

台灣各家出版社均處於集團化和資本化的社會結構，以及中國大陸的出版社 與台灣出版社在華文市場上的競爭；但城邦出版控股集團如何能從「資本少、規 模小」的出版社林立狀態中，脫穎變成台灣目前第一個區域性的出版集團，以及 如何從一個以經營出版為核心，成功跨足發展組織的非核心事業─網路事業，其 組織創造優勢的「動力」為何？ 競爭力向來是廠商持續成長的動力來源之一，既使身處同樣的環境，但「為 什麼廠商會長得不一樣？」「為什麼在同一產業廠商的表現會不同？」（Ethiraj et.al.,2005）。多數學者（如：Teece and Pisano,1994；Lei et al.,1996）認為，廠

商的動態能耐或是動態的核心能力是造成廠商表現不同的關鍵因素。因此本研究 擬透過動態能耐觀點瞭解城邦出版控股集團如何發展動態能耐，以維持競爭優 勢。本研究之問題與目的下：

1、描繪城邦出版控股集團發展演變的過程。

第三節 研究流程

本研究在決定研究組織的動態能耐發展之後，開始構思會探討哪些主題，為 何要研究這些主題，形成研究背景、動機與目的。之後再蒐集欲研究主題－資源 基礎理論、能耐基礎理論的相關文獻，瞭解目前發展狀況，形成本研究的文獻探 討。完成第二章的文獻探討後，將其整理的資料，發展本研究的研究架構，使用 個案及次級資料蒐集方式，深入探討個案公司的組織動態能耐發展，其研究流程 如下圖 1 所示： 個案深度訪談 研究動機與目的 相關文獻回顧 發展研究架構 次級資料收集 個案描述與討論 　 結論與建議 圖 1.研究流程 資料來源：本研究整理

第二章　 文獻探討

本研究目的在探討城邦出版控股集團如何從創辦一本雜誌起家，發展至跨足 網路產業以及成為一個區域性的出版集團的動態能耐發展過程。由於策略發展是 整合廠商對資源取得的能力與以及運用資源產生租，因此，如何藉著廠商的動態 能耐（Teece and Pisano,1994）或是動態的核心能力（Lei et al.,1996）來創造和維 持持續的競爭優勢是策略發展研究的重要方向。然而，動態能耐這個觀點是建立 在資源基礎的觀點（Barney,1991；Wernerfelt,1984）靠著增加資源轉移、重組或 獲得的動態。因此，本章第一節援引資源基礎理論的重點，主要在於辨識、累積 與發展企業獨特的資源與能力；第二節進一步介紹動態能耐觀點，以了解組織如 何運用核心的資源與能力，來創造持續的競爭優勢。第三節介紹台灣出版產業的 發展歷程與轉變，作為組織發展演變的背景環境。

第一節 資源基礎理論

此節首先介紹資源之定義、資源的特性，並進一步探討資源的運用與延伸， 最後則說明資源基礎理論的之內涵和限制。

一、資源之定義

Penrose(1959)最早將企業資源（Resources）視為影響企業行為之重要變數， 認為企業要獲取利潤，不僅要擁有優越的「資源」，而且更要發揮有效利用這些 資源的「獨特能力」，此論點可視為資源基礎理論的先驅，首次明確地指出公司 利潤與資源的正向關係。 Wernerfelt （ 1984 ） 依 循 Penrose 的 論 述 ， 提 出 了 「 資 源 基 礎 觀 點 」

（Resource-Base View）一詞，同時亦指出傳統的策略性思考大多以「產品」的 角度來考量所需的資源，而很少以「資源」的角度來探討產品與市場的拓展。他 認為「資源」與「產品」就好比是一體兩面，但是企業若採用傳統的策略思考模 式，往往無法發揮資源的使用效率；若是調整為從資源的角度思考並制定適當的 策略，將可大幅提升資源使用的效率，讓公司累積的資源優勢無法讓其餘競爭者 直接或間接取得。 Barney（1991）將公司資源定義為「在公司的控制下、可協助公司建構與執 行策略，進而提升公司之效率與效能的一切事物，包括公司的全部資產（assets）、 能力（capabilities）、組織流程（organization prosecces）、公司屬性（frim attributes）、 資訊（information），與知識（knowledge）。」

吳思華（2000）整理諸多學者觀點，將資源分為資產（asset）與能力（capability） （見表 1），資源指的是企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分有形資產 （tangible assets）與無形資產（intangible assets）兩類；能力指的是企業建構與 配置資源的能力，又可分為組織能力與個人能力兩部分。有形資產包括具有固定 產能特徵的實體資產以及可自由流通的金融性資產，可見於公司財務報表；無形 資產包括各類型智慧財產，如專利、商標、商譽、契約等。個人能力可區分為三 大類，包括與特定產業（產品）有關的創新與專業技能、管理企業的能力，與促 進企業內部溝通協調和組織間交易關係的人際網路能力；組織能力是一種持續運 用管理能力來改善企業效率（efficiency）與效能（effectiveness）的能力，從屬 於組織程序，不會隨人事更迭而有太大的變動，可呈現四個層面，包括能將企業 產品與服務以精確之品質及時間來接近和滿足顧客的業務運作能力、技術創新與 將創新概念商品化的能力、鼓勵創新與合作的組織文化，與組織記憶和組織學 習，可將過往經驗保有於企業內部、因應於企業決策上，減少任務交付過程中協 調、溝通，與執行的交易成本。

表 1：策略性資源的內涵 實體資產 土地廠房、機器設備 有形資產 金融資產 現金、有價證券 資產 無形資產 品牌／商譽、智慧財產權（商標、專利、著作權、已登記 註冊的設計）、執照、契約／正式網路、資料庫等 個人能力 專業技術能力 管理能力 人際網路 能力 組織能力 業務運作能力 技術創新與商品化能力 組織文化 組織記憶與學習 資料來源：吳思華（2000）

二、資源的特性

在資源基礎觀點指出，持續性競爭優勢來源為廠商所擁有的異質資源與能力 後，學者們更進一步探討究竟會形成競爭優勢的策略性資源，應具備何種特性。 Dierickx and Cool（1989）指出由於要素市場的不完全，所以有些資源是無法透

過交易由市場取得，必須由廠商自行累積，而一個廠商資源優勢的維持必須 and (immobility)，同時必須具備以下四項屬性方能為企業帶來競爭優勢： 1.價值性資源（valuable resources）－能協助廠商規劃或增進執行策略時的 效率與效能之資源。 2.稀少性（rare resources）－該項資源僅有少數廠商擁有，同時該項資源也 是其他或潛在競爭者需要但未擁有的資源。

仿的資源，因為歷史背景，因果模糊性與社會複雜性所形成資源之不可模仿性。 4.不可替代性（unsubstitutability resources）－競爭者無法用其他對等的策略 性資源來替代。 Grant（1991）認為策略性資源應該具有「專屬能力」、「持久能力」，「專 屬能力」指的是企業掌握資源價值的能力，此為企業獨有的；而「持久能力」則 是指企業所有的資源必須能長時間保持價值。資源要為企業帶來競爭優勢通常必 須要同時具備以下四項特性： 1.耐久性（durability）：使用資源通常會產生折舊現象，環境的變化或競爭 等因素都會縮減資源使用期限，通常具有耐久性的資源可以為組織帶來不墜的競 爭優勢，例如，企業的良好「商譽」或「品牌」資源，可以為企業帶來長期的收 益。 2.透明度（transparency）：資訊不透明是造成競爭者不能模仿對手競爭策 略的原因之一。當企業所構成的競爭優勢越多，則此企業所呈現的資訊透明度越 低；此外當構成能力所需要資源越多，則透明度越低，同時，也越難被競爭者模 仿。 3.移轉性（transferability）：資源的不可移轉性，包括資訊不完全、資源及 能力的不可移動性、地理的不可移動等的因素會提高交易成本。公司所具有的資 源及能力如果越不容易移轉，那麼企業就越能掌握並維持其競爭優勢。 4.複製性（replicabilty）：複雜性愈高的事物將使複製程度愈困難，競爭對 手無法藉由自行累積的方式取得相同的資源與能力。

Amit & Schoemaker （ 1993 ） 認 為 資 源 與 能 力 必 須 擁 有 互 補

（complementarity）、稀少性（scarcity）、不易交易（low tradeability）、不易 模仿性（inimitability）、持續性（durability）、專屬性（appropriability）、有限 替代性（limited substitutability）、與策略性產業因素重疊（overlap with strategic industry factors）。Habann（2000）歸納資源基礎理論相關文獻後，整理出核心

資源具有下列特徵：（1）有能力去產生價值；（2）不可模仿的能力；（3）不 可替代性； 吳思華（2000）認為企業所擁有的資源極為多樣化，然而能夠強化組織能 耐、具有策略性價值的資源大致上具有下列特點： 1. 獨特性：指資源必須具有企業在執行策略時增進效能或效率的價值，且 市場供應少，無其他替代品。也就是包含了有價值、稀少及不可替代三項特性。 2. 專屬性：指該資源與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結 合，不易移轉與分割，其他企業縱使取得該項資源，亦不一定能發揮類似的功能。 3. 模糊性：指資源的建構過程，及其與競爭優勢間的因果關係不易清楚的 釐清，使競爭對手無法取得與學習。同時可從兩方面來建構：首先是內隱性，指 「由做中而來」的技能，未經組織，未整理編纂，便具有其內隱性。這種能力較 不易接近或直接指導，競爭對手也無法以「逆向工程」技術加以分解及模仿。其 次是複雜性，指企業所擁有的能力是許多技能、資產、個人經驗、組織常規相互 依賴而來的組合能力，其複雜程度高，使競爭對手無法擁有足夠的知識去完全掌 控。

三、資源的運用與延伸

Prahalad and Hamel（1994）提出伸張概念，目的在強調經營者如何以強烈企

圖心，找尋市場利基，運用少數的資源以小博大，延伸運用（leverage）企業所 擁有的資源能力，擴增自身企業的競爭優勢。而企業可以透過：集中、累積、互 補、保存、回收等五種資源使用方式，來達成延伸運用資源的目的，分別敘述如 下（顧淑馨譯，2004）： 1.有效地集中資源在主要策略目標上（concentrating）：即利用策略焦點， 資源聚集在關鍵目標上，全力以赴。

2.有效率地累積現有資源（accumulating）：資源累積的方式可來自兩方面， 一是經由經驗累積，比競爭者更快速、有效率地學習；一是外借資源，藉由獲得、 內化合作者的技術、資金、與供應商連繫獲得對方創意、與主要客戶分攤開發風 險、自有利的要素市場取得資源、聯合研究計劃等。 3.資源互補以創造更高的價值（complementing）：藉由調合不同種類的資源 運用，來增加每種資源的價值，調和資源的能力有賴於科技整合、功能整合及新 產品想像等三種技能；另一方面，資源發展時，也兼顧各種資源能力，因為唯有 掌握互補性資源，才能掌握所有的經濟利益。 4. 盡可能保存資源（conserving）：技術、品牌等資源可以被重新使用再累 積，管理者也可以拉攏合作夥伴或避免與競爭者正面衝突的防禦手法來達成保護 資源的目的。 5. 儘快從市場上回收資源（recovering）：資源從支出到回收，其間的時間 長短，是資源活用的重要關鍵；回復過程越迅速，資源增加率越高。

四、資源基礎理論的之內涵和限制

Barney（1991）提出以資源基礎為資源和能力的概念，他們傾向定義，資源 相當於包含所有的資產，能力和組織過程、廠商特質、資訊、知識等，而其它學 者 也 尋 求 清 楚 地 描 繪 資 源 和 能 耐 之 差 異 （ Admit and Schoemaker,1993 ； Grant,1991）；Amit and Schoemaker（1993）認為在資源基礎觀點下的企業管理

者，其所擔負的重要任務是：必須在事前確認一組策略性資產，以建立企業可維 持的競爭優勢來創造、累積組織的資源，並隨著外在環境的變遷，隨時評估組織 未來所面對的產業策略性因素與新的策略性資產組合。

Grant（1991）也曾指出資源基礎理論強調的是內部資源與策略的聯結，而

核心資源與能力決定繼續生存的條件。Peteraf（1993）則認為「資源基礎理論」 所關心的是廠商內部擁有哪些異質性資源，這些異質性資源應如何運用與組合？ 形成可維持競爭優勢的資源特性為何？資源的異質性來源又如何？ 資源基礎的觀點在策略上提供深刻的理解去連結競爭優勢和獨特廠商專有 資源的結合和「核心能力思考」如何被整合至廠商的策略這些觀點專注在廠商的 內部組織，並配合著傳統的策略強調在產業結構和策略定位做為競爭優勢的決 定。在資源基礎理論假設，廠商含有資源，這些資源是由不同成份形成的分配在 廠商之間(Amit and Schomaker,1993；Penrose,1959；Wernerfelt,1984)。根據資源 基礎的假設，當廠商的資源是有價值的，稀少的，不可模仿的和不可替代的，他 們就可以達到持續的競爭優勢靠著執行新的價值創造策略，而不會被競爭對手容 易複製(Barney,1991；Peteraf,1993；Wernerfelt,1984)。最後，當這些資源和他們 相關的活動系統有補足，他們潛在的去創造持續的競爭優勢是增大的(Eisenhardt and Martin, 2000)。 在這樣的思考邏輯下，廠商所擁有的專屬資產與能力為競爭優勢的來源，因 此廠商實務上的課題便是比競爭者更有效的選擇、累積出這些符合上述特性的能 力與資源（Makadok, 2001），接下來根據廠商自己所擁有的專屬資源與能力， 再決定在哪個市場這些資源可以贏得最高的經濟租（Grant,1991；Teece et al., 1997），與 Porter 的產業分析方法相較起來，資源基礎觀點可說是一種「由內而 外」（inside-out）的思考邏輯（余雅文，2003）。 但資源基礎觀點有其限制，在於無法充分解釋某些廠商為何及如何在快速與 無法預測的變動下擁有競爭優勢，在急速變化的市場中，資源基礎理論所強調的 長期競爭優勢是不實際且忽略了「時機」（timing）的策略性角色。此外資源基 礎觀點被認為是模糊的，沒有說清楚究竟何種機制、何種資源能達成持續性的競 爭優勢（Eisenhardt and Martin, 2000），因此有之後動態能耐概念的提出，提供

了另外一種分析競爭優勢來源的架構。

第二節 動態能耐理論

能 耐 基 礎 管 理 的 崛 起 係 在 資 源 基 礎 理 論 (resource-based view of the firm,RBV) 之後；而能耐基礎管理理論發展的主要想法，在提出一套較資源基礎 理論更能夠反應企業能耐管理過程中的系統性、動態性、(管理者的) 心理認知 性，以及全觀性的理論。本節主要分為四個部份說明，第一部份介紹動態能耐之 定義；第二部份為歸納動態能耐的共同特徵和類型；第三部份說明動態能耐衡量 的構面。

一、動態能耐之定義

動態能耐觀點（Teece et al,1994,1997）延伸「資源基礎理論」的觀點，把資 源基礎觀點架構在動態的背景之下，提出動態能耐（Dynamic Capability），其理 由在於資源基礎並不能適切的解釋廠商如何與為什麼有些企業在快速、無法預測 變化的情況下具有競爭優勢。在這些競爭領域改變的市場裡，競爭的圖像是移轉 的，動態能耐是廠商管理者整合、建造和重塑內在和外在環境的能力去適應快速 的環境變化（Teece et al.,1997）以維持持續競爭優勢的基礎。 動態能耐一詞是指組織面對環境的不確定性時，組織的反應能力，動態能耐 觀點強調「動態」及「能力」兩層概念，所謂「動態」（Dynamic）是指組織更 新的能力與環境變化速度一致。根據 Teece et al.（1997）的定義：「動態能耐為 公司整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。其中「動 態」一詞指的是更新的能力以配合企業環境的變動；當進入市場時間與時間選擇 是決定性的、快速改變的技術變動率及未來競爭與市場難以決定時，創新的反應 是必要的；「能力」一詞強調適當修正、整合及重新配置組織內部與外部的技能、

資源來配合環境變動需求的能力。」

Helfat(1997)則認為，動態能耐是指能夠使公司創造新產品或是新製程。

Eisenhardt and Martin（2000）則認為動態能耐為企業使用資源的過程－特別是整

合、重組、取得及釋放資源的過程－以符合甚至創造市場機會，因此動態能力在 市場浮現、衝突、分裂、成長與死亡的過程中，運用組織與策略的例規以達成新 的資源配置。Zollo and Winter（2002）認為動態能耐為在追求效能改善下，透過 組織系統地產生與修正它營運例規等共同活動的一種學習而來的穩定模式，並認 為動態能耐來自於學習，它們為修正營運例規組成廠商的系統化方法。Zott （2003）沿用 Teece et al.（1997）對於動態能耐的定義，並視動態能力為一組引 導資源配置的例規或過程。李仁芳 (1998) 在《組織動態創新能耐演化之研究》 報告中強調以知識為基礎的觀點，將組織動態能耐定義為「組織對知識吸收、創 造與蓄積的核心能耐累積過程」（轉引自賴義龍，2001）。

二、動態能耐的共同特徵和類型

Eisenhardt & Martin（2000）指出，動態能耐為組織的特定過程如產品的建

立、策略性決策之制定與聯盟關係的形成，同時不同組織在動態能耐的建構過程 中存在共同之特性，而組織所在市場之變動程度也將衝擊組織能耐的建立。歸納 如下： 1、有效的產品建立過程包括了企業與水平及垂直方向之外部組織的關係，這 提供了產品建立過程中所需專門技術或知識(expertise)的來源。Imai, Ikujiro &Takeuchi (1985)對日本企業(包括 Fuji-Xerox、Honda、Canon 等)的研究中指出， 這種水平及垂直方向關係的建立有助於提供組織較廣泛的資訊來源及獲取，並緩 和製造、行銷、產品設計等任務過程中的協調及重複，使企業可達至較佳的績效 表現。

2、有效的產品建立過程亦包括了組織成員對於特定問題的解決及或腦力激盪 (brainstorming)會議的參與所得之具體經驗，這種經驗可促進創新的產生與不同 功能部門間人員的溝通。Dougherty(1992)指出，組織中各部門間共同的顧客回饋 有助於有效的產品建立。 3、專案領導者與外界的溝通亦決定有效的產品建立過程。專案領導者與外部 組織的溝通可緩和來自外部組織的壓力與資源之儲存，有助於成功的產品建立過 程(Clark & Fulimoto, 1991; Ancona & Caldwell, 1992)。

4、動態能耐的建立有賴於組織規例(routines)。當企業在取得外部組織的相關

資源時，相關的組織規例，如類似的組織文化或願景的一致性 ( Larrson & Finkelstein,1999)與取得後整合的速度 (Graebner, 2000)及雙方之間資產的重新調

配 (Capronet al., 1998; Graebner, 1999, 2000)皆有助於動態能耐之建構。

5、有效的知識創造過程有賴於與外部知識來源的連結，如持續地與其他組織 中相關人員、政府實驗室、大學等機構聯絡，或形成諸如非正式的人際網路至正 式的策略聯盟以增進研發之績效(Powell et al. 1996)。 根據 Elsenhardt et.al(2000)的說法，不同變動程度的市場下，動態能力典範 呈現多樣化的面貌。首先我們將市場分為一般動態市場與高速動態市場，而一般 動態市場是指環境較為穩定的市場，類似傳統產業或是較早期的環境；而高速動 態市場主要是指環境動態性相當高的產業，如高科技產業或是目前的環境。 （一）一般動態市場下，發生的環境改變多屬於是可預測和線性變化，有很 明顯的市場限制性和清楚的競爭者、供應商和買者。在這種市場下，有效率的組 織例規主要來自於應用現存的知識，管理者在他們現存的知識下，以一種類似追 隨過去的方式來計劃、組織企業活動，因此可以發展出很有效率的一套流程。這 也是一種分析而後執行的線性模式(Helfat，1997)。而此時的學習多屬於做前學 習，管理者依靠深度的理論基礎來分析情境。因此，在一般動態市場下，動態能

力屬於是複雜化、可詳細說明、可分析的流程，這流程大多數根據現存知識和以 及可預測的線性結果而來。 （二）高度動態市場下，發生的改變並非線性且難以預測，而市場障礙是模 糊的，成功的企業模式不清楚，供應鏈上的參與者也是模糊、不清楚的、可隨時 移動的，全部的產業結構處於較不清楚的狀態。在這種市場下，動態能力自然較 少去依靠現存的知識，所以必須在特定情況下創造較多的新知識。然而，如果管 理者將過去狀況以固定模式化來因應，可能會形成一種缺少創新學習的動機。 Elsenhardt et al.(2000)提到，動態能力在這種高度動態市場下是一種簡單的 形式，透過一些簡單的原則、優先順序的原則，可使管理者聚焦在比較寬廣關鍵 性議題上，而不需要過於鎖定他們的行為或使用過去的經驗來適應未曾出現的環 境變化。因此，簡單原則的例規較能夠適應高速動態的環境。而這些原則大多數 來自於過去經營者累積的經驗，並且嘗試錯誤不斷地實驗。如我們透過 Yahoo 制訂出夥伴關係原則的例子可以理解，Yahoo 最初同意由一家發卡業者取得獨 家發行信用卡權利的合作模式，後來證明是一場災難，該合約規定 Yahoo 只能 和特定公司往來，完全限制了 Yahoo 掌握電子商務的新商機。故 Yahoo 不得不 付出一比昂貴的賠償金，終止了和那家發卡業者的合約。已學到教訓的 Yahoo， 才懂得制訂與夥伴關係有關的兩個原則：決不訂獨家合約；基本服務一律免費， 從此 Yahoo 成功地取得眾多的夥伴並成為市場的領導者(Elsenhardt et.al，2001； 李田樹譯)。不過，簡單的例規也不是缺乏結構化，而是適當的空間使他們員工 能夠專心在對突發性狀況的處理，並有足夠自信去反應高度不確定下的環境且不 會因過度緊張導致失常，如上述兩種簡單原則使 Yahoo 管理者有很大的自由空 間多角化他們的盟友。 高度動態環境下，動態能力需要依靠實驗，動態能力被視為一種經常使用原 型(prototyping)、早期測試來快速獲得知識的能力，這些透過小失敗和反覆控制

下的實驗行為，創造了快速的學習能力。而相對來說，實驗行為的增加也可以提 高新知識的創造速度，如此可彌補現存的知識的限制。因此，動態能力在高速動 態市場下是以一種快速反應的能力在逐漸進步，而我們視這樣的反應性能力為一 種反覆且非線性的執行路徑。 此外，在高速動態市場下，當管理者為了適應新環境改變，他們會發展許多 替代方案，而關鍵在於如何謹慎地選擇出具備潛力的替代性方案。同時，市場消 息來源眾多且改變很快，需依靠即時的資訊並做出選擇性的傳遞與溝通。所以， 在高速動態市場下，有效率的管理模式依賴謹慎地選擇，如此可以使管理者建立 直覺並迅速地作出改變以適應目前情境，也能夠增加其對環境的應變能力。整體 而言，一般動態市場下產業結構是穩定的，動態能力包含可分析、可辨別的例規， 發生改變是線性可預測的；而在高速動態能力市場下，產業結構是動盪不安的， 而市場發生改變是不可預測的，動態能力包含一種簡單、實驗性質的例規，管理 者選擇性地迅速做出決策。 Teece（2003）提出動態能耐的類型： 1、動態能耐是透過程序化的過程：程序是動態能耐的要素。這個論述特別在 它從學習程序的設計以達成改善目的中，分析出生產程序去支持現行的經營。有 些動態的能力實際上由可證明的和特殊的程序所構成，經常憑著他們本身條件成 為大量實證研究的題材。例如產品發展程序、品質控管程序，和技術移轉及知識 移轉程序。 2、動態能耐透過改革精神和企業家精神：相關的行動是以改革精神、企業家 精神和敏銳的投資，達成資源選擇及和諧的結合技術。與動態能耐的程序功能不 同，它緣起於研發、品質週期、知識移轉..等。也許有動態能耐的更重要資源， 這份能力不能意識改變的市場和技術的機會，也能透過實行「新的結合體」掌握 他們。這種動態的能力需要判斷、熱情、信念、優秀的眼光和領導才能。這項行

動是天生地企業家的。它包含的遠多過將交易成本減到最低或避免契約上的危 險。它不但包括價值創造也包括價值保護。 3、動態能耐透過外部資源的結合的動態能力（聯盟、合資企業、和垂直的綜 合決定）：策略靈活性需要公司內部和外部資源的不斷調整變化。藉由整合對於 公司希望的資源能力，和剝奪不受歡迎資源的能力，理解控制。Teece 設計的框 架在革新的環境條件中提供決定的原則。完成資源選擇與投資和整合的策略是自 身的技術。 4、資源選擇問題：策略管理人員與一般投資人的主要差別在於，管理人員 能同時掌握互補性投資及協調資產的投資組合。一般投資人缺少這種綜合能力。 管理的初始資源選擇決定和再次投資決定來定義公司的資源位置。在 Teece 等人 的研究中，認識到特定的資源類別，包括在工藝資源、補充資源、財政資源、操 作資源和架構的資源裡。如果公司擁有和控制這些資源，則在任何時點管理人員 可控制如何使用這些資源，而公司的擁有者在這些資源產生的收入上有剩餘要求 使其與其他資源合併。

三、動態能耐衡量的構面

Teece et al.（1997）所提出的動態能力理論架構有三大構面，分別為廠商的 「程序」（process）、「位置」（position）及「路徑」（path）。他們對於三構 面的定義如下： （一）程序：指的是廠商執行各項活動的方法、過程、步驟或是與它的例規、 現在所從事的活動或學習有關聯；組織程序除了使組織完成各項活動外，若更進 一步檢視組織程序的本質，事實上在組織程序完成各項活動的過程當中，更同時 扮演了三個重要的角色： 1、協調／整合(Coordination／Integration)：指組織優勢的獲得取決於如何有 效與正確地整合與協調組織內外部的行動與技術。

2、學習(Learning)：強調組織內部人員的學習過程，指學習在本質上不止於

個人的學習，它亦是一種社會互動過程(social process)，同時員工能透過組織規 例獲得組織解決問題的獨特方式，並內化成為員工的行為模式。

3、重組與轉變(Reconfiguration and transformation)：強調在迅速變遷的環境

下，企業必須具有對環境偵測的能力，以能迅速地在競爭對手採取行動前適切地 調整組織的需求，完成重組組織資產結構及內外部需求之轉換。 （二）位置：為廠商所擁有的獨特資產，認為除了廠商的程序外，廠商的資 產位置亦決定了廠商的競爭優勢，並將可能成為廠商獨特位置的資產分為八大 類，分別為技術性資產、互補性資產、財務資產、聲譽資產、結構性資產、制度 資產、市場結構資產及組織疆界等，並提出以下幾類說明。 1、科技(Technological)資產：強調企業在＂know-how＂市場的進入決定於組 織對於所持有獨特科技的保護，相關法律的規定或技術本身之特性造成移轉上的 難易。 2、互補(Complementary)資產：指組織若欲將科技改革的成果加以商業化， 則必須建立相關的能力或資產以產生新產品與服務。 3、財務(Financial)資產：強調組織的現金狀況與財務槓桿的策略相關性。 4、商譽(Reputational)資產：強調外部性的來自顧客、供應商及競爭對手等對 於組織的評價。 5、結構(Structural)資產：強調組織的結構，不論是正式或非正式的皆與組織 的革新及組織能耐與能力的共同發展(co-evolve)相關。 6、制度(Institutional)資產：強調組織所在地理位置上的不同造成文化背景或 法律規範上的差異。 7、市場(Market)資產：組織的市場位置雖重要，但在科技迅速改變的環境下 原有的市場優勢仍然容易喪失，指出市場位置在過去被過分地宣染，但在今日的 經營環境下，組織的績效仍決定在核心能耐、位置及路徑上。

8、組織疆域(Organizational boundaries)：組織疆域指的是組織的整合程度， 包括了垂直(vertical )整合、水平(horizontal)整合及旁係(lateral)整合，同時亦相關 於組織原有的科技技術及互補性資產，及不需經由市場而經由協調過程使相關資 源能夠內化的協調特質。 （三）路徑：為廠商可選擇的策略，與增加報酬及路徑延續性的存在或不存 在。因此廠商的「路徑」可以說是它從過去到現在營運的軌跡，在某一時點所採 取的策略或行動，可能受到上一時點所做決策或是當時技術機會的影響，而最後 所做的決定或所採取的行動，亦將可能間接影響下一時點的行動或策略，Teece et al.（1997）分別以路徑相依性與技術性機會來解釋廠商的現有行為之限制及所受 之影響。Teece et al.（1994, 1997）認為一個廠商當下所能夠做的為現有的位置與 過去路徑的函數，現有的位置是由過去所經歷過的路徑所形成。路徑相依性確認 出「歷史是重要的」，往事不僅是往事，因為過去的投資與所形成的例規會限制 或影響廠商未來的營運決策。Teece et al.（1997）認為一個獨特領域的產業活動 能多遠與多快被發展，是因為它之前的技術機會。技術機會可能對產業不是完全 是一個外生變數，不只因為一些公司擁有能力來從事或至少支援基本的研究，也 因為技術機會通常是由創新活動本身所來提供。此外，這些機會的認定也受到組 織結構所影響。因此，技術機會的存在可以成為公司的特色。 Luo(2000)延伸 Teece 的動態能力觀點，認為動態能力有三個構面，能力取得

（ Capability Possession/Distinctive Resource ） 、 能 力 配 置 （ Capability Deployment/Resource Allocation ） 、 能 力 更 新 （ Capability Upgrading/Dynamic

Learning）。能力取得是組織取得競爭優勢的來源，而能力配置則是當組織發現

機會時，組織調整本身資源搶得先機的一種能力，能力更新是創造組織優勢的成 功要素，藉由動態學習創造組織新的優勢資源。

些資源都是內嵌於組織中，廠商進行海外投資時，知識性資產的移轉是非常重要 的，更是廠商獨特能力取得的關鍵。 2、能力配置：為了將知識資產予以最佳化，組織必須知道什麼樣的配置方式 對於組織知識配置最有效率，知識的流通及整合可幫助組織資源分配，比競爭對 手更能調整本身資源以面對挑戰。 3、能力更新：競爭優勢不只是依靠取得及分配組織專長，應該還要包含吸收 新知識的學習能力，學習能力是指把新概念或創意整合成組織知識的一種能力。 而且還要可以讓知識可在組織內移轉分享，最後並轉換成新產品或服務項目，組 織學習以刺激組織能力更新，並藉由知識分享、知識擷取、知識使用等活動來提 升組織資源地位，以取得競爭優勢。 策略彈性（Strategic Flexibility）可做為動態能力的代理，動態能力是指廠商 能比競爭者更快的反應外部環境劇烈的變動，而策略彈性則是廠商能更快的反應 外部環境劇烈的變動的概念。因為，環境變則策略也要跟著變,也就是若外部環 境劇烈的變動時，且廠商的策略很有彈性，則能更快的反應來產生新產品，以符 合市場需求，也就廠商能具有動態能力（Bierlyand Chakrabarti，1996，轉引自李 晉求，2001）。 策略彈性可定義為組織因應多變、捉摸不定環境的能力，而這些環境因素對 組織的績效會有顯著性的影響。策略彈性的重點，在於對環境變化的偵察，含蓋 環境的變化（例如競爭範圍的擴大、技術創新等）會造成企業對其策略進行調整 的必要性。策略彈性有四項如下： 1、製造彈性（Manufacturing Flexibility）：對高科技產業而言，製造彈性很 重要。對於製造過程中需要很大的資金支出對廠商而言，在因應快速環境變化 時，較難快速反映組織策略，也就是說越產品導向的組織其製造彈性愈小，其反 應能力較慢。

2、財務彈性（Financial Flexibility）：現金資源的可使用性愈高時，可以幫

助組織在面對現金需求時，可以因應外部環境的變化，這需要組織管理階層的管 理能力配合。

3、行銷彈性（Marketing Flexibility）：使用行銷手段所建立的品牌形象與品

牌忠程度可以獲取顧客的親密感,以應付變化快速的競爭環境。

4、知識廣度（Breadth of Knowledge Base）：組織具備可整合不同領域的知

識並把這些知識運用到新產品發展、改善製程及組織決策上的能力。

Eisenhardt and Martin（2000）並整理出過去學者對於動態能力做法上的分類：

1、 整合資源：如產品開發活動，經理人結合他們不同的技術與功能背景以 創造製造收入的產品和服務。 2、重新調整企業內的資源：轉換過程是經理人複製、轉換、與重新組合在企 業內的資源，特別是以知識為基礎的資源。 3、獲得或釋放資源：知識創造的活動，經理人或其他人員在企業內建立新的 思維。聯盟和購併等活動為企業從外部帶入新的資源。 綜合上述動態能耐理論的探討歸納出，能耐基礎管理的內涵強調企業建立資 源能力的配置與協調性運用邏輯，才是構成其競爭優勢的主因，而非僅是擁有稀 少與有價值的資源能力。在具體的做法上，能耐基礎管理強調企業必須確認自己 的能耐；有計畫地建構能耐 (building competence)；有邏輯的槓桿延伸能耐 (leveraging competence)；比較起過去的廠商理論 (如產業經濟理論、交易成本理 論，代理理論等)，能耐基礎管理強調非實體資源 (尤其是知識資源) 的重要性、 能耐內涵的蓄積，以及創新運用，而非僅是效率的追求。

第三節 策略與能耐之關係

策略的選擇，應是要能將企業的資源與能力與外在環境的變化而引發的機會 相配合。Teece 等學者（1997）分析企業競爭優勢的理論演進，早期（1970-1980 年代）的策略學者對於外在環境的考量，主要在於產業結構、競爭態勢等，也就 是企業所處的環境指的是其所競爭的產業或相關產業，競爭策略形成的本質是企 業與其所處環境的交互關係，而產業結構強烈地影響了企業可運用的策略，而此 研究法幫助企業在產業中找到定位，並且可以選擇防禦這些競爭力的方式，或是 以有利自己的方式影響它。 但到了 1990 年代，以企業內部的資源與能力為策略形成基礎的論點逐漸成 形，因而有資源基礎理論觀點的出現，此研究法著重於稀少的特殊資源所累積的 利潤，而不是由產品市場定位所得到利潤。競爭優勢存在於企業特殊的、難以模 仿的資源。 以歷史的軌跡來看，分析企業競爭優勢的焦點有從組織內轉移到組織外，再 從組織外回到內部的趨勢；即是將研究的方向往外延展，從企業的個體環境，之 後再回到了資源基礎理論與動態能力理論著重於組織內部的資源與能力。這也就 意謂著企業的策略與能力之關係發展，有幾種方式，其一是在沿著產品和市場發 展成長方向，根據競爭環境和努力發掘新機會，採取制定策略引導能力發展，來 達到策略目標，例如，涂瑞勝（2003）研究台灣主機板廠商採取之策略與能力之 研究發現，採取不同策略之廠商，所專注的能力培養即不同，以成本領導為策略 的廠商，著重在低成本與取得行銷通路上建立能力；差異化廠商則重視在品牌、 行銷、技術能力上有專長。其二為企業重視由內部資源與能力來選擇策略的發 展。張旭男（2002）研究應用動態能力架構探討企業發展途徑發現，華碩選擇從 零組件產品—主機板進入系統產品—筆記型電腦的原因之一乃是這兩項產品在

某些零組件、生產設備上極為類似，因此從供應商 Intel 取得的知識、能力可以 應用在筆記型電腦上。 以企業能力開發的來源，依 Grant（2000）的看法可從兩個方向尋找。第一 個方向是從組織主要功能內去尋找，例如（1）總公司財務管理；（2）多事業部 公司的策略控制；（3）有效激勵與協調各事業部；（4）管理資訊系統提供的決 策功能；（5）基礎研發能力及新產品開發速度；（6）製造功能提供的量產效率、 生產程序的改進、反應的彈性與速度；（7）產品設計方面的能力；（8）行銷功 能提供的品牌管理、促銷、發揮品牌綜效與市場趨勢反應能力；（9）銷售與配 送功能提供之執行銷售目標、配送速度與效率及；（10）客服效率品質等（轉引 自涂瑞勝，2003）。 第二個方向則可從價值鍊上去尋找，引用 McKinsey 企管顧問公司的「企業 系統」概念, 將企業活動分為「技術、產品設計、製造、行銷、配送及服務」， 及 Michael Porter 的「價值鍊」，將企業流程區分為主要活動：「進料配送、生 產操作、出貨配送、行銷與銷售、服務」及支援活動：「企業基礎架構、人力資 源管理、技術開發、採購」（轉引自涂瑞勝，2003）。 企業透過這些流程與活動，尋找自己發展能力的方向，並以超越產業標準或 競爭者為目標，再把資源與能力集中在預定的目標 (策略)上，藉以發展競爭優 勢。至於所發展的競爭優勢應有哪些特質才能持久？依 Aaker (2001) 的看法， 須符合下列幾點要求： z 係由企業的資源與能力所支援 z 須被使用在企業欲競爭的產品/市場中 z 競爭者對這些競爭優勢難以抵禦或無法免疫者 z 須超過競爭者夠多以造成差異

z 面對競爭者的反應與環境變化可以持久 z 影響企業屬性，而這些屬性可轉而影響客戶對企業的看法。 Aaker 引用其自己的研究，在橫跨高科技、服務業與其他產業 248 個不同 企業中，調查這些企業之經理人對其企業的「可維持競爭優勢」的看法，其排名 前 16 名如表 2。 表 2：可維持競爭優勢 可維持競爭優勢 個數 1. 高品質的聲譽 105 2. 客戶服務/產品支援 78 3. 名稱辨認/高知名度 71 4. 優秀的管理與工程人員 65 5. 低成本的生產 53 6. 財務資源 48 7. 以客戶為尊/反應客戶/市場研究 47 8. 產品線的廣度 46 9. 技術優越性 45 10.穩固的且滿意的客戶群 45 11.區隔化/聚焦 37 12.產品特徵/差異化 35 13.持續性的產品創新 35 14.市佔率 34 15.通路的規模或地點 32 16.低價/高價值的產品或服務 31

資料來源: 節錄自 David A. Aaker, Developing Business Strategies (New York: John Wiley& Sons, 2001), p.137（轉引自涂瑞勝，2003）

大部份的「可維持競爭優勢」來自於資產與能力，如：客戶群、品質聲譽、 優秀的管理與工程人員是企業資產，客戶服務/產品支援與技術優越性則與能力 有關。Aaker 亦發現平均每個企業舉出 4.58 個「可維持競爭優勢」，證明企業 難以用單一的「可維持競爭優勢」來競爭。

第四節 台灣出版產業的發展歷程與轉變

本節首先介紹台灣出版產業的演進，出版產業結構轉變，出版產業發展趨 勢，同時進一步討論資訊科技對出版產業的衝擊。

一、台灣出版產業的演進

台灣出版產業的發展歷程，根據王乾任（2002）將台灣的出版政策大致分為 三大時期，第一、孕育管制期，從 1949 年到 1975 年；第二，開放管制獎助起飛 期，從 1976 到 1986 年；第三，出版多元自由，從 1987 年解嚴至今。隨著政策 規範的解禁，以及配合學者 Picard（2002）整理出的出版產業的特性（見表 3） 發展來看，台灣出版產業在創業資門檻低、固定成本少，產業的進入障礙低的結 構下，呈現出幾點特色： 1、出版社的成長數量迅速大幅成長：根據行政院新聞局所做的統計資料顯 示，截至民國 91 年底，全國目前總共有六、七千家出版社。這些出版社中，約 莫有七成多的出版社屬於員工人數不到十人的小型出版社，資本額在一百萬以下 的，也達到將近六成（林新倫，1998），顯示出台灣出版產業結構呈現「規模小、 家數多」競爭激烈的小兵林立狀態。 2、出版數量激增和多樣化：台灣出版產業在競爭激烈的環境下，出版多元 化的發展是目前重要的特徵，出版量從 1970 年代每年 8,000 種，遽增到世紀末 35,000 種；出版企劃新穎，種類繁多，人文、社會、自然、財經類無所不包；形 式上也由單書進入套書階段。大手筆的投資，如遠流《中國歷史演義全集》、時 報《中國歷代經典寶庫》、戶外生活的《台灣最佳去處》系列，無不令人刮目相 看。 3、發行通路多元：除了書店、書報攤、便利商店等零售點及郵購、學校通 路等之外，當前的台灣圖書銷售通路還有設多不同性質的系統。諸如大賣場量販

店、地攤廉價系統、書展系統、直銷、網路書店等。 表 3：出版產業的產業特質 市場特色 財務特色 運作特色 以語言為基礎的市場 產品生命週期短 市場進入障礙低 直接競爭程度高 零售性質強 公共部門涉入程度低 新科技的威脅小 創立的資金本檻低 固定成本少 生產成本高 通路成本高 行銷成本穩定 第一版（first-copy）成本 高 變動成本溫和 平均總成本快速下降 大部分廠商是 SMEs，少 數是型的多國公司 勞力密集 依靠契約勞工 內容是後天的 外部生產 採購複雜 大部分的成本與核心業 務無關 高循環的財務流通 產品策略多樣 紙量消耗大 資源來源：Picard（2002）

二、台灣出版產業的結構轉變

蔡卓芳（2004）研究指出，出版產業結構最大的轉變為資本化與全球化，台 灣出版產業的資本化，起自於 80 年代以後的台灣社會已邁入消費社會，企業化 經營的大型書店，如金石堂與誠品書店的崛起，以及暢銷書排行榜的制化等兩項 因素，導致了文學商品化（莊麗莉，1995），也使得出版產業加速資本化（孟樊， 2002）。由於出版品的生命週期短，出版社為了追求出版品的淘汰速度，以及銷 售排行榜的數字迷思，而陷入一場以量取勝、削價競爭、一切以商業利益為主的 資本競賽。

此外，由於出版產業的生產成本高、行銷成本穩定、通路成本高、產品生命 週期短、零售性強、產品策略多樣、直接競爭程度高的特性，顯示出版市場的競 爭十分依賴資金能力，包括前期的生產與後期的行銷。這也說明了，為何幾個大 型出版集團在台灣市場屹立不搖，且有發行股票以籌募資金等大者橫大的趨勢 （蔡卓芳，2004）。 台灣的出版業發展在總體經濟環境規範解除後，除了持續地資本化，更進一 步地面臨全球化競爭的問題（徐宜君，2003）。1980 年代以後，跨國集團陸續 挾其資本優勢，進入投資與瓜分台灣出版市場，如美國出版界的百年老店麥格 羅．希爾（McGraw-Hill）在台設立分公司、新加坡國際出版集團 Page One 來台 設立據點等事作，顯示台灣出版產業的市場競爭範圍，已不再限於本土，而是面 對更大的華文市場甚至全球市場（蔡卓芳，2003）。

三、出版產業發展趨勢

徐宜君（2003）整理 1991 年至 2001 年整個出版產業的發展，可以歸納幾個 重要的現象： 1、出版集團化：台灣的出版社自 90 年代開始逐漸壯大，並企圖以集團化發 展厚植競爭實力（蕭淑華、劉智慧，2001），1997 年麥田、貓頭鷹與商周出版 社合併為城邦集團，開啟了台灣出界邁向「集團化」的時代（洪震宇，1998）， 之後許多出版公司也開始跟進，像是希代、精美、龍吟、小說族雜誌、高寶、水 晶與精品出版等整合為「希代出版」與「高寶國際」二集團（行政院新聞局，1999）。 雜誌方面集團化的情勢亦日趨明顯，像是華克文化、儂儂集團及車訊興業等（金 惟純，2001） 2、國際品牌紛紛來台叩關：隨著台灣出版及外國人投資相關法令的鬆綁， 美國、法國、日本、新加坡、澳洲、香港及丹麥等國的出版集團早已在台灣以成

立分公司、合資或授權發行等模式進入台灣出版市場（林訓民，2002）。 3、 文化產業股票上市：時報出版公司在 1999 年 10 月獲證期會上櫃核準， 成為國內第一家股票掛牌上櫃的出版公司（行政院新聞局，2000）。 4、 連鎖書店的擴張：國內幾家連鎖書店包括金石堂、新學友、誠品等，在 短短幾年內，其連鎖店家數急遽增加，其中包括金石堂及新學友還規劃加盟體系 營運（行政院新聞局，2000），預估每年以 12-15 家的速度增加。 5、 東立出版社進軍大陸市場，並計畫與大陸當地合作成立漫畫學校；錦繡 出版社、光復書局、淑馨出版社等本地出版業者也與大陸當地廠商合作，朝大陸 及全球華文市場發展（行政院新聞局，2000） 6、 出版集團國際化：在跨國出版集團來台發展以及大華文市場的影響下， 台灣雜誌業開始走出本地市場，跨國經營雜誌市場，包括儂儂集團在新加坡、馬 來西亞發行中文國際版（簡志信，1998b），2002 年 9 月茉莉美人時尚出版集團 相關刊物除在香港、新加坡、馬來西亞等華文市場發行外，也進軍大陸市場，朝 中文國際版邁進（動腦編輯部，2002）。 7、 跨國公司來台購併出版媒體：2001 年香港 Tom.com 集團陸續在台灣購 併了 4 個出版集團，包括城邦、PChome、尖端及商周，同時該公司也在大陸市 場買下廣州羊城晚報集團的部分股權、使其在短時間內建構了大中華地區的中文 媒體平台，這樣的變動將考驗台灣中小型出版業者的生存實力（蔡若苓、簡言喻， 2002）

四、資訊科技對出版產業的衝擊

台灣出版產業演進中，除了受到社會結構變化與經濟發展的影響，產生集 團化、資本化、全球化的現象外，另一不容忽視的一股力量網際網路的發展，其 「速度」、「連結」、「無型體」的特質，解構實體的限制，改變了企業經營的 遊戲規則，拆解了傳統的企業原有的價值鏈，並重整企業結構，也改變競爭優勢

的來源。面對網際網路興起的浪潮，出版產業亦難逃這波被視為「新媒體」的衝 擊，因此，出版業者對於新科技的衝擊，有重新檢視出版形態之轉變及產業價值 鏈異 動的必要性。 （一）出版形態改變 出版技術的全面革命，主要是由電腦資訊科技的進步而帶動的。從商業應用 算起，八十年代中期起，DTP（desktop publishing，桌上出版）的出現，徹底改 變了傳統出版從編輯、設計到製作的生產模式和運作。「桌上出版」技術的應用， 對傳統出版業者來說，已感到了不起，是出版史上劃時代的變革。今日看來，原 來只是出版全面革命的萌芽，範疇也只限於編輯出版生產模式的改變，傳統出版 並未因此而有根本的變化。到了九十年代，多媒體光碟出版的出現，確標誌著人 類自有紙張出版以來，在出版和閱讀載體上的一次革命。現在看來，原來仍只是 出版全面革命的一個環節。直到網路出版和多類型的電子出版號角吹起，出版全 面革命的圖像才始見端倪，出版真正革命時代開始登場。網路出版與電子出版， 結合先前的桌上出版和多媒體出版的開發，才令出版出現一個全新的形態。 （二）解構產業價值鏈 電腦資訊科技的進步，促使出版產業價值鏈發生了變化。近年，電腦系統如 POS 之用於零售，PC36 及其後 ERP（enterprises resources planning）之用於發行

和倉存貯運，已是圖書發行、零售在管理和運作上一次革命。然而，更大根本的 革命是網際網路的出現。美國亞馬遜（Amazon）之出現，實開圖書零售發行的 革命的先河，同時亦開被稱為虛擬商貿的先河，且立刻牽動全球進入電子商務的 潮流。電子網絡系統的應用，打破了圖書出版業行之久遠，出版、發行和零售三 段分工的運作模式。三者日漸有重新組構的苗頭。

網際網路帶動國內出版業網路商務風起雲湧，不僅各家出版社積極設置網 站，網路書店像是博客來的設立，帶動連國內最大的連鎖出通路金石堂也於 1999 年開始經營網路書店；遠流出版公司將旗下博識網獨立成網站公司，天下文化公 司也在 2000 年成立「天下文化書坊」，出版業者，紛紛入網，經營起電子商務， 販賣之商品也從書籍商品開始慢慢多元化的發展起來。 此外，在網際網路的資訊科技革新下，過去出版價值鏈的發展模式，開始由 線性進入到非線性（圖 2）。 編輯 設計和 排版 生產（印 刷） 銷售和 行銷 內容的 創造 轉 變 創造 收集 內容 資 料 庫 選擇（透過 需求的市 場觀點） 通 路 設計和 輸出 外包印 刷生產 第 三 機 構 資 料 設 置 更 新 銷 售 雜誌 報紙 網路 內部網路 行動網路 CD-ROM 書籍 客 顧

資料來源：Electronic Publishing Services（2002），本研究整理。 圖 2：出版產業的價值鏈轉變

出版產業價值鏈的改變，亦改變出版產業所需要的資源與技巧，根據 EPS （2002）研究指出，網際網路對出版技巧的改變如下（表 4）： 表 4：出版延伸技巧基礎 傳統技巧 技巧的延伸 作家、記者 對平面(print)的寫作 不同平台的寫作 編輯 選擇和編輯內容被閱讀 在平面 對各種不同平台編輯內容傳送 新印刷產品發展 電子產品發展 經營多事業模式來獲利 了解顧客需求 了解顧客線上需求 了解新科技和可能的使用 策略、事業發展 市場研究進入到使用者 行為 市場研究進入到使用者的線上行 為 銷售和行銷 利用傳統銷售和行銷管 道 利用線上銷售管道 設計、版面、美編 Print 設計技巧 針對電子的環境 資訊工程師 發展分類 軟體工程師 網站和支持目標系統的發展 內容工程師 最大化內容對電子傳送至多媒體

此外，面對資訊科技對經營環境的衝擊，亦造成出版產業的管理緊張局勢如 圖 3：。

單一面向媒介

（One Dimensional Medium）

多面向媒介 （Multi-Dimensional Medium） 實體傳送 （Physical Delivery） 電子傳送 （Electronic Delivery） 科技公司 （Technology Company） 內容公司 （Content Company） 合作中心的觀點 （Corporate-Centric Perspective） 以網絡為中心的觀點 （Network-Centric Perspective） 明確的產品界線 （Product defined by Publisher） 創新的內容發展者 （Entrepreneurial Content developer） 傳統的人力資源 （Traditional Human Talent）

科技地知曉能力 （Technologically Savvy T l ） 管理者是定位的領導者 （Manager as Positional Leader） 管理者是促進者／聚集者 （Manager as Facilitator/Aggregator） 資料來源：Ziv（2002） 圖 3：出版產業的管理緊張態勢

第三章　 研究方法

本研究旨在探討組織動態能耐的發展過程，因此本研究採質化取徑的個案研 究法（Case study），意欲透過實際個案研究，試圖瞭解組織成長之動態過程及 影響之關鍵因素。 本章第一節首先概述本研究所使用的個案研究方法；其次第二節承接第二章 的文獻探討，推導出本研究的研究架構；第三節說明研究設計；第四節闡述研究 對象選取的原因與其代表性。

第一節 個案研究法

本研究試圖以質化的個案研究方式，針對單一個企業組織進行表意式的檢 視。質化研究適用於發掘並解釋一些內部鮮為人知的現象，研究中所獲得的豐富 資料，可以彌補量化研究中，無法作深入詳盡探索之缺點（李美華等譯，1998）。 而個案研究即是「個別」案例的探討。也就是針對某一件事件的所有相關事實進 行資料的蒐集，因此事先並無一定的排列順序，甚至有可能出現資料不足、不明 的結果，換言之個案研究多半是屬於探索性的研究。儘管個案研究有其不足之 處，但是研究者仍然可以藉由投入大量精力去發掘、瞭解、認清、衡量事實，並 進行分析與驗證，最後找出事實的真相並將研究結果提供給其他人作為對該事件 「客觀的瞭解」。總之，其主要的目的在瞭解、解釋、預測和控制，至於個案研 究的功能便是偏重在「客觀事實的瞭解」及「主觀的解釋」（張紹勳，1998）。 因此，個案研究的可使得研究者可在自然而非操弄的環境下瞭解現況，並可從實 務觀察中衍生理論，另一優點則是個案研究較易於明白整體事件過程發生的本質 與複雜，在面對迅速變化的研究領域，如資訊或數位科技等，個案研究法較能洞