第二章 文獻探討
第一節 組織承諾
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第二章 文獻探討
第一節 組織承諾
最早提出「承諾」概念的學者 Becker (1960)認為，承諾一詞已受到社會學家廣泛 使用，除作為描述個人和團體間之行為特徵外，亦可用來分析各種社會現象，諸如權 力、宗教信仰、職業招聘、官僚及政治行為等，並能解釋當組織成員行動與態度不一 致時，所產生的合理化反應，以界定成員和組織間之關係(白崇亮，1986；姜定宇、
鄭伯壎，2007)。而自「組織承諾」概念出現後，學者們開始重視個人與組織間內在 歷程的研究，從心理學上看來，組織承諾是一種個體對組織之依附關係，Mowday et al.
(1978, 1982)認為至少包含 3 個因子：一、對組織目標與價值的認同；二、願為組織 付出心力的程度；三、保有組織成員身分的慾望，此觀點與 Porter, Steers, Mowday＆
Boulian (1974)相同。另 Meyer＆Allen (1991)、林鉦棽(2003)亦將組織承諾依附因素分 成：一、因情感等心理因素所產生之依附；二、因利益成本認知所產生之依附；三、
因義務規範等道德因素所產生之依附。
就過去的文獻資料得知，組織承諾理論大致可歸納為因果關係模式及角色知覺模 式 2 種，提出前項模式之學者(Steers, 1977；Mowday et al., 1982；Mathieu＆Zajac, 1990；
Levy, 2013)認為內部成員會基於個人特質、工作特性及經驗、組織結構特徵與社會互 動關係(前因)，對組織產生各種承諾表現，例如工作績效、服務意願、去留傾向、出 缺勤狀況等(後果)；後者則是一種功利交換概念，指組織成員會透過角色知覺，評估 其付出成本及獲益結果後，表現出相對應之角色行為或態度，並對去留意願造成影響 (Stevens, Beyer＆Trice, 1978)。根據上述理論基礎，學者們依其研究領域，提出不同 的組織承諾態樣，如 Kanter (1968)將組織承諾區分成 3 種機制：持續承諾機制、凝聚 承諾機制及控制承諾機制。而 Mowday et al. (1982)認為組織承諾是指成員對組織認同 及參與之相對強度，包含組織認同、努力意願、留職傾向。Reichers (1985)則以交換 性觀點(Side-bets)、歸因性觀點(Attributions)與個人/組織目標一致性觀點
(Individual/Organizational goal congruence)來解釋組織承諾。另從個人心理狀態角度觀 之，Meyer＆Allen (1991)把組織承諾分作 3 個部分：情感性承諾(Affective commitment)、
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范熾文(2007)綜整國內外學者對組織承諾的分類，將其歸納為 2 大類型：一為態度性 承諾，係指成員認同組織目標，願替組織奉獻心力，並希望能繼續在組織中服務的內 在動機；二為交換性承諾，成員會從成本效益觀點出發，經考量付出成本與報酬收益 之關係後，再決定是否為組織做出奉獻，屬於外在的動機。
由此可知，縱使組織承諾有不同形態之分，大致能解釋成一種成員對組織依附之 心理狀態，包含對組織目標價值的認同及在組織情感上的表現，為組織付出努力的意 願與離開組織的成本效益，保持組織成員身分的慾望和留在組織中的義務，並形成個 體與組織間的 3 種連結關係：一、「利害關係」之持續承諾；二、「情感關係」之凝 聚承諾；三、「制度關係」之規範承諾。其中，情感關係又涉及成員對組織的認同、
付出及留下意願。因公務人員本屬常任文官，其待遇福利和人事制度均有一定規範，
相對於私人企業所得到的物質誘因機會較小；是以，本研究乃從個人心理情感層面，
採以 Mowday et al. (1982)觀點，將公務人員對區公所之組織認同程度、投入心力意願 與留職傾向作為衡量指標。
組織承諾為個人對組織的態度或方向，也代表著組織與個人身分之連結關係 (Sheldon, 1971)，當個人與組織關係越良好，越能理解其在組織中所處之角色(Steers, 1977)，並深信及接受組織目標和價值，進而為組織投入高度努力，以維持既有的組 織成員身分(丁虹等人，1988)。因此，組織承諾可視為一種心理狀態，這對於成員是 否會繼續選擇留在組織裡有相當的影響性(Allen＆Grisaffe, 2001)，並和員工工作滿意 度、組織績效、曠職及人員流動率有相當程度之關係(Chen, Tsui＆Farh, 2002)，也是 一種成員對組織認同與投入的力量(陳春希、高瑞新，2010)。
Robbins (1992)認為成員對組織之承諾程度，會影響其工作生產力及想繼續留在 組織中的慾望。吳萬益、林志成、傅貞夙(2006)亦表示，成員愈對組織目標與價值觀 產生認同，愈願為組織利益付出努力，並強烈渴望繼續成為組織一份子。而葉穎蓉 (2004)在「由心理契約檢視員工工作身份對工作態度與行為的影響：以公部門的約聘 人員為例」文中提及，個人在情感上對於組織價值與目標的認同，會願意繼續留在組 織中。另張火燦、紀乃文(2006)以中部地區 30 間參與醫療評鑑醫院之護理人員為研 究對象發現，情感性組織承諾對護理人員離職傾向有顯著負向影響。茲綜整前述文獻 內容，可知個人對組織的認同程度會正向影響其努力意願與留職傾向。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二節 組織文化
從社會科學角度來看，組織是一群人為了實現共同目標，在特定結構中彼此相互 合作所形成的團體，諸如國家、政府、企業、家庭、學校等均屬之。而組織如同個人 一般，各自具有獨特個性，以表現不同的態度與行為，此種特性是為組織文化(林欽 榮，2010)。不同的組織文化，在組織與組織間會產生界限；因此，成員會藉由其文 化特質來區分組織內或組織外之人，也顯示出成員的行為準則受到組織文化控制與影 響(房美玉，2002)。換言之，組織文化代表每個組織的個性、特質及風格，不只顯示 其組織類型與價值觀，也具有穩定組織發展、完成組織目標，以及解決外在適應和內 部整合問題的功能(丁虹等人，1988；Schein, 1990)。
簡單說來，Robbins＆Judge 認為組織文化意指組織成員共同抱持之意義體系，使 得組織不同於其他組織，並由下列 7 種基本特質搭配而成：一、創新與冒險。二、要 求精細。三、注重結果。四、人員感受。五、強調團隊。六、積極進取。七、強調穩 定(黃家齊、李雅婷、趙慕芬 譯，2014)。另 Luthans (2005)也將組織文化歸納成：行 為表現(Observed behavioral regularities)、行為規範(Norms)、主要價值(Dominant values)、
組織理念(Philosophy)、規則引導(Rules)及組織氣候(Organizational climate)等 6 項主要 特性。經綜合以上學者的觀點，組織文化係具有重視成員感受、律定行為準則、追求 目標價值及穩固組織運作等內涵。
基於組織文化具有抽象、複雜的特性，學者們在其分類研究上，多有不同見解 (Wallach, 1983；Sethia＆Glinow, 1985；Denison＆Spreitzer, 1991；洪春吉、王秋葳，
2011)，經整理國內外文獻資料後，本研究認為組織文化是一種成員對組織所認知的 共同價值，不僅影響成員行為表現，也指引著組織朝目標前進；它是組織的調和劑，
對外能順應環境變化，對內則整合組織運作。在文官體制下，區公所除了「依法行政」
外，亦須力求「績效表現」，並適時以「人本主義」關懷內部成員，爰本研究依照 Wallach (1983)對組織文化的分類方式，歸類成科層型文化、創新型文化及支持型文 化等 3 種型態。
而組織文化如同網絡一般，將組織的價值觀、信念、象徵意義及行為規範，持續 不斷地傳達至每一個成員心中，使之形成一種共同意識(Wilson, 2010)，它所引導的方
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文化為代表一個組織的個性，影響著內部成員對組織認知價值，諸如團隊合作、風險 容忍、相互支持等，而無論是正面或是負面知覺，都會造成其工作效能及組織發展方 向的改變；對此，探討區公所組織文化對公務人員組織承諾之影響情形，是為瞭解區 公所人事管理方向之所在。
第三節 組織文化對組織承諾的直接效果
組織文化係指組織中之價值與規範，將引導內部成員表現出應有的行為準則，並 使其瞭解組織運作方式(Wallach, 1983)，亦教導新人如何去感受、思考組織所傳達的 信念(Schein, 1990)；而成員對組織所抱持的價值理念體系，包含群體意識、價值判斷、
態度取向、迷思符號等(許南雄，2006)，將直接或間接影響成員的行為態度(廖述賢、
吳啓絹、胡大謙、樂薏嵐，2008)。當個人與組織接觸時，可藉由外部故事和程序規 範，以瞭解內部成員行為模式、任務目標、薪酬制度及術語等，進而表現出對組織之 感受、信念與價值觀(Martin, 1992)，同時也約束個人在組織裡的行為習慣(林妙雀，
2005)。
就本章前兩節之論述，可知組織文化是一種代表組織價值理念，規範成員行為準 則，引導組織未來發展，並維持內外部穩定的機制；而組織承諾則為成員與組織間心 理連結關係，包含對組織價值認同、為組織付出心力及在組織留任意願等因素。當成 員與組織信念、價值及目標愈趨一致時，成員對組織愈能認同，並願為組織付出，以 使組織保有獨特的競爭性地位。爰此，本研究推論組織文化對成員在組織裡的行為表 現與態度具有相當影響性，並按所分類之組織文化型態，逐一說明其對努力意願與留 職傾向的關係。
壹、科層型文化與組織承諾之關係
根據 Wallach (1983)對科層型文化的論點，一種以權力為導向之層級式組織，業 務權責劃分明確，工作多已程序化及標準化，成員行事作風較為謹慎、有規範，組織 系統結構成熟且穩定；惟過度的官僚主義，難以吸引與留住富有創造力或極具野心之 人才。在強調組織內部的穩定性下，科層型文化之目的往往是執行法規，亦即依法行 政；領導者多採保守謹慎態度，並密切關注於技術性問題(Denison＆Spreitzer, 1991)，
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倘若特權又多集中在無能的領導者身上，將導致組織常處於士氣低落狀態(Sethia＆
Glinow, 1985)。
一般說來，科層型文化中的領導者善用整合與協調，掌控成員及工作，並藉由結 構化的既定流程來執行任務(洪春吉、王秋葳，2011)，而過於重視細節及技術上的完 美，加上個人報酬風險低，對其工作績效之反饋作用少，以致內部成員多抱持得過且 過心態，在處理事務上，往往是知其然而不知其所以然(Mullins, 2010)。許文聰(2007) 在探討人格特質、工作特性與組織文化對工作滿足影響之研究下發現，金融服務業員 工工作滿足會受到科層型文化與內控人格特質交互作用，呈現顯著負相關。對此，本 研究認為科層型文化會對組織成員的行為態度有負向影響，因而提出假設一。
一般說來，科層型文化中的領導者善用整合與協調，掌控成員及工作，並藉由結 構化的既定流程來執行任務(洪春吉、王秋葳，2011)，而過於重視細節及技術上的完 美，加上個人報酬風險低，對其工作績效之反饋作用少，以致內部成員多抱持得過且 過心態，在處理事務上，往往是知其然而不知其所以然(Mullins, 2010)。許文聰(2007) 在探討人格特質、工作特性與組織文化對工作滿足影響之研究下發現，金融服務業員 工工作滿足會受到科層型文化與內控人格特質交互作用，呈現顯著負相關。對此，本 研究認為科層型文化會對組織成員的行為態度有負向影響，因而提出假設一。