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第二節 第二節
第二節 第二節 管理建議 管理建議 管理建議 管理建議
本研究係經過第四章對個案公司銷貨流程以 PWIO 模式詳細檢視後，利用 時間導向的作業基礎成本制估算出與營銷單位相關的作業成本，進而推算出個 案公司的顧客利潤分析，並從分析的數據中導出銷售策略與資訊系統配套的建 議方向。
在進行上述資料收集與分析時，發現以下幾點可以改進的地方，提出供個 案公司參考，以期在經營績效上能有更大 破。
一、銷售策略需更為聚
目前的市場是品牌與差異化的市場，美國 果電腦(Apple Inc. US) 從 iPod、iPhone 到 iPad 一系列產品推出，以其革命性的設計與特有的觸控 作，
獨領風 ， 使原有的領導廠商改變產品設計，效法 果電腦推出更輕、更薄、
觸控與親近人性的產品，但多被視為是 隨者，差異不大，已無法與 果電腦 相抗衡。上世紀 90 年代 電腦(DELL Inc. US)結合網際網路興起，透過流程 創新建立起個人電腦世界 主地位達 10 年之 ，現在則需靠產品創新才能引領 市場風潮。
個案公司是一家零組件製造與銷售廠商，主要產品為連接器、軟性排線及 線材組件，銷售對象為系統組裝廠商與歐美經銷商，有自有品牌，並非一般代 工廠。靠著早期 建立起的銷售網路，個案公司每年均有不錯的業績成 長。但隨著資訊電子業變化愈來愈快，產品生命週期短與市場價格競爭，個案 公司也面臨營收成長動力趨緩與毛利率下滑的壓力，原有的銷售策略與模式必 需調整，否則很難再創高峰。
在銷售策略上提出建議如下：
1. 個案公司產品為電子零組件，有市場規格，差異化程度不高。在此前 提下，個案公司應專注於本業核心產品，了解並發揮核心競爭優勢，
配合市場需求提早開發並生產高精密產品，確保品質穩定與客戶滿
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意，先求專業再求做大。以目前組織及人力現狀，並不適合再隨意發 展非核心產品。
2. 在顧客選擇上，以顧客利潤分析訂定銷售策略，必需放棄大客戶就是 好客戶的 失及營業成長是表現公司績效的唯一指標，重新整理客戶 與產品組合，提升公司整體經營績效。
3. 放眼目前台灣與全球的資本市場，營業收入成長仍是衡量企業價值的 重要指標，對股價漲跌有一定影響力，但獲利與每股 餘表現才是股 東最關心的。建議個案公司重新思考公司價值與發展策略，不要陷入 一 求營業額高成長的 思中，在短期內適度放棄某些無利可圖的 產品和客戶， 部分營收，以換取更長遠穩定的發展。
4. 觀察個案公司將營銷單位劃分太多部門，業務、行企、客服、及物流 等營銷人員相較同業為多，但人均營業產值相對是偏低的。如此劃 分，雖然有利專業分工，但屄細觀察卻發現缺少整合，權責模 ，無 法發揮綜合戰 力的情況。建議營銷組織及人員職掌再適度調整，以 顧客屬性分配業務人員，如開案型業務及守成型業務，並加重業務人 員的工作範圍。另外加重行銷企劃人員功能，不僅只是協助新品 尋 與報價而已，同時需對目前產品和客戶產業配套銷售提供建議，協助 業務人員尋求更大的商機。
5. 因應市場變化與各國政府法規變化，以及資訊系統提升，必需加重對 營銷人員的教 訓練，使其除具備產品知識外，對行銷手法及交易模 式的認知都有基本要求，以爭取好的條件，確保公司利益。
二、簡化內部交易流程
所謂內部交易是指由母公司與其所有子公司組成的企業集團範圍內，母公 司與子公司、子公司相互之間發生的交易。其交易形態包括有形資產交易、無 形資產交易、資金與勞務提供等各種交易活動；交易既可以有償，也可以無償；
內部交易既可能是合法交易，也可能是不當交易甚至違法交易。
內部交易具有兩重性：一方面，內部交易可以為集團帶來範圍經濟，降低
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經營成本，增加利潤，改進風險管理的效率，更有效地管理資本和 務；另一 方面，內部交易可能導致風險傳遞，使得經營中發生的困難更加複雜化。隨著 集團組織結構的複雜化，內部交易可能變得規模 大，不僅監管當局難以瞭解 其風險，就連集團總部也可能難以掌握。
個案公司以台灣總公司為營運總部，在台灣、大陸華東和華南設有生產基 地集團，為整合生產資源與滿足客戶需求，內部交易無法避免，且有愈來愈 大的趨勢。從個案公司整個集團來看，內部交易僅是集團內部資源的轉移，但 為了符合國際貿易或一般交易形式要求，必需準備正規的交易文件，但同一貨 物的價值在轉移之間並未隨之加值，反而必需支出不少作業成本才能完成。
以個案公司營銷數據統計，因內部交易所產生的訂單筆數佔總訂單筆數的 17.1%，訂單變更單筆數佔總訂單變更單筆數的 19.2%，銷貨單筆數佔總銷貨單 筆數 16.5%，估計產生的作業成本約新台幣 1,750 萬元，佔可辨識作業成本總 額的 17.2%，是一筆不小的金額。
企業內部交易或關聯交易有其存在背景，為了 規劃考量，整合企業內 部資源及服務客戶的彈性作法是主要原因，尤其台資企業為服務世界各地客戶 全球運籌，保持競爭力，內部交易更是不可缺席的環結。在內部交易不可避免 的前提下，建議個案公司重新檢討內部交易流程，予以減化，以減少因內部交 易產生的作業成本。
三、作業基礎成本制的推動與標準化得的要求
個案公司目前仍是採用傳統成本制度做為產品成本計算的基礎，對於作業 流程產生的成本不再分攤，直接歸屬為費用。雖然從財報來看經營績效還不差，
但因可供分析的管理資訊有限，如果能夠進一步細分以取得有用的管理資訊做 決策參考，定可有助於經營績效的大符提升。
經由本研究採用 PWIO 流程分析模式對個案公司銷售流程做進一步檢視，
進而推出營銷單位以時間導向的作業基礎成本制度與顧客利潤分析，證實這樣 的分析資訊對個案公司經營有相當助益。建議個案公司可以複制此分析模式，
對公司內部不同流程重新檢視，並更新作業流程圖，另透過 PWIO 模式具體定
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義的實作表除可明確各相關流程細節與接觸點，而且是非常實用的教 訓練教 材，對新進人員學習有很大的幫助。再進一步透過對作業人員訪談、觀察與記 錄，建立時間導向的作業基礎成本制度，讓公司經營階層了解公司資源運用情 況，讓基層作業人員也能體會每一個作業的成本付出，進而檢討並減少無附加 價值的作業流程，建立員工一次把工作做好的態度。
另在本研究收集與分析營銷單位銷售資料時，發現個案公司在標準化已做 的相當不錯，如 ERP 系統表單 號、會計科目與作業流程上，但屄細分析細節 內容仍可發現少部分費用歸屬認定在不同公司的作法並不一致，對客戶樣品費 用歸屬作業也不夠完整，這需花費不少時間去整理。除此之外，某些重大可歸 屬個別客戶的費用歸屬，如 運輸成本、交際費、因客訴產生的品質成本…
等在 ERP 系統中尚無法依客戶別記錄，只能透過備 去了解分類，這對作業成 本資料收集與顧客利潤分析非常不方便。
為了更快速且正確取得有用資訊提供管理決策之用，建議個案公司在標準 化執行力度上需再加強，除系統與作業標準化外，對內容定義也需一致，仿效 文管系統集中發佈與管理，如此才不會產生不同的解讀。另在 ERP 系統上針對 所需要分析的資料細項建立獨立欄位，以快速且正確 尋與取得所需資料。
四、資訊化系統的配套
個案公司的經營階層了解資訊化的力量，深信透過資訊系統建置可以提升 作業精準度與工作效率，持續致力於資訊設備提升與引進新的資訊系統上，以 期有利於集團內各公司經營管理與日常作業順利推動，以及各公司間資訊的有 效傳遞。個案公司以 ERP 為個資訊核心系統，舉凡進銷存、製造、人事、總務、
財會等重要管理流程均透過 ERP 來計算運轉，在此基礎上再架設商業智慧管理 系統、電子 核、文管系統、內部網 、即時通訊系統與企業網 等，資訊化 程度不低。
但本研究在進行個案分析時發現，個案公司在資訊系統客製化時效太長，
而且某些重要資訊整合還需透過人工作業將所得到各公司的資料透過 EXCEL 試算表才能產出，耗時且費力。內部資訊人員及系統廠商顧問了解系統架構但 不了解所有作業流程，內部使用者了解作業流程但提出改善方向不一定能被正
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確解讀或限於系統限制而作 ，而且必需透過內部資訊人員作為溝通酜 ，但 往往內部資訊人員的工作負 與能力反而變成資訊化的 。
為了更快速取得有用的管理資訊，減少整理與分析資料的作業成本，建議 個案公司將集團資料庫重新規劃整合，另再引進合適且功能強大的資料分析系 統。讓資訊人員專心於系統效能提升與資料庫整合工作上，而資料分析工作則 交由相關承辦人員進行並解讀。目前資料分析軟體功能非常強大且容易學習，
只要有資料來源即可進行不同角度且多面向的分析，可由一組有經驗的經營分 析人員設計 經營管理的項目，透過 端運算後每日於企網公佈給有 讀權限
只要有資料來源即可進行不同角度且多面向的分析，可由一組有經驗的經營分 析人員設計 經營管理的項目，透過 端運算後每日於企網公佈給有 讀權限