組織設計的情境因素

在情境因素方面，人資客服代表會著重在規模、目標策略及文化三 方面去思考平衡組織設計的合理性。

一、規模（編碼 Ca07）

一般在進行組織設置時，人數是基本的衡量。在實務層面，則是考 量組織各層級的管理幅度人數是否合理，例如：課級的組織一般為 5 人 為最適規模，但至少為 2 人，不得為 1 人或零人部門，因為 1 人或零人 部門隱藏著因人設事的問題。

『對！還有編制人數合不合理，比如說一個課級他有可能很多人，這樣人數合 不合理，一樣零人部門或一人部門。可是如果說他這個課要放 IDL，放 10 個或 20 個，

你(會想)這樣課級有辦法管理嗎？一個課級有辦法帶 10 個 IDL 或什麼的。我覺得會 慢慢讓這些影響到中階主管他們再去思考，他們為什麼要提這些申請的時候會有幫 助，他們也會去想得一些透徹。』【A009】

『在設置課級組織的時候，我們會跟主管建議至少 2 人以上，最好是 4 人以上，

0 人部門通常是掛帳需要。』【B002】

『再來就是人數的部分，例如：Head 兼任研發處級，下面都是部級主管，當人 愈來愈多時就沒辦法全部都看，』【C002】

『然後，有一個我會看，跟人數有關就是每個單位都一個人，通常又在七月之 後發生，這種東西我就會去跟他們確認一下。』【E003】

『因為他可能一個課或主管底下只有帶兩個人，我們就會詢問，他是因為功能 需求還是主管需求，但如果真的不需要分到這麼細的話，那其實可能那兩個（課）

只要一個課就好，那就不需要分那麼多課。』【F003】

二、目標策略（編碼 Ca08）

組織設計通常由高階主管的考量內外在環境因素並融合自己想法所 形成，在個案公司因為產業屬性關係，組織的變動多為客戶導向的考量，

會依客戶需求而變化組織隊形，也因此人資客服代表在協助組織異動作

59

『我就說比較大型的 structure，比較大型的 Structure 就是那時候新產品，新 產品一進來原有的組織，所以新產品一進來後就全部(組織)重談，因為它必須要有

60

化它雖然不是很制式的組織異動，可是它確實是一個組織管理或是我們 HR 從業人員 需要去思考的。』【A013】

『比較難的是 Site 組織整合這塊，因為我們看到的只有企總，Site 有時候還是 需要 Site HR，但有時候討論組織的時候，還是會越過 Site HR 直接與主管討論，Site HR 要做整合這塊是比較難的。因為不是一個地區性，他有跨地區文化性的問題，所 以可能組織流程如果要導的話，Site 整合這塊要想一下，他們應該要被放進來，他 們應該要有一些專業的訓練，這樣才有價值。』【B009】

『所以組織政治平衡一環是比較大的困難與障礙？

對，沒錯。』【D002】

綜合上述訪談內容分析，可以發現人資客服代表對於情境因素中的 規模及目標策略的重要性大部分表示認同，因為規模人數是較容易管理 評估的面向；而目標策略部分，主要是產業屬性影響，可以明確的定義 為客戶需求導向的影響，但組織設計的品質仍須視人資客服代表與高階 主管討論組織設計的深度而定，若能深入掌握高階主管的想法需求，便 能提供更精準的人力資源服務價值。而在文化因素的影響性部分表示認 同，也是較難突破的障礙，需要有一定的敏感度去影響或平衡各方的考 量。表 4-4 為組織設計的情境因素之綜合資訊整理。

表 4- 4 組織設計的情境因素在實務上之重要性歸納

受訪者編號 A B C D E F

規模 ● ● ● ● ●

目標策略 ● ● ● ● ●

技術

文化 ● ● ●

一般環境 特定環境

61

『會比較清楚那個步驟是什麼，問題的 keywords，或者是幫助我去做比對，他 給我一份資料的時候，我知道比對說那些是跟問題有關係的，會比較有幫助。』

【E004】

『思考的部份就像，因為他們有時候會提很奇怪的需求，然後我們就要去思考 一下，跟他們講哪些這樣是對的、這樣是可以，然後哪些不行，要先講好一套，然 後去跟他們講去說服，像平行主管的設定。』【F007】