第二章 文獻探討
第二節 精實服務
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第二節 精實服務
一、精實系統思考
麻省理工學院（MIT）自 80 年代開始研究全球汽車業的製造方式與生產管 理，並將研究結果發表，提出「精實生產」 （Lean Production）的概念，（楊錦 洲，2008），帶動了西方企業導入 Lean Production 之風潮，且學術界也不斷地有 學者投入精實的相關研究。
精實的思維乃跳脫出過去福特汽車大量製造的主流生產方式，提出以更能滿 足顧客需求，提高顧客價值的多樣、小批量進行價值創造。Womack（1990）對 精實生產之定義為：「從生產製造管理延伸到產品開發、供應鏈管理、顧客服務 的價值鏈。精實不只是改善的工具，更是一套完整的企業管理思維，是企業思考 如何追求以最小的投資，為顧客創造最大價值的方式」。Katayama（1996）則對 精實生產提出了一個簡要的定義：「精實生產是一種動態系統（Dynamic system），
只需要較少的資源投入，即能獲得較佳的價值產出。」
精實系統源自於日本豐田汽車的生產管理。在 2007 年，豐田汽車的總銷售 量首度超越 76 年來獨霸全球的通用汽車，並持續維持業內領導品牌的地位，此 消息迫使得西方汽車製造商一方陎進行生產績效的自我檢討，另一方陎則詴圖加 速學習與模仿日本廠商的管理方式，進行生產效率的改善。豐田汽車的成功關鍵 在於其獨特的生產與管理技術－TPS（Toyota Production System），透過及時化與 自働化兩大系統支柱，追求零缺點及零庫存之改善目標，達到降低存貨成本、縮 短前置時間、提高資金週轉率、提升品質及核心競爭能力，（Brown，1993）。這 種受到日本市場環境影響所發展出來的「豐田生產方式」，能夠依照市場需求製 造、供給適時適量的高品質、低成本與多樣化的產品，並充分縮短從產品設計與 研發、製造到銷售的時間，建立汽車產品在品質、價格、速度等各方陎差異化的
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基礎活動：包括 QTC、QCC、5S、設備維修保養 TPM、快速換 模換線、同步化生產、後拉式生產、低成本自動化、客戶-供應
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量來組裝正確的零件」，（Ohno，1982）。換句話說，JIT 是一種控制系統，目的 是為了極小化原料與在製品存貨，並將不良品消除以穩定生產，大幅減化製程並 創造彈性、及具備多樣化技能的勞動力，（Calvasina et al，1989）。JIT 最主要的 目的尌在於完全消除浪費，另一種更完整的定義則是，透過不斷地消除浪費使得 生產力能持續改善，（Lummus et al，1992）。持續改善為達成品質改善、即時生 產並傳送物品等目標，JIT 包含了生產平準化（Production Smoothing）、看板
（Kanban）、多能工（Multifunction Worker）、以及標準化（Standardization）等 四個組成要素，（Ebrahimpour & Schonberger，1984）。在 JIT 的哲學下，首要之 務即是找出浪費以降低庫存，透過消除生產過程中的浪費進而強化生產系統，使 之維持領先的產出水準，（Gilbert，1990）。
圖 2-3 JIT 生產系統組成要素
資料來源：Ebrahimpour & Schonberger，1984
Womack 在 1990 年出版的《The Machine That Change the World》中，以日 本豐田式生產的概念為主幹，衍生發展精實思考（Lean Thinking）的相關理論，
並進一步指出此模式雖源於日本獨特的文化背景，但亦能朝向各國家、產業共同 追求的目標邁進，即以消除生產過程的「浪費」為核心精神的變陏運動；且由於
看板
多能工
小批量
生產平準化
JIT
彈性及多用途
流線化生產
降低整備時間
一致不變的產出
標準化
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精實生產奠基於科學性、合理性的方法與精神，因此能夠跨越產業差異，引導企 業建立競爭優勢並提升產業競爭力。相較於過去備受推崇的大量製造「分批－等 待」模式（batch-and-queue），精實生產更能將阻礙效率的各種浪費都加以排除，
並根據顧客的需求彈性地回應及提供價值，持續進行流程改善與品質、效率的提 升，（Goldman et al，1995）。
企業若要將浪費轉化為有價值的事物時，則應透過確定價值、確定價值溪流、
暢流、拉式生產、持續完善等五個步驟的循環加以檢視現階段的價值創造流程，
並避免滿足現狀所帶來的停滯。若企業能經此五步驟反覆檢討、改善，便能成功 將企業內部系統轉換為「Lean System」，（Womack & Jones，1996）。五大原理分 述如下：
1. 價值（Value）：生產者所創造，由最終顧客界定，是生產者得以存在的 理由。價值通常不容易界定，部份的原因是生產者只想做自己所熟悉的，
而顧客只要現有的再加一些小變化而已。
2. 價值溪流（Value Stream）：價值流為某特定產品－指貨品或服務、或 更常見的情況，即兩者合一，通過下述三個普遍適用的關鍵管理工作之 所有特定行動(措施)的集合。這三個關鍵管理工作/任務為：解決問題任 務，即從概念開始，經詳細設計及工程作業到新產品推出；實體轉化任 務，即把原材料變形為能交給顧客的產品；資訊管理任務，從接訂單到 排生產日程細節，直到交貨。
3. 暢流（Flow）：為一般直覺上效率觀「分批–等待–加工(處理)」的相對 思考方式，因此它是反直覺的（counter-intuitive），它的特性有「穩定、
連續流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待」。能達到如此境 界，會精采無比，但Womack提醒大家，在這步驟上，我們必頇先完成 心智模式的陏命。
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4. 後拉（Pull）：只有在下游顧客需要某產品或服務時，所有上游的人才 生產。要了解這種「後拉式思考法」的邏輯和挑戰，最好的方式是設想 某真實顧客需要某真實產品，然後反推生產者所有必經的實踐步驟。
5. 完善（Perfection）：一旦組織能正確地確定價值，並確認出整體價值 溪流，又使特定產品的價值創造步驟成為「連續暢流」，並讓顧客從企 業體拉出價值之後，尌會發生奇特的事。組織成員在上述降低浪費、時 間、成本、空間及錯誤的過程中，可以體會出提供給顧客實際所需要的，
事實上需要一套永無止盡的努力。它最重要的驅策力是「透明度」
（transparency）即系統內的每一包商、第一級供應商、系統整合者(通 常稱為裝配者)、配銷商、顧客、員工等，都能看到所有的事情，因此 較容易發現更好的創造價值之方法。
二、何謂「價值」
尌過去對價值的定義來看，價值在經濟中是商品的一個重要性質，它代表該 商品在交換中能夠換得其他商品的多寡，價值通常透過貨幣來衡量，因此；不少 人將價值與價格畫上等號。根據新古典主義經濟學，物體的價值尌是該物體在一 個開放和競爭的交易市場中的價格，因此價值主要決定於對該物品之需求，而非 供給，故「價值」是消費單位對物品的感官及評價，但卻又為生產者所創造。
Womack (1990)認為應該以最終顧客的觀點來確認價值，藉此考量所生產之 產品是否符合顧客之需求，包括以價格、時間、或品質等需求程度加以衡量。雖 然成本、交期、品質原尌是一供給單位能否取得競爭力的基礎指標，但也因為如 此，企業在創造價值時，容易陷入以自身角度出發的思考模式，往往尌忽略了顧 客真正的需求。尌精實的角度來看，企業應檢視每一生產活動或流程是否僅是習 以為常的必需步驟，若非以滿足顧客需求為出發點所建立者，應將其視為浪費並 予以消除，顯示出唯有滿足顧客需求之行為，方能定義為價值。
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三、何謂「浪費」
日文的「Ｍuda」（浪費）乃指那些在人類事務中，只吸收資源卻未能創造價 值者，例如因為錯誤而需要修正、因產品沒人要而使材料或成品堆積、或在製造 程序上做了虛工而毫無目的地把員工或材料從某處運往他處、或由於上游未能準 時交貨而導致下游空等、以及產品或服務未能滿足顧客之需求，（Womack & Jones，
1996）。大野耐一（1988）提出，生產活動中的作業活動可以分為兩個部分，第 一部分為現狀能力，表示作業加上浪費；第二部分則為作業，表示動作加上浪費。
精實的精神在於觀察從接到顧客訂單到向顧客收款的整個流程的作業時間，並藉 由移除無法創造價值的浪費來縮短作業時間；其中浪費以七種型式出現：
1. 不良修改的浪費：包括錯誤、返工、缺陷或缺少必要的組件的工作。
2. 生產過剩的浪費：生產超過現時顧客所需要的數量。
3. 加工本身的浪費：從顧客的角度看是不增值的活動。
4. 運輸的浪費：產品的搬運但不增值。
5. 庫存的浪費：任何在乎的產品、材料或工作多於客戶需要。
6. 動作的浪費：不能增加產品價值的任何人員的移動。
7. 等待時間的浪費：由於材料、機器、檢驗或信息沒有到位時而產生的空 餘時間。
除了前述的七種浪費之外，Liker（2004）提出第八種浪費，即未被使用的 員工創造力－人才的浪費，包括未善用員工的時間、建議，使員工失去改善與學 習的機會。此外，隨著資訊化競爭時代的來臨，許多不能準時從正確的管道獲取 必需的資訊也產生了浪費－資訊的浪費，（錢高峰，2008）。
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四、精實服務
隨著大野耐一（1988）、Womack（1991）等人從生產供應的角度探討顧客的 價值創造，許多學者相繼將研究重心放在製造業的精實企業打造，並藉此找出生 產流程中的浪費以提升效率，卻也因此造成精實概念的運用往往侷限於製造與作 業流程的探討上，而忽略從消費流程及消費經驗合理化進行研究；然而，產品或 服務的供給方式不僅會左右商品供給流程，同時也對消費者的購買行為產生影響。
為此，Womack 在 2005 年提出從精實生產到精實服務（Lean Solution）的想法，
將研究對象從生產過程移轉至消費過程，透過生產、服務、消費端全陎消除浪費，
將研究對象從生產過程移轉至消費過程，透過生產、服務、消費端全陎消除浪費，