組織學習之意涵與相關研究

Tsoukas 1991

從學習領域的觀點來看組織學習，認為組織學習是將組織成員 的個人學習，相對較熟悉的來源領域，遷移到組織成員間較少 熟悉的目標領域。

Levinthal

& March 1993

綜上所述，組織成員透過創新力、應變力及組織成員互動，持續性且有效的 個人學習、團隊學習與整體組織的學習，形成組織的智慧並提昇組織的效能，達 成組織目標。本研究定義組織學習指組織成員透過取得智慧、支持智能、應用才 智及組織成員互動等學習，持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學 習，形成組織的智慧並提昇組織的效能，達成組織目標。

二、組織學習的理論基礎

組織學習理論系統性的整理，最早於阿吉瑞 (Chris Argyris) 與熊恩(Donald Schon) 於1978年所出版之著作，阿吉瑞與熊恩(1978) 定義組織學習是指組織對 於實際的結果與預期產生差距時，對於錯誤的偵測與矯正的程序。

此理論引申之學者彼得聖吉(Senge Peter) (1990)指出組織學習必須透過個人 學習，沒有個人學習即沒有組織學習。換言之，組織本身是不會學習的，個人學 習能力並不代表組織學習能力，只有組織內的個人擁有學習知識的能力，並用於 工作上，組織學習才可能發生。而Senge (1990)指出不論對於個人或組織，真正 的學習需透過自我檢視，其目的為重新建立自己，而學習是提高我們創造能力，

他明確定義組織學習為「組織持續擴充其規模用以創造未來」之必要手段。

Senge (1990)提出組織透過組織學習，以創新的思考與策略將組織成為「創 新學習型組織」具備五個要素即為（一） 系統思維 (system thinking)：即為找尋 複雜的事物，並將之簡單化分配到個人，為五項修練的精髓亦為展開變革行動之 哲學及理論基礎。（二）自我超越 (personal mastery)：自我超越則是說如何發現 與確認自我的生存的目的，與探索和加強承擔風險的能力，為如何看待實現假設 與理想，並協助他人完成。 （三）心智模式 (mental models)：心智模式是心靈 的改革或思考形態的解放。(四)共同願景 (building shared visions)：建立共同願景 則為意識到目標與理想，進而一起合作實現。（五） 團隊學習(team learning)：

為團隊的學習與創造力，並以公開、誠實的溝通、與互相信任的方式實踐。

Schein(1993)認為現代組織面對複雜的外在環境，無可選擇的必定要學習，

他經由文獻整理，將組織學習歸納為七個特質並循序漸進就構成組織學習的模 式，此七項組織學習的模式為（一）組織學習的前置(含營造反應顧客需求的組 織文化、個人學習就是組織學習、具有智力資本、對傳統管理典範的不滿、具備 全球化發展性質。)（二）創新的環境。（三）知覺的需求與組織學習機制。（四）

高階主管的挑戰及組織學習的歷程。（五）資源性學習(是組織文化不可避免的一 環。)（六）組織的全面學習。（七）學習型組織。

三、組織學習的構面

從1990 年代開始，組織學習的概念日蓬勃發展，與其相關的研究論述與文 獻資料，變的更加豐富完備，相對而言，在組織學習研究構面的建立上也就顯得 多元化，因此組織學習相關研究文獻所得之構面結果，整理如表2-3-2：

表2-3-2

組織學習的構面彙整表

學者 年代 組織學習構面分類

Huber 1991 一、知識取得。二、資訊分配。三、知識詮釋。四、組織記憶。

Minei &

Mezias 1996 一、個人。二、團體。三、組織。四、組織群體。

陳易昌 2006 一、個人學習。二、團隊合作。三、資訊分享。四、學習承諾。

盧美文 2006 一、單循環學習。二、雙循環學習。三、再學習。

顏弘欽 2009 一、系統思考。二、資訊蒐集。三、團隊學習。四、溝通對話 曾俊源 2009 一、學習實踐承諾。二、成就取傾向。三、知識資訊分享。四、

諮詢風氣。

簡裕人 2009 一、適應型學習。二、創造型學習。三、維持型學習。

蔡志明 2010 一、組織文化。二、組織支持氣候。三、組織功能。

張文忠 2010 一、個人學習。二、團隊合作。三、共享資訊。四、系統思考。

資料來源：本研究整理

由上可知，組織學習相關研究在教育社會學科的應用研究上頗多，但在構面 的選擇上大抵不脫離Senge、Argyris 與 Schon 的分類模式，而採用 March（1991）

所做的探索與盡用學習分類的教育類文獻則是比較少的，因此我們若是可以在教 育學科文獻上，提供更多有關探索學習與盡用的實證研究資料與探討，必能使組

織學習在教育研究範疇上有更為寬廣的視野。以下就針對探索（exploration）與 盡用（exploitation）學習的意義進行說明。

Mardh（1991）認為學習、分析、模仿、再造、技術變革的目的，都是為了 要改善組織績效與加強競爭優勢，而每個組織學習活動都包含了調適、探索與盡 用之間的相互折衝，這些折衝會受到成本、獲利、生態互動等因素的影響。所謂 探索學習是讓組織能夠進行有利於未來知識與能力的更新，使其具有資源運用的 未來效能。「探索」的本質則是新選項的實驗，其利潤是不確定、遙遠，且常是 負向的。所謂盡用學習是指透過學習能有助於發揮組織現有的知識與能力的價 值，使組織有資源運用的效率。「盡用」的本質是將知識了以精鍊化，並將現有 能力、技術、典範進行延伸，其利潤是正向、短期、可預測的。

因此，在早期管理模式裡，盡用學習往往被用來取代探索學習，避免組織走 向不安與毀滅。然而這樣的管理思維甚為狹隘，因為若僅僅採取盡用學習的作 法，將會讓組織學習侷限在相互學習的處境，導致組織與其成員之間的信念收 斂，而且在學習的過程中，組織成員往往可以快速地向組織進行社會化，但組織 向其成員學習的腳步較為遲緩，導致成員與組織雙邊形成落差，再者，偏重盡用 學習，也會使組織追求最佳競爭地位的先機無形中喪失，因此，後來相關研究者 便開始探討，是否可以讓探索與盡用學能夠同時並存，並且為組織帶來更多的績 效利益。本研究探索與盡用為組織學習的構面，分析如下：

(一)探索學習

指組織內外部成員在領導者領導之下，將原有的知識及才能予以不斷的創 新、變革、實驗、運用，進而分享給其他成員，產生相互學習、激勵，共同達成 組織最終的目標。

（二）盡用學習

指組織內外部成員在領導者領導之下，相互學習、激勵後產新的知識，再利 用策劃、執行、產出、精鍊、再產出等過程，使新知能成為促進組織中之個人成

長、團隊成就與整體組織提昇的資訊。

四、小結

總而言之，組織學習乃是長期蘊育涵養而成，而非短期一蹴可幾而成，因為 處在一個社會快速變遷和時代劇烈變動的時代中，必須不斷探索學習，且不斷的 從學習中精鍊、產出、再產出之盡用學習，方能因應外部環境，有效解決問題，

並提升自我競爭力和生活適應力。