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屏東縣國民中學校長分布式領導、創新經營、組織學習與學校效能關係之研究

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Academic year: 2021

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(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文. 指導教授:黃靖文 博士. 屏東縣國民中學校長分布式領導、創新經營、 組織學習與學校效能關係之研究. 研究生: 鍾佳容 撰. 中華民國一○二年七月.

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(3) 謝誌 時間過的真快,在不知不覺中就讀兩年碩士班即將接近尾聲、劃上句點, 回顧過去兩年生活點點滴滴是充滿酸甜苦辣。還記得剛入學時的第一天上課 情景,大家很快樂的自我介紹,現在想起來好幸福的感覺。後來課業一直加 重,在一邊工作一邊求學的我,常常在夜裡思索報告如何完成,常去圖書館 尋找資料,是我學習最快樂的時光。 本論文之所以能夠順利完成,首先誠摯地感謝指導教授黃靖文博士,在 老師的悉心教導和指點迷津下,使我獲益良多與成長不少。在撰寫論文之時, 從題目訂定、研究架構、資料蒐集、研究方向、文字修飾及論文完稿,老師 不厭其煩地殷切叮嚀與鼓勵,而口試時又承蒙蔡玲瓏教授與李勇輝教授費心 地對論文內容提出諸多寶貴的修正與建議,使得本研究論文更能臻於周延完 善,在此致上無限謝意與敬意,此外,協助問卷內容專家效度的校長及教授 們,以及協助發放和填答問卷的老師們,在此也一併表達深深的謝意。 再者,感謝兩年來教育行政所上指導過我的老師,由於您們課堂專業知 識與生活經驗分享,讓我的視野得以更加開闊廣泛,並感謝在求學期間同窗 好友及學長姐們,由於班上同學們的資源共享及不吝賜助,致使班級氛圍和 諧融洽,且在彼此間相互砥礪與互相期勉下,一路陪伴走來,給予我實質與 精神上很大的支持和鼓舞,由衷感謝這些良師益友。 最後,感謝摯愛的家人,包括媽媽金蓮、婆婆金玉、先生奕賢、女兒品 萱、品慧、昱葶,在我求學中無法陪伴度過美好的假期,尤其婆婆及先生無 私付出與默默承受,不辭辛勞的協助料理家務,讓我求學階段順遂而毫無後 顧之憂,是幕後支持我完成學業的最大動力,其他對於在我身旁週遭的每一 個人,除了珍惜還是珍惜,除了感恩還是感恩。 鍾佳容 謹誌 2013 年 7 月. I.

(4) 中文摘要 本研究旨在瞭解屏東縣國民中學校長分布式領導、創新經營、組織學習 與學校效能的現況,並分別針對不同的背景,在校長分布式領導、創新經營、 組織學習與學校效能上的差異情形加以探討,其次分析四者之間的關係,最 後本研究試圖對這些因素的影響進行驗證。 本研究採問卷調查的方法,以屏東縣國民中學教師為調查和分析的對 象,編製「屏東縣國民中學校長分布式領導、創新經營、組織學習與學校效 能關係之研究調查問卷」進行調查,以屏東縣國民中學34所學校之教師中抽 取460位教師為樣本,蒐集的資料以因素分析與信度分析、描述性統計、t考 驗、單因子變異數分析、Pearson積差相關、及多元迴歸分析方法進行分析與 處理,並得到如下結論: 一、分布式領導對學校效能有正向且顯著的影響。 二、分布式領導對創新經營有正向且顯著的影響。 三、創新經營對學校效能有正向且顯著的影響。 四、分布式領導會透過創新經營的中介作用,進而正向影響學校效能。 五、組織學習對於分布式領導與創新經營間之關係不具調節效果。 六、組織學習對於創新經營與學校效能間之關係不具調節效果。. 關鍵字:分布式領導、創新經營、組織學習、學校效能. II.

(5) Abstract This study aims to investigate the relationships between distributed leadership,. innovative. management,. organizational. learning,. and. school. effectiveness in junior high schools of Pingtung County. This study also explores the different effects of demographic variables on distributed leadership, innovative management, organizational learning, and school effectiveness. This study uses questionnaire survey method. The research samples are the teachers in junior high schools in Pingtung County, excluding those in private schools, affiliated junior high schools, and comprehensive high schools. 460 respondents in the 34 schools replied. The statistics methods used in this study include factor analysis, reliability analysis, descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson's correlation, and multiple regression. The major findings of this study are summarized as follows: 1. Distributed leadership has a positive and significant effect on school effectiveness. 2. Distributed leadership has a positive and significant effect on innovative management. 3. Innovative management has a positive and significant effect on school effectiveness. 4. Distributed leadership has a positive effect on school effectiveness through the mediating effect of innovative management. 5. Organizational learning has no moderating effect on distributed leadership and innovative management. 6. Organizational learning has no moderating effect on innovative management and school effectiveness.. Keyword: Distributed leadership, Innovative management, Organizational learning, School effectiveness. III.

(6) 目次 謝 誌-----------------------------------------------------------I 中文摘要-------------------------------------------------------II Abstract------------------------------------------------------III 目 次----------------------------------------------------------IV 表 次----------------------------------------------------------VI 圖 次--------------------------------------------------------VIII   第一章. 緒論----------------------------------------------------1. 第一節. 研究背景與動機----------------------------------------1. 第二節. 研究目的----------------------------------------------3. 第三節. 名詞釋義----------------------------------------------4. 第四節. 研究流程----------------------------------------------8. 第二章. 文獻探討-----------------------------------------------11. 第一節. 分布式領導之意涵與相關研究---------------------------11. 第二節. 創新經營之意涵與相關研究-----------------------------24. 第三節. 組織學習之意涵與相關研究-----------------------------36. 第四節. 學校效能之意涵與相關研究-----------------------------41. 第五節. 各變項間關係之研究. 第三章. ---------------------------------48. 研究設計與實施 ----------------------------------------55. 第一節. 研究架構 --------------------------------------------55. 第二節. 研究假設 --------------------------------------------56. 第三節. 變項的衡量構面與題項---------------------------------57. 第四節. 資料蒐集---------------------------------------------61. 第五節 正式問卷回收及樣本結構--------------------------------65 第六節 資料分析方法------------------------------------------70 第四章 第一節. 研究結果與討論-----------------------------------------73 因素分析與信度檢定-----------------------------------73. IV.

(7) 第二節. 描述性統計分析---------------------------------------78. 第三節. 變項的衡量構面與題項---------------------------------82. 第四節. 相關分析與多元迴歸分析-------------------------------88. 第五章. 結論與建議---------------------------------------------97. 第一節. 研究結論 --------------------------------------------97. 第二節. 研究貢獻 -------------------------------------------101. 第三節. 研究建議--------------------------------------------103. 參考文獻------------------------------------------------------106 中文部份 ---------------------------------------------------106 英文部份----------------------------------------------------112 附錄----------------------------------------------------------116 附錄一. 專家效度問卷----------------------------------------116. 附錄二. 預試問卷--------------------------------------------125. 附錄三. 正式問卷--------------------------------------------130. V.

(8) 表次 表2-1-1. 專家學者對領導定義之彙整表--------------------------12. 表2-1-2. 領導理論與研究的發展趨勢----------------------------14. 表2-1-3. 分布式領導的意義彙整表------------------------------17. 表2-1-4. 分布式領導的主要構面彙整表--------------------------22. 表2-2-1. 創新經營定義彙整表----------------------------------26. 表2-2-2. 創新經營的構面彙整表--------------------------------34. 表2-3-1. 組織學習之定義彙整表------------------------------- 36. 表2-3-2. 組織學習的構面彙整表--------------------------------38. 表2-4-1. 學校效能的定義彙整表--------------------------------42. 表2-4-2. 學校效能構面彙整表----------------------------------46. 表2-5-1. 分布式領導、創新經營、組織學習與學校效能相關實證研 究彙整表--------------------------------------------48. 表2-5-2. 創新經營與學校效能相關實證研究----------------------50. 表2-5-3. 組織學習與學校效能相關實證研究----------------------52. 表3-3-1. 校長分布式領導之衡量構面及問項表--------------------57. 表3-3-2. 學校創新經營之衡量構面及問項表----------------------58. 表3-3-3. 組織學習之衡量構面及問項表--------------------------59. 表3-3-4. 學校效能之衡量構面及題項表--------------------------60. 表3-4-1. 學者專家名單----------------------------------------61. 表3-4-2. 預試問卷發放學校及樣本分配表------------------------62. 表3-4-3. 正式問卷發放學校及樣本分配表------------------------64. 表3-5-1. 問項確認之修改表------------------------------------65. 表3-5-2. 預試問卷回收概況表----------------------------------66. 表3-5-3. 預試問卷各構面問項之信度分析表----------------------67. VI.

(9) 表3-5-4. 正式問卷回收概況表-----------------------------------68. 表3-5-5. 樣本基本資料次數分配表-------------------------------69. 表4-1-1. 分布式領導之因素分析與信度檢定彙整表------------------74. 表4-1-2. 創新經營之因素分析與信度檢定彙整表-------------------75. 表4-1-3. 組織學習之因素分析與信度檢定彙整表-------------------76. 表4-1-4. 學校效能之因素分析與信度檢定彙整表-------------------77. 表4-2-1. 分布式領導各構面之現況分析摘要表---------------------78. 表4-2-2. 創新經營各構面之現況分析摘要表-----------------------79. 表4-2-3. 組織學習各構面之現況分析摘要表-----------------------80. 表4-2-4. 國中教師在學校效能各構面之現況分析摘要表-------------80. 表4-3-1. 不同性別之獨立樣本t考驗分析表------------------------82. 表4-3-2. 不同年齡之單因子變異數分析表-------------------------83. 表4-3-3. 不同教育程度之獨立樣本t考驗分析表--------------------84. 表4-3-4. 不同服務年資之單因子變異數分析表---------------------84. 表4-3-5. 不同職務類別之單因子變異數分析表---------------------84. 表4-3-6. 不同學校類型之單因子變異數分析表---------------------85. 表4-4-1. 各研究變項構面之相關分析-----------------------------90. 表4-4-2. 創新經營對分布式領導與學校效能之中介效果迴歸分析表---94. 表4-4-3. 組織學習對分布式領導與創新經營之調節效果分析表-------95. 表4-4-4. 組織學習對創新經營與學校效能之調節效果分析表---------96. 表 5-5-1. 研究假設實證結果彙整表 --------------------------------97. VII.

(10) 圖次 圖 1-4-1. 研究流程圖------------------------------------------10. 圖 2-1-1. 分散式觀點的領導實務--------------------------------19. 圖 2-2-1. 組織變革的階段三階段模式圖--------------------------33. 圖 3-1-1. 研究架構圖------------------------------------------55. 圖 3-4-1. Dillman 公式----------------------------------------63. VIII.

(11)  . 第一章. 緒論. 本章旨在說明研究背景與動機,其次提出研究目的,並針對重要名詞釋義加 以說明,最後則說明研究進行的流程等,使對本研究有概括性的了解。全文共分 四節,第一節為研究背景與動機;第二節為研究目的;第三節為名詞釋義;第四 節為研究流程,分述如下:. 第一節 研究背景與動機 學校為一種社會組織體,而校長是學校領導者,扮演者學校領航員的角色, 擔負著學校教育成敗的重擔,因此,其領導策略實關係著學校教育目標的達成。 面對競爭激烈年代,一個成功之領導人其領導策略,已不再是高不可及的權威式 領導或集權式領導,而必須是透過其分布式領導策略來激發組織成員之內在潛 能、工作士氣,以共同達成組織目標,進而達到個人、團體及組織三贏的局面。 領導是人類文明進步、社會發展的重要推手,以往學校領導經常被認為是校 長這個職位才可以有領導權力,近來集權於一人的信念已經遭到挑戰,隨著時代 的進步,領導理論不斷推陳出新,不論是在企業界或教育界,一直都是受到廣泛 研究與討論,從早期的特質論、行為論、情境論到現今的新型領導,如分布式領 導、分享式領導、願景領導、交易領導及轉換領導等,不同面向的領導理論因應 而生。而綜觀各領導理論的相關研究,分布式領導是近來在學校組織中常被研究 與運用者,在教育研究上,國內有關分布式領導研究,主要以校長領導為主,而 在校長領導上,將分布式領導應用於學校組織中有增加的趨勢,在分布式領導屬 於新興領導模式,其界定領導的方式與目前的領導模式不同,強調校長於組織中 非單一領導者,而是領導責任分散於組織各成員。目前英、美兩國已有許多期刊 論文、博士論文及專書針對分布式領導進行探討,國內則較少相關論文出現,是.  . 1.

(12)  . 值得探究的新議題。因此,本研究擬探討屏東縣國民中學校長運用分布式領導之 現況,此為本研究動機之一。 學校是教育的正式組織,組織發展不僅是一種組織變革的歷程,同時也在不 斷的變革中修正其發展過程。組織發展須作某種程度的組織變革,組織變革與組 織發展是關係密切,而學校組織的變革也代表著學校創新經營,其目的在增進教 師教學品質與學生學習成就。而學校創新經營必須與組織學習緊密關連,兩者皆 不能忽視,才能使學校有所進步,並將眾多學習資源善加妥善利用,整合知識與 資源運用創新的學校經營上,應會成為影響學校效能的關係,因此,探究學校如 何達成創新經營與組織學習,以達成學校教育目標,此為本研究動機之二。 學校的領導者為提升其學校競爭力與效能,勢必需要具備一定程度的學習, 透過組織學習培養多元學習興趣,提昇學生學習成效,學者吳清山(2002)對學 校效能之精義為優質的教育品質來自有效能的學校,透過學校效能的發揮,使兒 童天賦獲得展開,此乃學校效能之精義。學校如何運用創新經營與組織學習達成 學校效能,便成為學校領導者與經營者努力的重點工作,基於此,本研究透過近 年來學者對學校效能的探討,以釐清學校效能的觀念,藉此瞭解屏東縣國民中學 學校效能的現況,此為本研究動機之三。 根據 Purkey 與 Smith 在 1983 年的研究得知,有效能的學校更易達到學校的 目標。所以,建立一所有效能的學校,提供每一位受服務者最佳的服務品質。學 校行政實為整體運作之重要樞紐,亦是學校效能發揮與否的關鍵所在(吳清山, 1997)。分布式領導強調合作與信任,更是需要團隊的同心協力。因此本研究探 討分布式領導、創新經營、組織學習與學校效能關係,期望能透過研究結論獲得 進一歩的驗證,並將結果提供參考,以增進學校效能,提高教學品質,達成教育 目標。.  . 2.

(13)  . 第二節 研究目的 本研究旨在透過屏東縣國民中學學校教師對校長之分布式領導、創新經營、 組織學習與學校效能的現況為何?瞭解其間相關程度為何?期能提升學校效 能,基於上述之研究背景與動機,期能達成以下五項目的: 一、探討分布式領導是否會對學校效能有所影響。 二、探討分布式領導是否會對創新經營對有所影響。 三、探討創新經營是否會對學校效能有所影響。 四、探討創新經營是否會對分布式領導與學校效能間之關係存在中介效果。 五、探討組織學習是否會對分布式領導與創新經營之間關係存在有調節效果。 六、探討組織學習是否會對創新經營與學校效能之間關係存在有調節效果。.  . 3.

(14)  . 第三節 名詞釋義 為界定及釐清本研究主題所渉及相關之重要變項與名詞,以免產生模稜兩可 或混淆不清,並給予明確清楚的意義,提出定義概述如下:. 一、屏東縣國民中學教師 本研究以民國 101 學年度屏東縣已招生之公立國民中學(不含私立代用國 中、附設國中部及綜合高中國中部)共 34 所學校;研究的地區與對象是以屏東 縣國民中學教師為調查的母群體,含學校各處室主任、組長、導師及科任教師(不 包含學生、家長及社區居民),並依學校規模做為分層隨機抽樣之依據。. 二、分布式領導 分布式領導界定為,學校領導並不只是校長個人所為,而是一組人貢獻其專 門知識給學校,所形成的整體效果,雖然每個人不一定是決策者,但是每個人都 重要,是以,學校領導者並非專指校長,而是學校中負起實際領導責任的個人或 群體,且更多人參與領導活動。因此,學校領導的實踐是構築在學校領導者、追 隨者和情境三者共同交互作用。 本研究分為權責分享、共同參與及協調合作等三項構面,茲分析如下:. (一) 權責分享: 權責分享指強調信任、合作,允許多位領導者與主要領導者授權下,領導者 與追隨者情境不同的合作行為,其領導責任由多位領導者所共同承擔,所以領導 者之間必須相互依賴、協同合作與權責分享。. (二) 共同參與: 共同參與指透過共同參與事務,相互討論謀取共識,運用個人的專門知識, 決策權廣泛的分布給許多人,雖然每個人不一定是決策者,但每個人提出的策略 都很重要,所以,以共同參與的群策群力方式來領導,加上多人參與領導活動, 所形成的整體效果。.  . 4.

(15)  . (三) 協調合作: 協調合作指為使教育目標達成,主要領導者以共同參與方式得知決策,以相 互合作行為執行決策,加以溝通與協調完成決策,所以協調是領導者之間的意見 溝通、思想交流及經驗分享,以同心協力之協調方式達成教育目標的歷程。. 三、創新經營 學校創新經營指學校為提升教育績效,營造有利於成員創造力發展的組織文 化與環境,鼓勵且引導成員參與創新活動,增進學生學習成就與學校辦學績效的 創新動態歷程。本研究分為行政運作、課程教學及資源運用等三項構面,分析如 下:. (一)行政運作: 行政運作指學校所處理一切事務,包括人、事、物、財等有效且科學的方法 的運用過程,以最妥善而最適當的行政運作方式,促進學校效能、教育創新進步, 達成教育目標的一種歷程。. (二)課程教學: 課程教學指學校教師對課程的安排、班級日課表的編排、教學方法的運用及 課程的設計等教學實施過程,將提昇學生學習成就為首要目標,再以課程的編 選、設計、發展與實施方式等,引發學生學習意願,達成學生學習成就之目標。. (三)資源運用: 資源運用指為使教育目標達成,學校運用社區、家長、經費、人力與物力等 資源,充分運用於教學成效,除前述支援外,學校更應加強聯繫與社區的關係, 及其他行政機關或單位的資源,使學校業務對資源問題無後顧之憂,俾利增進學 生學習成就與學校辦學績效。. 四、組織學習.  . 5.

(16)  . 組織學習係指組織成員透過取得智慧、支持智能、應用才智及組織成員互動 等學習,持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習,形成組織的智 慧並提昇組織的效能,達成組織目標。 本研究將組織學習分成「探索學習」與「盡用學習」兩個構面,作為本研究 對組織學習的探究範圍,茲將其主要構面分析如下:. (一)探索學習 探索學習指組織內外部成員在領導者領導之下,將原有的知識及才能予以不 斷的實驗、運用、創新、變革,進而分享給其他成員,產生相互學習、相互激勵, 共同達成組織最終的目標。. (二)盡用學習 盡用學習指組織內外部成員在領導者領導之下,相互學習、激勵後產新的知 識,再利用策劃、執行、產出、精鍊、再產出等過程,使新知能成為增進組織中 之個人成長、團隊成就與整體組織提昇的資訊。. 五、學校效能 學校效能係指學校為了達到既定目標程度、滿足組織需求及提昇教育品質, 有效整合學校內外資源,充分規劃及運用人力、物力及財力等各項資源,提昇行 政績效、教師教學效能、學生學習成就等方面的表現,以達成教育目標。 本研究分為行政績效、教師教學效能、學生學習成就等三個構面,茲分析如 下:. (一)行政績效: 行政績效是指領導者具有良好的行政協調能力,學校成員彼此之間互助合 作,促使行政運作流暢,行政效率提高,進行決策時重視宣導、執行、評鑑及改 進,俾利學校執行目標如期完成。. (二)教師教學效能: 教師教學效能是指教師基於專業發展,能關注學生的進步情形,也能編排合  . 6.

(17)  . 乎學生需求的課程與教學,對於專業科目的教學品質把關,以及提升自我的專業 成長。. (三)學生學習成就: 學生學習成就是指學校有計畫地規劃學生均衡發展的學習表現,使學生獲得 豐富的學習內涵,並能在日常生活中有良好的表現。.  . 7.

(18)  . 第四節 研究流程 本研究首先與指導教授確認研究主題與範圍之後,蒐集過去學者的相關研究 進行文獻探討和整理,以瞭解國內外學者對於分布式領導、創新經營、組織學習 與學校效能方面之研究內容及發現,進而確立研究架構及研究假設,綜合文獻探 討之結果以設計編制問卷、修正問卷內容,而後透過郵寄問卷或實際發送方式蒐 集資料,並做資料處理與統計分析,最後將結果加以彙總、說明並提出本研究之 結論與建議。亦即依據本研究動機、目的與方法,研究者採行的研究歩驟臚列如 下:. 一、計畫階段 (一)形成研究動機與目的 從工作實務現場中發現問題,進而廣泛蒐集和詳閱文獻資料,從而形成研究 動機與研究目的。. (二)確認研究主題 經與指導教授相互討論後,從而確認研究範疇與題目方向,並開始準備前置 作業,以建構研究計畫之概念和雛形。. 二、實施階段 計畫階段訂出研究主題後,即開始進行相關文獻探討、建立研究架構、確立 研究方法、編制與修訂問卷,以及施測與回收等工作,其歩驟如下:. (一)文獻探討與整理 針對相關文獻資料加以有系統地彙整、分類、歸納、整理及統合,從中探究、 分析與解釋,以供本研究之立論基礎和參考資料。. (二)確立研究架構 經由文獻探討的相關研究資料,建立出本研究的研究架構,包括基本資料變 項的確立,以及分布式領導、創新經營、組織學習與學校效能相關變項的構面內.  . 8.

(19)  . 涵,並建立研究流程與歩驟。. (三)確立研究方法 為達成本研究目的,在參酌相關研究與各變項的構面內涵後,決定以問卷調 查法進行實證分析,以獲取相關資訊,期能提出本研究的結論與建議。. (四)編制與修訂問卷 本研究採行問卷調查法,因此在參考相關文獻與本研究架構後,預先請專家 學者研修出問卷後,再進行預試抽樣,並建立問卷信度與效度。. (五)問卷施測與回收 本研究採郵寄或實際發送方式發放問巻,並採以無記名施測,倘若超過一週 仍無動靜便立即進行催收,俾利回收率達七成以上,以免回收情形太低時影響其 統計分析的推論性與正確性。. 三、整合階段 此階段為本研究最後階段,為問卷回收後再進行資料處理,可分成兩歩驟:. (一)資料分析與解釋 問卷回收完成後,剔除無效問卷,並將有效問卷進行編碼,俾利建檔和輸入 資料,同時運用統計軟體 SPSS18.版進行統計分析工作,以利研究詮釋後續的研 究發現和報告的撰寫。. (二)結論與建議 根據統計軟體所整理出之數據資料,進行假設的驗證與解釋力的探討,進行 總結與提出本研究之建議。 綜上所述,將研究流程予以圖形化,歸納如圖 1-4-1.  . 9.

(20)  . 計畫. 形成研究動機與目的 . 階段  確定研究主題  -----------------------------------------------------------------文獻探討與整理 . 確立研究架構 . 實 施 階. 確立研究方法 . 段 . 編制與修訂問卷 . 問卷施測與回收  -----------------------------------------------------------------資料分析與解釋 . 整合 階段. 結論與建議  圖 1-4-1 研究流程圖.  . 10.

(21)  . 第二章 文獻探討 本章主要在探討相關的文獻資料,以提供研究者對研究主題有更深入的瞭解 與認識,並作為本研究實證及理論上的基礎與根據,故本章的第一節探討分布式 領導之意涵與相關研究,第二節探討創新經營之意涵與相關研究,第三節探討組 織學習之意涵與相關研究,第四節探討學校效能之意涵與相關研究,最後第五節 部分為本研究主題各變項間關係進行整理及探討。. 第一節 分布式領導之意涵與相關研究 本節將針對領導概述、分布式領導的起源、分布式領導的意義、分布式領導 的理論基礎與分布式領導主要構面等五個部分進行探討,釐清其重要內涵與概 念,俾利本研究之進行。. 一、領導概述 領導是組織籍以達成目標而所採取的行為。由於領導者對於員工的行為、態 度及績效,有重大的影響力。因此,探討領導的意義與領導理論之發展顯然重要, 茲分析如下:. (一)、 領導之意義 領導(leadership)一詞可說是大家耳熟能詳的名詞,其英文字母的字首(lead) 本身就有指引,帶領的意味。而領導是普遍存在的社會現象,凡群居動物有團體 生活者,即有領導行為。領導的意義常為其他用語,如權力(power)威權(authority) 管理(management)行政(administration)控制(control)監督(supervision) 之定義上的不明確,而被認為是在描述相同的事情。 在組織行為的領域裡,「領導」是一個相當重要的課題。在個人與組織的整 合過程中,領導乃是一個最具動態影響過程,促使組織效能的提升。同時,出色 的領導者不僅能激發員工潛力提升工作效率,還能滿足員工需求,使共同達成組 織目標,在組織內外溝通中「領導」,一直是一個令人值得研究主題,也是一個.  . 11.

(22)  . 難以捉摸的概念,茲彙整專家學者對領導定義如表 2-1-1。 表 2-1-1 專家學者對領導定義之彙整表 學者 Drath & Palus. 年代 1994. 定義內容 領導是製造意義使成員了解與承諾,協力行動的歷程。 「領導」廣義的定義為:決定團體或組織目標,促動工作. Yukl. 1994. 行為以達成這些目標,並影響團體持續維持與團體文化的 各種影響歷程。. Norhouse 吳清山、 林天佑. 2001. 1998. 領導乃是領導者運用影響力引導團體中的份子,達成共同 目標的歷程。 領導就是一種影響力的發揮,並且與組織文化息息相關, 所以領導者可以透過其理念,來促進組織的更新。 領導者運用影響力,使用策略,充分運用組織的人力、物. 賴昭貴. 2007. 力,激發成員工作動機及滿足需求,在彼此的交互作用 中,朝向組織既定目標邁進,最終達成組織目標或改變結 構的行為歷程。 領導是一種行為、特質與技巧的結合,亦是領導者、被領. 邱勝濱. 2008. 導者與環境等因素交互影響的過程,領導必須發生在團體 中,並且在團體成員彼此協力合作下,達成團體共同目標。 領導為影響力的發揮,在團體中領導者能夠根據團體的組. 梁維貞. 2008. 織氣氛、文化差異、背景因素、外在環境等主客觀的條件 下,激勵團體組織成員向上提升的動力,其目的在達成組 織目標、增進團隊合作和促進組織員工工作滿足感。 教育領導者應注重學生問題脈絡的探索,並透過教育革新. 黃乃熒. 2009. 催化他人共同追求教育理想,就教育發展的深耕而言,其 探索具有啟發性。 領導者因特質產生特定領導行為, 在該群體的情境下,. 蕭錫錡. 2010. 對被領導者產生影響,進而產生群體運作績效,即可稱為 領導。. 資料來源:本研究整理.  . 12.

(23)  . 根據上述專家學者及研究者的意見,本研究對領導的定義歸納整理發現,領 導的定義裡包含四個重要基本因素: 1.領導是一種行為過程。領導並不是存於領導者的一種特質或特徵,而是領 導者和追隨者之間的一種交互作用行為過程。 2.領導的本質是人際影響,領導主要指領導者運用一定的權力影響追隨者。 3.領導的目的在達成群體或組織目標,以影響和激勵成員達成目標。 4.領導為影響力的發揮,以領導者、被領導者與環境等因素交互影響的過 程,以達成團體共同目標為終點。. (二)領導理論發展 領導理論發展從早期學者至現今各有不同的見解,領導類型各有不同,如 Jameson(2006)提出五種領導類型,依序為:(一)特質領導; (二)行為或型態領 導:(三)情境或權變領導;(四)轉型、交易和魅力領導;(五)分布式和分享 式領導。 韋伯(Weber)認為合法權威的發展過程歷經(一)傳統權威; (二)權威; (三)合法合理權威等三的階段。 劉慶中(1991)從組織分析領導理論發展,自 1910 年代的科學管理重視組 織目標之達成、1930 年代重視組織成員的需求、1960 年代的重視衝突管理溝通 協調之政治行為。 秦夢群(2011)領導者行為的達成是一種歷程。基本上各階段連續不斷,循 序漸進。從有領導概念開始到行為的完成可分為四個階段: (一)試圖領導階段; (二)接受領導階段;(三)執行領導階段;(四)評鑑領導階段。 Bryman(1992)依領導理論與研究主題,分為 1960 年代晚期前重視領導者特 質、1940 年代晚期至 1960 年代晚期著重領導者行為與領導效能關聯性、1960 年 代晚期至 1980 年代早期注重情境因素之權變領導與 1980 年代早期以後魅力領導 等新型理論四個時期如表 2-1-2:.  . 13.

(24)  . 表 2-1-2 領導理論與研究的發展趨勢 時期 1940 年代晚期以前. 領導理論與研究途徑 特質論的途徑. 研究主題 領導能力是天生的. -------------------------------------------------------------------------------------------------------1940 年代晚期至 領導行為途徑 領導效能與領導 1960 年代晚期. 者行為的關聯性. -------------------------------------------------------------------------------------------------------1960 年代晚期至 權變領導途徑 領導有賴於所有因素的結 1980 年代早期. 合;有效領導受情境影響. -------------------------------------------------------------------------------------------------------1980 年代早期至 新型領導途徑 具有遠景的領導者 1990 年代 -------------------------------------------------------------------------------------------------------1990 年代以後 模式整合途徑 多元均衡的領導者 資料來源: Bryman A. (1992).Charisma and Leadership in Organization.London:SAGE.P.1. 二、分布式領導的起源 由前揭領導的概述得知「領導」是一個相當重要的課題,而學校領導模式的 發展與時俱進,各種新興領導理論接續進行統整與精緻化,學校領導的環境已產 生重大改變,部分領導責任已明顯分佈於學校的成員,已非單一領導者的英雄式 領導。分佈式領導的興起,可作為思索當前學校領導的一種新興途徑,其領導強 調學校領導並不只是校長個人所為,而是一組人貢獻其主動開創、專門知識給學 校所形成的整體效果,學校領導的實踐是構築在學校領導者、追隨者和情境三者 共同交互作用。 過去組織之負責人係以「英雄式領導者(the heroic leader)」自居,實施權 威式管理,成員僅得服從命令無法發表已見,易產生如軍隊中的一個口令一個動 作的機械式作為,且易造成單打獨鬥情形,較難形成團隊精神,現今英雄式領導.  . 14.

(25)  . 已逐漸被質疑。Spillane(2006)認為英雄式領導有以下的問題:(一)將學校領導 等同於校長及其英勇行為,其他領導者只能扮演次要、支持角色;(二)大部分 的論述較少關注於領導的實踐,集中於人、結構、功能、慣例和角色,只注意領 導者做什麼,而不是如何做;(三)領導實踐未受全方位監控,指陳述一位或多 位領導者的偉大,集中於個人行動無法捕捉交互作用的重要性;(四)領導主要 以其結果界定,但有時候領導可以在沒有結果證據時發生。所以分布式領導的產 生是針對英雄式領導領導缺失的改進而來的,尤其民主社會的均衡、平等的制度 設計,更是帶動分佈式領導盛行。 分布式領導最早可追溯到 1959 年 Gibb、Platts 和 Miller 所著的《參與式團 體的動力》(Dynamics of participative groups)一書裡,在該書中提到四種領導方 式:獨裁式(autocratic) 、家長式(paternalistic) 、個人式(individualistic) 、參與 式(participative) (吳清山、林天祐,2010) ,其中參與式領導具有分布式領導的 意味。在 2001 年,Spillane、Halverson 和 Diamond 於《教育研究者期刊》(Educational Researcher)發表“學校領導實務調查研究:分布式觀點”(Investigating school leadership practice)一文,正式開啟學校分布式領導研究的先河,隨後分布式領導 專書不斷出現。在分布式領導下,每個人可以自由發展和分享新知的理念,但也 都要就其所負責領域負起責任。. 三、分布式領導的意義 分布式領導(distributed leadership)一詞,係指在一個組織中領導活動散佈 於各個成員,每個成員在其負責領域和信任與合作氛圍下,參與領導實際運作, 擔任領導角色並承擔領導責任,以達成組織任務及提昇組織效能(吳清山、林天 祐,2010)。 分佈式領導的意義而言,Bennett、Harvey、Wise 與 Woods(2003)認為分 布式領導: (一)將領導視為人際關係動態的結果,而不只是個人行動; (二)信  . 15.

(26)  . 任與開放是人際關係的基礎;(三)擴展領導的範疇,不只是教學社群,包含其 他社群,以創造團隊文化; (四)認為專門知識為領導角色的基礎,而不是職位; (五)將領導視為流動性(fluid),而不是位處特定的職位或角色,而是將領導 者和追隨者的角色區分模糊。 West Chester University(2004)認為其意義為(一)開發專門知識、想法、 每個人參與的努力,尋找最佳的途徑;(二)每個人不一定是決策者,但每個人 具有專門知識; (三)與合作與信任有關,而不是單位和部門的競爭; (四)彰權 益能給所有人,使其工作更有效能、效率和意義;(五)每個人都重要。 分布式領導是一種態度甚於管理技巧,就學校領導實務而言,Harris(2005) 認為隱含下列三種意義:(一)它是組織內正式領導與非正式領導的組合;(二)它 不是反對傳統的科層領導,也不是排除正式領導職位;(三)當所有領導都有其影 響力。 徐春吉(2008)綜合各學者定義後,認為它並不是限制的廢除,它是一種以 「培養與協調」取代「命令與控制」的領導模式,它涵蓋了一些不同的結構、不 同的工作方法、目標、價值、道德和參與的權力,它是強調組織中協同作用與互 惠影響的聯合作用,以求能夠改進教學、促進學校進步的領導活動。因此,定義 為是一種透過共同參與,肯定個人專業知識,不斷賦權增能;強調信任、合作; 允許有多位領導者和在主要領導者授權下領導者與追隨情境不同轉換領導角色 的一種領導實踐。 分布式領導是將領導分布於各個人,最重要的是如何將領導分布於每個人, 分布式領導可以讓較多的教師參與決定,以及提升學生學習成就的價值,但也會 產生一些問題,例如:過多的領導容易降低組織願景、目標和任務清晰性,而且 也增加教師工作負擔等。以下針對國內外專家學對分布式領導意義彙整如表 2-1-3:.  . 16.

(27)  . 表 2-1-3 分布式領導的意義彙整表 學者. 年代 定義 一、意味著藉由開發專門知識、想法、每個人參與的努力,. West Chester University. 尋找最佳的途徑。二、每個人不一定是決策者,但每個人 2004 具有專門知識。三、與合作及信任有關,而不是單位和部 門的競爭。四、彰權益能給所有的人,使其工作更有效能、 效率和意義。五。每個人都重要。. Distributed Leadership Website. 分布式領導強調的是付出(given)而不是爭取(taken); 2005 它是一種分享影響,允許隨時隨地做決定的一種機制;分 布式領導並不是限制的廢除。 從領導替代理論的觀點來看,較多的領導不一定是好的,. Wart. 2005 當正式領導或垂直領導減少時,應建立彰權益能、自我管 理和團隊等基礎,提供清楚領導方向使領導者節省精力。 一種透過共同參與,肯定個人專門知識,不斷賦權增能,. 徐春吉. 2008. 強調信任、合作;允許多位領導者和主要領導者授權下, 領導與追隨者隨著情境不同轉換領導角色的一種領導實 踐。 學校領導並不只是校長個人所為,而是一組人貢獻其主動 開創、專門知識給學校的整體效果,更多人參與領導活動,. 賴志峰. 2008 比傳統單一領導者的假定來得多,但是每個人都重要,學 校領導者並非專指校長,而是學校中負起實際領導責任的 個人或群體。 在合作、信任與自由的環境下,主要領導者運用授權增能 的理念,允許多位領導者共同參與,且領導者之間互相依. 李麗珍. 2011. 賴,隨著不同的情境轉換不同領導者與追隨者角色,來協 助其他同仁達成任務;主要領導者要建立相互信任的情 境,追隨者則貢獻自身的智慧與能力,以達成組織共同目 標。. 資料來源:本研究整理 綜上所述,歸納國內外專家學者定義,為組織中領導者為由多人擔任領者的 角色,依組織共同目標貢獻自己所學,以最佳的處理方式、處理智慧與能力,在 團隊相互信任下共同參與、增權益能,以團體分享方式承擔成功或榮耀與失敗的 責任。本研究定義為:學校領導並不只是校長個人所為,而是一組人貢獻其專門.  . 17.

(28)  . 知識給學校,所形成的整體效果,雖然每個人不一定是決策者,但是每個人都重 要,是以,學校領導者並非專指校長,而是學校中負起實際領導責任的個人或群 體,且更多人參與領導活動。因此,學校領導的實踐是構築在學校領導者、追隨 者和情境三者共同交互作用。. 四、分布式領導的理論基礎 依 Spillane(2006)的看法,其領導理論來自於早期類似「決策共享」(shared decision-making)的觀念;它不單是個人的種個別性活動,更是種社會性的活動。 其觀點首重在領導的實務,它是由領導者、追隨者與諸如工具(工具指實務中被 拿來表示想法的資料,如學生評量資料或教學計畫)及例行公事(例行公事指日 常生活的事務,如學生的評量工具)等的情境交互作用的結果所組合而成;這個 理念強調領導應該是從以校長為主之正式與非正式方式轉型到由領導者、追隨者 與情境之關係網交互作用的領導實務。故依分散式觀點的領導包括多位領導者 (the leaders-plus)與領導實踐(the leader-practice)兩方面: (一)多位領導者方面 在此觀點的領導下,學校強調多元領導者的引導,這包括學校經營過程中分 享及分擔責任的共同領導(Gronn, 2003) ;Spillane(2006)和 Harris(2005)亦認為分 布式領導其領導責任由多位領導者所共同承擔,領導者之間必須相互依賴、協同 合作。另外多位領導者不只多個正式職位領導者的表現,更是所有正式角色和非 正式角色在領導活動中能負起責任的表現(徐吉春,2008)。 (二)領導實踐方面 多位領導者在分布式理念中是重要的,但若從分布式觀點的領導功能與活動 來看仍嫌不足 (Spillane,2006),必須再加上包括領導者們、追隨者們與情境間交 互作用的結果才算完成。而這三者以三角形的三個角分別來說明(如圖 2-1-1), 他們分別代表領導者、追隨者和不同時間點的情境,而每一個構成情境的例行公  . 18.

(29)  . 事與工具,也是多個交互作用的結果,所有不同的情境,自然就可以有不同的領 導者與追隨者,而箭頭的意思是指多個不同領導實踐在不同時間的組合,強調的 不只是不同的領導實踐的事實、時間的重要,更說明連結多個不同時間點的三角 形的意思,而是這些不同時間交互作用下的領導有連結的效應。 領導者 領導者 領導者 領導者. 領導與實務. 追隨者. 領導與實務. 追隨者. 間. 領導與實務. 情境 領導與實務. 追隨者. 時. 追隨者 圖 2-1-1 分散式觀點的領導實務(資料來源:Spillane, 2006:2) Wart(2005)所著《領導的動態性在公共服務:理論與實務》(Dynamics ofleadership in public service: Theory and practice)有專章討論分佈式、專門化與 整合化取向的領導理論,三者之區別在於領導者所扮演角色輕重程度,而分佈式 取向的領導又分為(一)領導替代理論(substitutes for leadership theory)、(二) 超級領導理論(superleadershiptheory)、(三)自我領導理論(self-leadership theory) 、 (四)自我管理團隊(self-managed teams)與(五)分享式領導等五種。 分述如下: (一)領導替代理論:認為較多的領導不一定是好的,當正式領導或垂直領導 (vertical leadership)是減少時,應建立知識基礎:彰權益能、自我管理與團隊, 工作效能可以自我管理,提供清楚領導方向使領導者節省精力。 (二)超級領導理論:著重於發展他人,以提供他們自己的領導,其融合支持 的、參與的與授權的三種領導形式。 (三)自我領導理論:認為個人需要透過自我導向、自我支持、自我成就與自.  . 19.

(30)  . 我激勵來領導自己,不只是正式的領導者,而是所有個人應展現理想的效能與實 踐。 (四)自我管理團隊:強調一群個人分佈與分享其領導,像團隊的功能一般, 其調節變項為共同的取向與目的、相互績效責任、團隊成員技能的互補與適當的 成員人數。 (五)分享式領導:界定各種分佈式領導與傳統垂直領導的關係,解釋在高度 彰權益能的環境,正式領導者的指導角色,已降低但並未縮減,以及個人與團隊 所扮演彰權益能的角色。 因此,領導替代理論提供智能的基礎,超級領導理論係關於領導者如何創造 分佈式領導適當的環境,自我領導理論與自我管理團隊發生於分佈式領導可以運 作良好時,分享式領導是整個過程的名詞,包含分享式領導與垂直領導的關係。 總之,分布式領導可說是新興的教育領導議題,提供領導理論探究和實務運 作一個新的領域,其概念約略分述如下: (一)分布式領導是由多人擔任領導者的角色: 分布式領導由多人擔任領導角色,換言之,即使並不具有職位者也可能利用 其專業和能力,產生實質之領導行為。例如:學校要辦理運動會要跳大會舞,此 時的領導者既不是校長也不是學校老師,領導者會是學校的體能老師或是舞蹈老 師,這種狀況是因為其專業知識而成為此活動領導者的因素。 (二)分布式領導之領導行為視為集體互動與合作: 分布式領導之領導者不限於一人,多人之間會產生互賴感。因此 Gronn (2003)主張分布式領導的理念即是(協同式行動)所產生的動力。例如:在校長 相信老師的能力讓老師發揮其各自所長而擔任領導者。又如:A 老師擁有美術才 能,B 老師擁有外語才能,C 老師擁有體育才能,校長便利用其才能讓其在學校 分擔不同之領導項目共同完成學校目標。.  . 20.

(31)  . (三)分布式領導是領導者、追隨者與情境三者之間的互動: 分布式領導認為領導實踐是領導者、追隨者與情境三者共同作用的成果,強 調領導邊界的轉換與開放。組織內部成員之間相互信任感,支持合作與相互尊重 的態度是實踐分布式領導不可或缺的。.  . 21.

(32)  . 五、分布式領導主要構面 領導在組織中是扮演著非常重要的角色,而分布式領導是較新的領導模式, 從過去集權漸至分權。Badaracco(2001)指出:英雄式領導根本失敗,因為英 雄式領導把人理想化了,忽略人的本質上是有缺陷的。Lashway(2003)明確的 表示:英雄式領導共同理想已經過時了,學校變革的任務太複雜,我們不能只寄 望由一個人來完成,要了解整個大環境的轉變,且要能使各種組織能夠發輝更大 的效率與效能,其經營及領導方面已從被動之管理變成主動之領導,才能帶動組 織之革新。本研究將專家學者對的主要構面彙整如表 2-1-4: 表 2-1-4 分布式領導的主要構面彙整表 學者. 年代. 構面. Spillane. 2006. 一、領導者。二、追隨者。三、環境。四、相互關係。五、 實踐。. Mascall , Leithwoo d, Straus & Sacks. 2008. 一、成員之間彼此信任。二、成員對領導者信任。三、成員 的自我效能。四、組織的整體效能。五、組織公民行為(含 利他行為、公民美德、爭取發言權、禮節) 。六、專業的正向 思考。. 賴志峰. 2008. 一、自信與自我謙遜的校長職位。二、清晰的結構和績效責 任。三、領導能量的投資。四、營造信任的文化。五、適當 的轉捩點。. 張祝芬. 2009. 一、結構層面(含組織內部採權責分散、鼓勵主動創新、成員 之間高度信任的社會關係)。二、動能層面(含參與人員均有 領導能力、組織的領導實踐不限於少數菁英)。. 何建霖. 2009. 一、任務願景與目標。二、學校文化。三、分享責任。四、 領導的實踐。. 林忠仁. 2009. 一、專業素養。二、集體價值。三、合作信任。四、彰權益 能。五、參與決定。. 李麗珍. 2011. 一、分享領導權力。二、營造信任文化。三、增進領導能量。 四、強調績效責任. 資料來源:本研究整理  . 22.

(33)  . 綜上所述研究學者論點,分布式領導既由多人擔任領導者的角色,其領導行 視為集體互動與合作的,是由領導者、追隨者與情境三者之間的互動行為,其構 面約略為: (一)多樣領導:組織領導者不只是首長而已,還包括部屬;在學校中,校長、 行政人員和教師都可扮演領導者角色,從事領導實務工作。 (二)相互依賴:分布式領導不只是領導者與部屬的互動關係,更是組織中成員 (領導者與部屬)和環境形成一個互動網,彼此具有相互依賴動態關係。 (三)共同參與:組織中的成員都有機會參與領導活動,從事計畫、執行和做決 定工作。 (四)團體分享:分布式領導強調團體成員的交互作用,經由彼此互動過程,分 享經驗和成就感。 (五)增權益能:組織中的成員享有做決定權力,從權力分享過程中提升行政的 專業能力。 本研究分為權責分享、共同參與及協調合作等三項構面,茲分析如下:. (一) 權責分享: 指強調領導權力由多位領導者和主要領導者授權下,領導者與追隨者情境不 同的合作行為,其領導責任由多位領導者所共同承擔,所以領導者之間必須負起 最終的成敗責任。. (二) 共同參與: 指透過共同參與相互討論,運用個人的專門知識,廣泛的分布給許多人,每 個人不一定是決策者,但每個人提出的策略都很重要,所以,以共同參與的群策 群力方式來領導,這多人參與領導活動,所形成的整體效果。. (三) 協調合作: 指為使教育目標達成,主要領導者以共同參與方式得知決策,以相互合作行 為執行決策,加以溝通與協調完成決策,所以協調是領導者之間的意見溝通、思.  . 23.

(34)  . 想交流及經驗分享,以同心協力之協調合作方式達成教育目標的歷程。. 六、小結 總而言之,教育改革中,集體的智慧和努力是變革的最大動力,比最聰明的 個人單獨的努力更有力量。而教學的實踐是由校長及老師一起來執行,學校事務 中每一件事都與校長及老師脫離不了共同的關係,這是學校教育實務本身的特 色,因此,學校不是由單一個人的控制而決定,校長只是被賦予設定領導老師的 角色,如果校長分布領導能夠讓老師受分布領導的影響,在能力和承諾的層次 上,符合被領導的假設角色,領導就能夠實踐。.  . 24.

(35)  . 第二節 創新經營之意涵與相關研究 本節主要分別針對創新經營的意義、創新經營的特性、創新經營理論基礎及 創新經營的層面等四個部份進行探討。. 一、創新經營的意義 所謂「創新」是一種用來激發或增進某項產品、過程或服務的新概念,包括 產品創新、生產技術創新、結果創新及管理系統創新等(Robbins,2001) 。創新 經營是組織達成組織目標或提升其競爭力,在產品、過程及服務等方面,力求突 破、改變現狀及發展特色,以提昇組織績效的策略(吳清山、林天祐,2003)。 吳清山(2004)以簡潔有力的對學校創新定義為,經營有助於展現教育活力與創 意、豐富教育內涵與活動、確保學校生存與發展。以下針對國內外學者專家研究 者對學校創新經營彙整成如表 2-2-1 來加以說明:.  . 25.

(36)  . 表 2-2-1 創新經營定義彙整表 學者. 年代. 創新經營定義. 認為創意的學校經營是校長與學校教職員工生、家長彼此之間, Hughes 與 Norris 2001 所進行的雙向影響力發揮之過程,目的是希望能夠透過並營造出 滿意且具成就感的行政過程,以追求最大化的共享價值之實現。 蔡純姿. 創新經營指學校為了因應社會變遷與教育改革,以新思維、新技 2005 術與新服務,增進學生學習成就與學校辦學績效,進而提高學校 競爭力,而進行一系列有計畫、系統性的創新動態歷程。. 湯志民. 創新經營指學校依循教育理念,突破傳統觀念,運用學習型組織 2006 的團體動能,轉化行政、課程、教學和環境的劣勢,使之成為優 勢,以創造獨特風格和組織文化,並發展學校特色之歷程。. 黃世昌. 創新經營指學校為提升教育績效,營造有利於成員創造力發展的 組織文化與環境,鼓勵且引導成員參與創新活動,藉由知識系統 2008 的管理與運作,以系統的經營策略,使創意得以形成、發展及永 續經營之動態發展歷程。. 田福連. 創新經營指學校基於主體性的價值、願景,考量組織結構與環境 2009 變化,從創新領導進而精進組織學習,並持續推動知識管理運用, 促其全面性建構創新優質文化,達成永續發展的創新績效與目標。. 學校創新經營是以學校為場域,運用新的觀點、新的方法、新的 活動企畫或新的科技,融入學校文化及學校環境中,並透過行政 服務及教學品質的途徑使其產生創造性的變革, 進而達到提升學 張仁家、黃佳淇 2010 校效能、修正教育目標以及達成永續經營的功能, 持續改善行政 服務與致力提升教學品質,最終再回饋至學校文化與學校環境, 使學校不斷地創新成長,產生更多、更新、更好的文化與環境, 並持續反映在行政服務與教學品質上。. 陳鈞泓. 創新經營為學校領導者為了突破學校管理現狀,透過知識管理與 資源的有效運作,營造出利於成員創意的構思與環境,進而形塑 2011 出創新的組織氣氛與文化,以提升組織整體競爭力的一種動態過 程。. 李芳茹. 創新經營為:一、學校創新經營的目的,在達成教育目標提升組 織績效。二、學校創新經營是透過成員共同的參與和合作,營造 學校創新的氣氛,激發創造力,以及突破現狀。它來自於成員認 知的改變,應協助成員有效地取得、儲存、傳遞知識,並創新知 2011 識的轉換與實踐。三、學校創新經營透過組織系統化的運作,促 使創意與創新活動,能不斷地形成與發展,進而內化為學校文化 的一部份,其認定的學校經營創新之內函,關注於學校教育目標 的實踐,經由學校整體創新氣氛的營造,學校整體創新作為的轉 化與實踐,促成學校的動能與學校創新文化的形成。. 資料來源:本研究整理.  . 26.

(37)  . 綜上所述,學校創新經營是一種動態的歷程,主要在提昇學生學習成就及行 政效率,因此,學校創新經營指學校為提升教育績效,營造有利於成員創造力發 展的組織文化與環境,鼓勵且引導成員參與創新活動,增進學生學習成就與學校 辦學績效,進而形塑出創新的組織氣氛與文化的創新動態歷程。本研究將創新經 營定義為學校創新經營指學校為提昇教育績效,營造有利於成員創造力發展的組 織文化與環境,鼓勵且引導成員參與創新活動,增進學生學習成就與學校辦學績 效,進而形塑出創新的組織氣氛與文化的創新動態歷程。. 二、創新經營特性 近年來教育部積極進行校務評鑑的實施,目的是希望透過校務評鑑後,能讓 每所學校都能夠在學校本位課程的規劃下,營造出屬於自己的學校特色及提升辦 學的績效,當然,不同學校領導者面對校務評鑑所提出的學校特色都不同,但我 們也不禁疑惑這些學校所呈現出來的特色,何種特色才是具有創新經營的特色呢? 以下就學者對創新經營特性解釋說明如下: (一)顏秀如、張明輝(2005)認為「學校創新經營」是「組織創新」與「學 校經營」理念的結合,而學校創新經營則包括了學校行政與學校教學兩大主軸, 因此學校創新經營透過了知識系統化的經營策略,使創意得以形成、發展及永續 經營,遂提出學校創新經營應具有下列四項特性: 1.新奇性:學校創新經營與所謂的學校管理有所差別,主要在於其具有「創 新」的內涵,但其判斷標準渉及主觀的性質,亦即「新奇性」的與否,可能是與 其他類似組織相較所得的結果,但也有可能是依據組織成員本身主觀感受所決 定。 2.計畫性:多數成功創新的個案乃是經過精心計畫而成的結果。從組織創新 的角度而言,學校創新經營無論是以局部或全面的方式來改變管理與技術系統, 其新觀念或行為的採用與實施,都會是經由系統化的知識轉換而造成的結果。 3.創造性:學校創新經營有別於學校創意或創造力等詞語,因為學校創新經  . 27.

(38)  . 營不能僅偏重獨特的、新奇的構想的產生,更應該強調如何藉由參與者的合作、 互動,將創意具體實踐,簡言之,學校創新經營乃是進一步地將創意或創造力加 以成功地發揮、實踐,以創造出新的價值。 4.教育性:學校不同於企業組織的地方,就在於學校除了要滿足受教者的教 育需求,協助其發展潛能外,同時也承擔培育國家發展所需人才,以及引領社會 創新的風氣責任。因此,學校創新經營係建立在教育價值的基礎之上,而非立於 經濟及成本效益的觀點上。 (二)學者秦夢群和濮世緯(2006)則將多位學者的實證研究加以統整,歸納出 學校創新經營的五大層面內涵,分述如下: 1、行政管理創新 長久以來,學校傳統保守的機械組織與科層體制,對於組織的創新作為會產 生阻礙影響,尤其是領導者本身的態度及行政團隊的作風,必定會左右其它成員 之創新經營能力。所以,行政管理是組織創新的首要層面,而學校創新經營的成 功與否,行政管理的創新是重要關鍵。 2、課程教學創新 教學活動是學校最重要的工作項目,隨著組織內外環境的變動,學校課程的 創新有其必要性。在高科技時代,面對所使用的相關科技與技術,如何將其應用 在課程內容的翻新與教師教學方法的改進,更是學校創新經營的主要命脈。 3、外部關係的創新 對學校而言,家長及社區關係經常影響學校行政及教學的運作,如何和家長 及社區建立良好的互動關係,打破傳統閉門造車的教育模式,將其運作的力量導 向學校的體系中,是學校推動創新經營的重點之一。 4、學生活動創新 面對多元文化的教育改革浪潮,傳統以升學為導向的教學模式逐漸式微中, 取而代之的是計劃性培育學生的特殊才能,除了提供學生發揮創意的舞台外,學.  . 28.

(39)  . 校也應該建立適性的獎勵措施,以提高學生創新活動。 5、校園環境創新 校園環境的良窳將影響創新活動的順利進行,如何規劃學校空間及軟硬體設 備符合教育性及人性化的發展,以提高教學環境的美感及使用的安全性,皆為學 校創新經營的重點工作。 因此學校創新經營除了本身與企業組織創新經營有不同的組織特質外,在進 行創新經營時仍必須建立在創意的發想下,並將創意推廣到校內外不同的組織 上,企圖達成組織所欲的短、中、長期目標。. 三、創新經營理論基礎 學校創新經營的理論基礎主要建構在組織創新的理論上,本研究分別以學習 型組織理論、知識創新及組織變革作為學校創新經營的理論基礎,說明如下:. (一)學習型組織理論: 1.學習型組織的定義敘述如下: Redding(1997)認為學習型組織是一種理想概念,並無任何一個組織是單純的 學習型組織,要成為學習型組織須具備三個關鍵因素:第一,組織必須是團體學 習,而非個別學習;第二,組織的學習所獲得的能力,必須是符合組織快速的、 基本的變革的能力;第三,有制度的建構組織學習能力,這些能力須配合組織營 運目標,包括:願景與策略、領導與管理、組織文化、組織結構、組織制度及作 業程序。 Jay(2001)認為學習型組織是組織中的每個成員均從事確定性任務及有解決 問題能力,在工作中經由實驗方式不斷找出問題與解決問題,使組織能因此成 長,組織中的成員工作能力亦日漸精進,透過組織成員的個別及團體學習更能達 成組織目標。 Daft(2001)認為學習型組織是組織中的每個成員均能確認及解決問題,促使  . 29.

(40)  . 組織能持續的實驗,以改善作業方式,並增進組織的作業能力。 綜合以上學者定義,我認為學習型組織是一種策略的運用,是因應組織變革 的理想概念,組織成員能營造共同的學習環境,致使組織中的每一個成員均會主 動找出問題、解決問題,並改善作業方式,以增加組織適應外在環境、學習、成 長,以達成組織目標之能力。 2.學習型組織的發展敘述如下: 李芝靜(2008)歸納學者從不同觀點對學習型組織的發展論述如下: (1)組織結構的觀點:學者 Daft 認為學習型組織的演進分為三個階段,即 工業革命以前、工業革命以後及現今組織發展階段。 (2)人力資源訓練的觀點:組織員工可分成四個層次,即個別學習的層次、 團隊學習的層次、組織間學習的層次、組織整體學習的層次等四個層次。 (3)管理思潮的觀點:學習型組織的演進可分為五個階段,其五個階段分 別為(一)管理理念萌芽階段; (二)人力資源管理萌芽階段; (三)人力資源管 理發展階段(四)量化方法階段及(五)新典範階段等五階段,每個階段在時間 上雖無法截然劃分,會有若干重合,但每一階段的管理觀點卻是逐漸演進的。. (二)知識創新: 隨著廿一世紀「知識經濟」的時代來臨,所謂「知識就是力量」,資訊、經 驗與知識不斷地傳承、保存、積蓄與管理,其間更是流通、分享、學習、加值、 創新及再利用,已成目前經濟活動的驅動力。茲就知識創新之基本意涵及定義陳 述如下。 1.知識創新的基本意涵 由於知識隨著時空遷移與背景不同,因時間的經過有些資料已不合時宜而變 成不適用的資料,此時原本極具價值性的重要寶貴知識,也將因而成為歷史性的 參考資料。有鑑於此,組織若能對知識智庫隨時隨地進行更新創造的功能,非但.  . 30.

(41)  . 能夠符合時勢潮流趨勢,同時亦能因應外部環境變遷。 組織中的知識管理者也必須能迅速自外界擷取知識、累積知識、轉換知識, 進而創造知識,形成組織當中潛在無形的重要寶貴資產,同時避免知識流於僵化 停滯或形式空談,更應不時挹注創新之知識,猶如源源不絕的知識泉流。在一波 波迎面而來的競爭角力、金融風暴和景氣低迷當中,而組織有如變形蟲般地因應 變革洪流,知識寶庫與智慧結晶似乎成為克敵制勝的必要武器,然而時至今日, 知識的磁吸作用雖尚無消褪跡象,不過「知識創新」已成為企業機構或學校組織 永續經營不可或缺的重要因子。 2.知識創新定義 知識創新意謂組織內部的個人或團體經由知識分享,彼此的想法與知識融合 後,將產品、服務或管理手法所產生的構想,具體呈現在新產品與新服務流程的 技術創新,以及新營運模式、管理手法的管理創新等,都可視為組織的知識創新 (李琬婷,2009)。所謂知識創新的知識是由一個概念的形式,逐步地具體化並 且實際應用,隨著刺激與學習而創新其產品、流程與行銷,以符合顧客多變的需 求和滿足。只要是知識的增長、擴充應用,進而使原有的形式有新的改變,且可 實際運作,即使非前所未見,也可稱為知識創新(許筑雁,2010)。或是以現有 創意為基礎,對於產品設計、營運模式、管理手法、作業流程、行銷策略、技術 更新以及所處困境難處,設法去重組、改造、轉化、研發、突破與變革,並經由 彼此知識分享與交流,從而激盪出新的思維構想,產生革新創造的知識,且得以 實際有效運作,期能改善現況、提升品質、強化競爭和解決問題,同時可讓知識 增長及擴充應用,進而使原有形式蛻變而獲得新的改變,以符合客戶多變的需求 和滿足(陳昭蓉,2012)。 綜上而論,本研究歸納知識創新定義為以現有的知識再增長、再擴充應用, 使原有形的(如產品設計)或無形的(如觀念或想法)有新的變革,包括產品設 計、營運模式、管理手法、作業流程、行銷策略、技術更新等進行一系列有計畫.  . 31.

(42)  . 的、有系統的、有歩驟的創新作為的動態歷程。. (三)組織變革理論: 組織變革是一個相當複雜且動態的過程,組織要進行創新經營,勢必需要將 組織進行相當程度改變。更需要建立在有系統的理論指導之下,因此在管理心理 學方面就對此提出了許多具有成效的理論模型,來應用不同類型的變革,其中影 響最大的是 Lewin(1951)所提出的組織變革模型,以三個階段來規劃出組織變革 的歩驟,並用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。此三個階段說明如 下: 1.解涷(unfreezing):這步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵同仁改變原本 既有的行為模式和工作態度,採取適應較新的組織戰略發展行為與態度加以否 定;另一方面,要使同仁體認到變革的迫切性。此時可以採用比較評估的辦法, 把本單位的總體情況、經營指標業績水準與其他優秀單位或競爭對手加以一一比 較,找出差距和解凍的依據,幫助單位同仁”解凍”現有態度和行為,積極的要求 變革並願意接受新的工作模式。此外,還需要創造一種開放的氛圍和心理上的安 全感,以減少變革的心理障礙,提高變革成功的信任感。 2.變革(Change):變革是一個學習過程,需要給提供新的資訊、新的行為模式 和新的視角,領導者要明確指出變革的方向,宣導並力行變革以形塑出新的行為 和態度。在這一步驟中,領導者應該為新的工作態度和行為樹立起良好榜樣,採 用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓多種途徑進行潛移默化。Lewin 認 為,變革是個認知的過程,它由獲得新的概念和資訊得以完成。 3.再凍結(refreezing):此階段是使組織穩固在一種新的均衡狀態;包括組織 文化、規範、政策和結構等。在再凍結階段中,利用必要的強化手段使新的態度 與行為固定下來,使組織變革處於穩定狀態。為了能夠確保組織變革的穩定性, 需要使單位同仁有機會嘗試和檢驗新的態度與行為,並及時給予正面的強化,同.  . 32.

(43)  . 時,加強群體變革行為的穩定性,以形成穩定而持久的群體行為規範。 經將 Lewin 提出組織變革的階段繪製成如圖 2-2-1,以利瞭解:. 解涷. 變革. 再凍結. (unfreezing) . (Change) . (refreezing) . 圖 2-2-1 組織變革的階段三階段模式圖 (資料來源:Lewin(1951)Field theory in social science) 綜合上述,學習型組織與知識管理理論,對學校創新經營的推動過程提供了 相當良好的參考價值,也擴充了學校在進行創新經營時重要的思考與發想,然而 在創新的過程中,必須是經過充分規劃的,且進行過程中組織也必定會面臨到變 革的問題,因此,學校的領導者宜先從培養自身的創新思維以樹立典範,並考量 學校之特色與性質來結合相關資源,以因應學校組織變革過程中的每個環節,如 此才能激盪出適合學校特性的創新點子,使學校得以永續經營。. 四、創新經營的構面 對於學校創新經營層面,各研究者從不同角度解讀,其所界定的創新經營就 有所不同,以就彙整國內學校創新經營相關文獻中,對於學校創新經營的層面彙 整如表 2-2-2:.  . 33.

(44)  . 表 2-2-2 創新經營的構面彙整表 學者. 年代. 層面. Amabile. 1988. 一、行政管理創新。二、組織激勵創新。三、設備資源創新。. 吳清山、 林天祐. 2003. 一、特色創新。二、技術創新。三、產品創新。四、服務創 新。五、流程創新。六、活動創新。 包含層面如下:一、就場域而言:它是在學校環境下進行, 包含行政經營改變與教學的調整。二、就方法而言:採用創. 吳清山. 2004. 意點子,而且轉化到學校服務、產品或學校創新經營之研究 工作。三、就方法過程而言:是一種學校從理念引導到行動 實踐過程。 分為二個層級。第一層為指標構面包括管理創新系統、技術. 蔡純姿. 2005. 創新系統和文化創新系統等三項,第二層為具體指標分為: 理念創新、人力創新……學生文化與表現等共十三項。 認為校長創新經營的重點應包含下列五大構面:一、行政管. 張仁家. 2005. 理創新。二、課程教學創新。三、資源運用創新。四、設備 環境創新。五、公共關係創新。 分為五大系統構面,包含:一、創新行政管理效能部分。二、. 謝傳崇. 2006. 創新課程教學效能部分。三、學生創新展能效能部分。四、 環境創新運用效能部分。五、資訊創新運用效能部分等五大 部分。. 鄭志隆. 2008. 林孟琪. 2009. 黃雅琳. 2009. 一、行政管理創新。二、課程教學創新。三、校園環境規劃 創新。四、資源運用創新。五、知識管理創新。 一、行政運作創新。二、教學專業創新。三、文化氣創新。 四、資源設備創新。 一、行政管理創新。二、課程教材創新。三、校園環境規劃 創新。四、資源運用創新。五、知識管理創新。. 資料來源:本研究整理.  . 34.

(45)  . 由上述文獻總結可知,本研究將創新經營定義為學校領導者為了突破學校管 理現狀,透過知識管理與資源的有效運作,營造出有利於成員創意的構思與環 境,進而形塑出創新的組織氣氛與文化,以提升組織整體競爭力的一種動態過 程。本研究主要構面為行政運作、課程教學及資源運用等三構面,茲分析如下: (一)、行政運作: 指學校所處理一切事務,包括人、事、物、財等有效且科學的方法的運用過 程,以最妥善而最適當的行政運作方式,以促進學校效能、教育創新進步,達成 教育目標的一種歷程。 (二)、課程教學: 指學校教師對課程的安排、班級日課表的編排、教學方法的運用及課程的設 計等教學實施過程,將提昇學生學習成就為首要目標,以課程編選、設計、發展 與實施方式,引發學生學習意願,達成學生學習成就之目標。 (三)、資源運用: 指為使教育目標達成,學校運用社區、家長、經費、人力與物力等資源,充 分運用於教學成效,其中學校更應加強聯繫與社區的關係,及其他行政機關或單 位的資源,使學校業務無資源問題的後顧之憂,以增進學生學習成就與學校辦學 績效。. 五、小結 總而言之,不同學者對學校創新經營層面的看法,再參酌學校創新經營的定 義、理論基礎及文獻研究分析,其各層面的應用如行政管理、課程教學、學校文 化與特色、教師文化與作為、學生文化與表現、學生展能、環境運用理念創新、 人力創新、結構創新、流程創新、領導創新、校園營造創新、資源應用創新、行 政運作創新、課程教學創新、學生活動創新及資訊運用呈現相當多元化的樣貌。.  . 35.

(46)  . 第三節 組織學習之意涵與相關研究 本節主要針對組織學習的定義、組織學習的理論基礎、探索與盡用知識構面 概念等三個部份進行探討,分述如下:. 一、組織學習的定義 組織成員為解決組織所面臨的問題,持續進行知識的分享和創造,以形成組 織的智慧,解決問題及適應環境需求,最終達成組織目標。為能更瞭解與釐清其 概念,茲將組織學習的定義整理如表 2-3-1 所示: 表 2-3-1 組織學習之定義彙整表 學者 Huber. 年代. 定義 認為組織學習是組織透過資訊處理的歷程,而在組織成員間的 1991 學習,藉著這種學習可以改善組織成員的行為。. Tsoukas. 從學習領域的觀點來看組織學習,認為組織學習是將組織成員 1991 的個人學習,相對較熟悉的來源領域,遷移到組織成員間較少 熟悉的目標領域。. Levinthal & March. 認為組織學習是組織成員將學習,看待成過去學習成果的解 1993 碼,組織成員不斷檢討過去的學習成果,也藉以不斷的用檢討 過去學習成果的方式,導正組織成員現在的學習。. Cook & Yanow. 認為組織學習是組織成員透過取得、支持、應用組織成員因互 1993 動而形成的主觀的意義,再透過彼此學習,逐漸轉換組織成員 的行動,並透過集體行動展現轉換後的行為。. 吳明烈. 認為組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學 2003 習與整體組織的學習,來解決組織所面臨的問題,並從中提升 組織的創新力與應變力,促進組織成員與整體組織的發展。. 顏弘欽. 組織學習是組織為了適應環境需求與達成目標所為的一種行 2009 動策略,其透過組織運作、系統的學習、知識的分享來促進成 員及組織整體持續發展,係為組織變革的一種策略。. 蔡志明. 組織學習係藉由提昇組織的整體學習能力,使得組織能夠彈性 2010 分配並有效運用資源,進而發揮現有實踐能力的槓桿效果,並 創造出新的實踐能力,以隨時迎接內外部的挑戰。. 陳鈞泓. 組織學習係指組織成員透過探索方式,將知識予以發掘、變 革、實驗及創新,接著利用盡用的方式將所得的知識了以挑 2011 戰、生產精練及執行,使組織內外部成員均能從中獲得知識的 學習與職能成長。. 資料來源:本研究整理.  . 36.

數據

圖 2-2-1 組織變革的階段三階段模式圖
表 2-4-1  學校效能的定義彙整表(續)  學者  年代  定義  鄭彩鳳 2008  國小學校行政,乃學校依據教原則運用各種有效的行政理論和科學的方法,將校內人、事、財、物等,作有效的領導與管理,使校務 能順利運轉,從而達成學校的教育目標之歷程。  江滿堂 2008  學校效能係指一所學校在各方面均有良好的績效,包括學生學業成就、校長的領導、學校的文化和氣氛、行政的服務與社區的關係以 及教師專業品質等,因而能夠達成學校所預定的目標。  陳素卿 2009  學校效能是學校運用各種有效的方法、過程、手段,
表 2-5-3  組織學習與學校效能相關實證研究(續)  學者  (年代)  研究主題  研究結果  陳鈞泓 (2011)  屏東縣國民小學科技領導、組織學習、創新經營與學 校效能關係之研究  四、屏東縣國民小學科技領導、組織學習、創新經營與學校效能彼此間具有顯著正相關。 五、屏東縣國民小學科技領導對組織學習、創新經營與學校效能具有影響力。  吳奎樟 (2011)  教師組織學習與組織創新經營對學校效能之研究-以新 竹市某私立高中為 例  一、發現在組織學習的部分普遍得分較高,顯示此高中教師組織學習的狀況良
表 3-4-3    正式問卷發放學校及樣本分配表  學校規模  學校名稱  教師人數 百分比(%) 發放數(人) 大型學校  縣立明正國中  175 29%  50 大型學校  縣立潮州國中  91 33%  30 大型學校  縣立萬丹國中  84 30%  25 大型學校  縣立恆春國中  80 31%  25 大型學校  縣立至正國中  70 31%  22 大型學校  縣立鶴聲國中  67 33%  22 大型學校  縣立萬新國中  61 33%  20 大型學校  縣立新園國中  62 34%
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參考文獻

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