人資客服代表在組織設計的策略角色職能
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(3) 謝. 誌. 在職場工作多年，每隔一段時間總是會有學習成長的瓶頸，在好友 珮禎、力仁及曉媛的鼓勵下，有幸能進入研究所就讀。然而科技業忙碌 的工作節奏，要兼顧學業不是件容易的事，在課堂間老師們的體諒，總 讓我告誡自己再疲累也要撐住，認真聽講、專心學習，莫忘初心。 卻沒想到在最後一年，因為新生命的孕育而必須中斷學業在家休養 安胎，心中的忐忑與失落，在指導教授余鑑與于俊傑老師的關心及支持， 尚鈞學長的提點，學姊祐榕與學妹慧燕的一路走來的陪伴與鼓勵，還有 個案公司人資客服代表夥伴們無私的經驗分享，讓這些不安或失落都能 得到安慰，順利完成論文。而口試委員吳天元院長不吝給予指導，讓論 文的結構能更具邏輯，展現出研究貢獻的焦點。 回首來時路，雖然走的比別人遠了一點，但卻很紮實。最後，謹將 本論文獻給已故的人資長 Sam，謝謝您冥冥之中的引領，讓我明白制度 推行的真意與過程中所帶給我們的訓練及寶貴經驗，並在研究中領悟成 為一個優秀的人資客服代表應該要跨越自我的限制，才能真正的成為事 業單位的策略夥伴。. 秀如. 謹誌於. 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士班 2014 年 6 月 28 日. iii.
(4) iv.
(5) 人資客服代表在組織設計的策略角色職能 研 究 生：陳 秀 如 指導教授：余. 鑑. 于 俊 傑. 中文摘要 由於全球競爭環境的加速，科技業為因應內外部環境變化，組織必 須配合變動以符合運作需求。也因此人資客服代表可以透過組織設計的 過程，提供高階主管在組織規劃的諮詢建議，然而人資客服代表如何內 化現有組織理論基礎，加強自身專業能力，以協助高階主管或事業單位 以較佳的組織結構與人員配置，達成事業單位營運目標，增進組織績效 是值得思考的面向。故本研究藉由個案研究及實際訪談的方式，探討人 資客服代表在組織設計的策略角色職能。 經研究後發現，組織知覺力是人資客服代表在組織設計的策略角色 關鍵職能，並可透過組織要素的十二個面向來提升。人資客服代表在組 織設計過程中，扮演諮詢、溝通協調的橋樑，組織設計要素的思考過程， 便是在瞭解與掌握所服務的事業單位各面向狀態，提供人資客服代表能 貼近事業單位營運核心的最佳切入點。. 關鍵詞：人資客服代表、組織設計、策略角色職能。. v.
(6) vi.
(7) Study of Human Resource Strategic Partner Competency in the Organizational Design Author: Chen, Hsiu-Ju Adviser: Yu, Chien Yu, Chin-Cheh. ABSTRACT Due to the global competitive environment within the acceleration, the technology industry in response to changes in the internal and external environment, organizations must meet in order to meet the operational needs change. Therefore human resource strategic partner through organizational design process, providing executives in the organization planning advice, but on how to interiorization within the theoretical basis of the existing organizations, to strengthen their professional capacity to assist executives or institutions in a more good organizational structure and staffing, to reach operational goals and institutions, to enhance organizational performance are worth considering for. Therefore, this study by way of practical case studies and interviews, to explore the role of human resources strategic partner competency in the organizational design.. vii.
(8) After study found that organizations awareness is the key competency of human resource strategic partner in the organizational design, and through the organizational elements of the twelve-oriented could improve. Human resources strategic partner in the organizational design process, playing consultation, communication and coordination of the bridge, thinking process organization design elements, and that is in the institution to understand and master the services for each state, and provide the best starting point to close to the institution core operation.. Keywords: human resource strategic partner, organizational design, human resource strategic partner competency. viii.
(9) 目 謝. 錄. 誌 ........................................................................................................ iii. 中文摘要 ......................................................................................................... v 英文摘要 ....................................................................................................... vii 目. 錄 ........................................................................................................ ix. 表. 次 ........................................................................................................ xi. 圖. 次 ...................................................................................................... xiii. 第一章 緒論 ................................................................................................. 1 第一節 研究背景與動機 ..................................................................... 1 第二節 研究目的 ................................................................................. 5 第三節 研究範圍與限制 ..................................................................... 6 第四節 重要名詞釋義 ......................................................................... 8 第二章 文獻探討 ......................................................................................... 9 第一節 組織設計涵義及其相關理論 ................................................. 9 第二節 人力資源角色理論 ............................................................... 19 第三章 研究設計與實施 ........................................................................... 33 第一節 研究方法 ............................................................................... 33 第二節 研究步驟 ............................................................................... 36 第三節 研究對象 ............................................................................... 39 第四節 研究工具 ............................................................................... 42 第五節 資料處理與分析 ................................................................... 46 第四章 資料分析 ....................................................................................... 49 第一節 受訪者資料背景 ................................................................... 51 第二節 組織設計的結構因素 ........................................................... 54 第三節 組織設計的情境因素 ........................................................... 58 ix.
(10) 第四節 人資策略夥伴必要職能項目 ............................................... 61 第五節 人資策略夥伴充分職能項目 ............................................... 64 第五章 結論、建議與省思 ....................................................................... 67 第一節 結論 ....................................................................................... 67 第二節 建議 ....................................................................................... 69 第三節 研究貢獻 ............................................................................... 71 第四節 研究者之省思 ....................................................................... 72 參考文獻 ....................................................................................................... 74 一、中文部分 ....................................................................................... 74 二、外文部分 ....................................................................................... 79 附. 錄 ....................................................................................................... 81 附錄一 訪談邀請函 ............................................................................. 82 附錄二 訪談大綱 ................................................................................. 83 附錄三 關鍵字句編碼 ......................................................................... 86. x.
(11) 表. 次. 表 2- 1 組織的定義 ....................................................................................... 9 表 2- 2 組織結構的類型 ............................................................................. 12 表 2- 3 組織的要素 ..................................................................................... 13 表 2- 4 組織設計的結構因素 ..................................................................... 15 表 2- 5 組織設計的情境因素 ..................................................................... 15 表 2- 6 Hutton 的組織設計研究的架構................................................... 17 表 2- 7 人力資源角色 ................................................................................. 19 表 2- 8 人力資源各類角色之定義 ............................................................. 23 表 2- 9 人資策略夥伴之功能說明 ............................................................. 26 表 2- 10 人資策略夥伴的工作內容統整表 ............................................... 27 表 2- 11 人資策略夥伴的必要職能項目 ................................................... 28 表 2- 12 人資策略夥伴的充分職能項目 ................................................... 28 表 3- 1 訪談對象基本資料 ......................................................................... 41 表 3- 2 訪談大綱與題目 ............................................................................. 44 表 4- 1 研究主題歸納 .................................................................................. 50 表 4- 2 受訪者基本資料一覽表 .................................................................. 53 表 4- 3 組織設計的結構因素在實務上之重要性歸納.............................. 57 表 4- 4 組織設計的情境因素在實務上之重要性歸納.............................. 60 表 4- 5 人資策略夥伴必要職能項目在組織設計的重要性...................... 63 表 4- 6 人資策略夥伴充分職能項目在組織設計的重要性...................... 65. xi.
(12) xii.
(13) 圖. 次. 圖 2- 1 F. Luthans 的組織設計的研究方法 ............................................. 16 圖 2- 2 人力資源管理在建立具競爭力組織中扮演的角色..................... 22 圖 3- 1 本研究之研究步驟 .......................................................................... 38 圖 3- 2 個案公司組織圖 ............................................................................. 40 圖 4- 1 研究成果歸納流程 .......................................................................... 49. xiii.
(14) 第一章. 緒論. 本研究旨在探討人力資源客服代表在組織設計的策略角色職能。本 章共分為四節，第一節為本研究之背景與動機；第二節為本研究之研究 目的；第三節為研究範圍與限制之相關說明；第四節為本研究之重要名 詞釋義。茲分別將各節內容敘述如下：. 第一節. 研究背景與動機. 一、研究背景 由於日益增加的全球性競爭壓力，以及對於新資訊科技使用的增加， 組織設計已成為高階管理者最重要的任務之一。而組織設計與變革的重 要性，除了應付各種情境、增進管理多樣性、提升效率及速度與創新之 外，是可以成為持久性競爭優勢的來源（劉韻僖、卓秀足、俞慧芸、楊 仁壽譯，2012）。 而組織的使命與經營策略、組織的結構和組織的文化對人力資源管 理有著緊密的相互關係，而且彼此間亦相互影響（張火燦，1996）。但 人力資源人員在組織設計方面所扮演的角色及其所需的職能，在國內外 文獻的探討付之闕如。 姚燕洪（2001）指出，雖然人力資源管理的專業水準，經過各界多 年的努力提高了很多，不少企業也常標榜員工是公司最大資產，但若對 台灣企業的現狀深入探討，我們可能會發現絕大多數企業的人資單位， 其角色仍然偏重於執行傳統人力資源管理的各項功能，如人員招聘、薪 資福利制度的訂定與實施、員工教育訓練的推展、勞資關係的協調與維 護等。就維持企業正常運作而言，這些工作都很重要，也有其必要性。 但從如何協助企業不斷強化體質、創造價值、以提升整體競爭力而言，. 1.
(15) 這些傳統人力資源管理功能並不足以因應企業長期發展的需求。對於人 資專業工作者而言，是很值得深思與探討的問題。 林文政（2007）提及，傳統上，人資部門的角色與功能多以作業性 任務為主，注重內部行政效率，扮演著行政專家的角色，因此，人力資 源多限制在本身的疆界（部門）為主。然而從組織內在環境的變化來看， 我們不難瞭解人資部門與其他部門或員工間（經營團隊、直線主管、關 鍵人才等）有密切的關聯，人資部門處理疆界以外的事務與訊息數量增 加，人力資源的工作焦點由內而外；人力資源的任務範疇從單一部門到 跨越部門；人力資源的績效衡量從行政事務到顧客滿意；人力資源部門 的領域疆界向外延伸與擴張，從單一領域到多元領域，從內在疆界到跨 越疆界，最近十年的發展，重新定義了傳統人力資源部門的疆界。為因 應人力資源部門的跨疆界的任務需求，許多企業重新調人資人員的佈署 與任務安排，跨越傳統人資部門疆界的限制，安排代表人力資源部門跨 疆界（部門）人員，對疆界外的內部顧客提供即時與直接的服務，人力 資源客服代表的角色於焉產生。 個案公司自 2008 年導入人資客服代表制度，並期許人力資源人員角 色能藉此轉變為策略夥伴角色，協助事業單位的營運發展。於此同時透 過人力資源客服代表進駐各事業單位，除了在選、用、育、留等全方位 人力資源業務的日常協助之外，組織設計的規劃與作業亦為工作內容的 重點， 其工作內容包括有組織異動、主管異動及人員轉調，必須與高階 主管討論異動的需求、確立組織結構規劃、相關人員的安置或處理，以 及後續審核、建置及資訊系統的連結等作業，並逐步建立組織設計及其 發展的相關準則。 由於組織設計係根據組織策略展開，也因此組織設計是人資客服代 表可以切入組織策略，積極扮演策略角色的面向。人資客服代表如何透. 2.
(16) 過組織設計的作業過程協助高階主管進行組織規劃與合理的人員配置， 是值得從業人員思考並用以提升人力資源在企業內部的地位與價值。. 3.
(17) 二、研究動機 林茂山（2003）指出，高科技產業人力資源功能之角色已轉換，但 其轉換後應具備的能力應再提昇。高科技廠商之人力資源單位在本身人力 資源實務知識，需深入任用、訓練與發展、績效評估、組織設計與溝通等能 力；還必須加強營運方面的知識。例如了解產業的技術知識、財務管理知識 以及策略管理能力等；再加上擁有變革管理能力，包括變革流程的知識、擔 任變革管理人的技能、創新能力、問題解決能力及促進變革的能力；最重要 的人力資源專業人員必需建立本身個人的信譽及影響力，才能真正受到肯定， 成為事業夥伴。 而國內 104 人力銀行自 2012 年開始持續追蹤台灣整體人才管理能力， 在 2014 年所提出的 R.O.M.E 全方位人資標竿研究報告指出，有九成以上的 企業分布於第一層次的「人事行政」與第二層次的「人資服務」階段，可達 第五級「策略夥伴」的比例更不及萬分之二，若以台灣 136.3 萬家企業粗估， 達第五層策略夥伴層級的企業不到 300 家。由此可知，國內企業的人力資源 人員視野的提升仍有其限制而長久無法突破，人力資源人員如何能成功的轉 換角色為事業單位的策略夥伴，是本研究主要動機。 個案公司在 2008 年導入人資客服代表制度，迄今已有 6 年的實務經驗， 從初始的角色轉換衝突、職責分工的模糊，到深入事業單位核心運作，取得 高階主管信任，除了日常的功能性人力資源業務運作之外，較為獨特的是同 時推動組織管理制度，由人資客服代表協助高階主管進行事業單位所需的組 織異動作業，透過作業的控管，可以瞭解單位的策略需求、人才管理的規劃 等，進一步提供合適的組織設計規劃建議。然組織管理的領域在實務上的討 論並不多見，希望透過理論的探究，與實務經驗整合，提供個案公司主管及 人資客服代表在組織設計規劃的管理參考，為本研究之動機之二。. 4.
(18) 第二節. 研究目的. 本研究之目的，在於透過文獻探討與實務之推演，以特定之個案公 司人力資源客服代表為研究對象，透過質性之訪談研究，探討組織設計 及人力資源客服代表制度的推行對於個案公司人資客服代表在人力資 源角色轉換為策略角色的關鍵能力為何。因此歸納出研究目的如下： 一、研究目的 (一) 探討組織管理理論中的組織要素對人資客服代表在組織設 計工作內容與規劃的重要性，以作為實務作業規劃的參考準則。 (二) 經由組織要素的重要性探究，對應人資客服代表策略夥伴職 能，建構其在組織設計的策略角色職能，以作為人資客服代表在 能力培育與提升的參考。. 5.
(19) 第三節. 研究範圍與限制. 依據上節所述之研究目的，本研究之範圍與限制分述如下： 一、研究範圍 (一)研究個案 個案公司為一 DMS( 設計整合服務製造 ) 公司，業務範圍涵 蓋主機板、個人電腦、筆記型電腦、伺服器、介面卡、光碟機、 調變解調器、無線通訊產品、遊戲機及其周邊設備、網路產品、 數位機上盒、數位影音播放器到液晶電視。組織設計主要為全球 組織概念，以功能式(Function Unit)與事業部(Buiness Unit)為 組織結構的混合式組織，依 FU/BU 單位人數規模與需求配置 1~3 位人力資源客服代表。訪談對象考量制度推行的期間及組織內部 人員異動或輪調，以曾經任職人力資源客服代表職務或現任該職 務兩年以上之人力資源人員為主，其對組織異動業務執行的熟悉 度高，對 FU/BU 單位業務亦有一定程度的掌握，較有助於研究之 探討。 (二)研究內容 本研究係為探討個案公司於人力資源客服代表及組織設計制 度的推行下，透過實務之導入及推行，對受訪者在策略角色職能 扮演的影響。除了將組織設計工作實際執行之內容重點歸納對應 組織要素之原理原則，以及對應策略角色所需的職能之外，本研 究亦將訪談過程所獲知之非預期影響因素納入研究範圍之中。. 6.
(20) 二、研究限制 本研究之限制，初估約包括研究個案及變項等限制，茲分述如下： (一) 本研究以個案研究方式進行，然而受限於時間及個案公司人 資客服代表人數之限制因素，亦不排除資料無法達到飽和之可 能。 (二) 本研究之主題涉及組織管理議題，部分內容可能有機密性考 量，故導致受訪者對部份資訊有所隱暪或態度有所保留之情況而 造成本研究之誤差。因此為保護當事人，本研究將僅以代號取代 其具名。 (三) 個案公司於 2008 年起實施組織管理及人力資源客服代表制 度，但本研究於 2014 年 8 月以後開始實施訪談研究，受訪者之心 態及感知將可能隨擔任職務之時間及事件之差異而有所不同，故 不排除有訪談結果在認知落差之可能。 (四) 本研究之研究個案為屬資訊科技產業，有著產業及市場環境 變化快速的特性，故若用於其他非能含括於上述產業之個案組織， 其結果與本研究可能產生結果上之出入。. 7.
(21) 第四節. 重要名詞釋義. 本節重要名詞包含組織設計、策略角色職能及人資客服代表，茲分 別說明如下： 一、組織設計 本研究所指之組織設計(Organizational design)為管理者選擇和 管理組織結構與文化，以便控制達成組織目標過程中所需活動之過程。 （劉韻僖等譯，2012） 二、策略角色職能 本研究所指之策略角色職能為參與制訂與執行組織策略，主動為組 織創造更高的競爭優勢與績效表現。其角色職能包括有分析思考能力、 組織知覺力、溝通協調能力、功能性人力資源專業、概念思考能力等必 要職能項目；以及商業敏銳、促進變革管理、成就導向、團隊合作能力、 產業專業知識等充分職能項目。（尤品琇，2012） 三、人資客服代表 本研究所指之人資客服代表，為人力資源部門派遣至內部顧客部門， 提供內部顧客直接的人力資源服務之人員，其服務包括服務需求之分析、 服務之遞送以及顧客回饋之傳遞。（林文政，2004）. 8.
(22) 第二章. 文獻探討. 本章共分為兩節，第一節探討組織設計涵義及相關理論；第二節探 討人力資源角色理論。. 第一節. 組織設計涵義及其相關理論. 一、組織的定義 因為我們所處的環境一直在變化，所以組織的概念也會隨之改變， 茲將學者的定義整理如下表所示，可以更清楚的瞭解年代的演進，對組 織定義的不同論述與轉變。. 表 2- 1 組織的定義. 學者 Barnard（1938）. 定義 組織是兩個或兩個以上的個體所形成持續協調活 動或支配力的系統。並建立在相互溝通的能力、 貢獻心力的意願以及共同的目標三項基礎之上。. Johnson, Kast, & Rosenzweig （1973）. 組織是透過人、原料、設備技術及其他資源的相互 作用與整合，去完成任務的一種社會體系。. Kast & Rosenzweig （1985） Mintzberg （1989） 丁明勇譯（1994）. 組織為社會系統的一部分，組織內部的技術、目 標、價值觀、社會心理、組織結構等相互依賴和 相互作用，共同組成了一個系統。 組織為一群人以某種可識別的標誌聚集在一起， 為了是要生產某種產品或服務。 組織為兩個以上的成員，為達成共同目標所組成具 協調機制的正式結構。 組織為有意識地協調社會實體，由兩個或以上的 人所組成。其功能在相對地連續的基準去完成一 個共同目標或是建立目標。 組織乃是一種管理功能，其意義為將組織任務及 職權予以適當的分組及協調，以達成組織目標。. Robbins（1993） 許士軍（1998） 資料來源：本研究整理. 9.
(23) 表 2- 1 組織的定義（續）. 學者 呂美女、吳國禎譯 （1999）. 定義 組織是在一個有架構的團體中安排人力和自然資 源的過程，以實踐計劃，達成組織的目標。 組織是社會目標方向的實體，其被設計為有計畫 地結構和協調活動的系統，並與外部環境連結。. Daft（2004） 司徒達賢（2005）. 溫金豐（2012）. 劉韻僖等譯 （2012）. 組織不等於內部所有成員的總和，也不等於機構 領導人，而是一個刻意創設或設計的機構；組織 存在的最主要作用是提供一個「平台」，以更長 期或穩定的方式整合各方的目標、資訊、決策、 創價流程、知能、資源等六大管理元素，因此亦 稱「組織平台」。 「組織」(organization)是一個社會實體，由兩個以 上的成員組成，經過密切的協調與整合，以回應 環境的需求，完成共同的目標。 組織(Organization)是人們用來協調行動的工具， 以便獲得他們想要或是他們覺得有價值的東西。 也就是說人們利用組織達成他們的目標。組織的 存在是為了反映人們的需求，以及作為滿足這些 需求的手段。. 資料來源：本研究整理. 由上述定義，我們可以瞭解組織是透過成員的合作、協調與投入， 一起達成共同目標的組成。而當組織規模的擴大，進一步產生組織結構 的生成，以下將再就組織結構的定義與類型作說明。 二、組織結構 關於正式組織結構的研究，可由 Max Weber 提出的層級結構模式為 基礎，組織結構的核心是建立在一種理性與法規的職權之上，組織成員 因其在組織中所處的地位，依法取得某種權威，並憑此發號施令（引自 蕭佳螢，2005：15）。 而 溫 金 豐 （ 2012 ） 則 提 及 所 謂 的 組 織 結 構 (organizational structure)，廣泛來說是組織協調整合的機制之一，可將組織內部的分 工方式、工作職務在組織中的位置、各職務間的報告關係及協調機制做 10.
(24) 適當的安排；因此組織結構是組織內部層級關係的正式系統，控制垂直 及水平的協調與溝通，藉以有效率地達成組織目標。廣義的組織結構包 括有形與無形的部份，有形的部分通常包括組織內部正式的分工、程序 與制度，例如組織圖是常見的組織結構表示方式；無形的部份則能包括 組織內許多的報告關係與協調機制。 另外，Gareth Jones 指出組織結構(organizational structure)是 任務與職權關係的正式系統，組織結構控制成員在達成組織目標的過程 中，如何合作與使用資源。組織結構的主要目的之一便是控制，包括控 制組織成員間彼此協調的方式，以及控制激勵組織成員的方法。對於任 何組織來說，好的組織結構必須能促使組織在面對環境、科技或人的因 素所引起的協調與激勵問題時做出有效的反應，當組織成長與分化時， 結構也必須跟著調整，而且組織結構可以經由組織設計來加以管理與改 變（劉韻僖等譯，2012）。 而組織結構類型，整理如下表 2-2：. 11.
(25) 表 2- 2 組織結構的類型. 類型. 定義. 功能別結構. 是以具有共同技能、專長或運用相同資源為分群基 礎的一種組織設計方式，是水平分化的基礎。. 事業部結構. 是依產品、市場或顧客方面的特定需要來劃分功能 ，可分為產品別結構、地域別結構及市場別結構。 其中產品別結構又可再細分為三種類型： 1. 產品事業部結構：是一種將支援功能集中，而能 服務不同產品線需求的結構。 2. 複事業部結構：是將支援功能設置在各個功能自 足的事業部中的一種結構。 3. 產品團隊結構：由來自支援功能的專家所組成的 產品發展團隊，團隊專精在某特定種類的產品發 展上的一種結構。. 矩陣式結構. 把人員與資源同時依功能與產品劃分的一種結構。. 複事業部矩. 在總公司與事業部管理者間，或是在不同事業部管. 陣式結構. 理者間，提供更高度的整合的一種結構。. 網路式結構. 是由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動 是以契約或協議，而非正式的職權層級來協調，通 常起因於某個組織為尋找增進組織效能的方法。. 無疆界組織. 是由透過電腦、傳真機、電腦輔助設計、與視訊會 議系統來連結一群彼此很少或不曾面對面互動的人 。成員依他們被需要與否來來去去，如矩陣式結構 一般，但是他們並非組織的正式成員，而只是與組 織聯盟的功能性專家，當履行完契約義務後，就轉 而加入下一個專案。. 資料來源：劉韻僖等譯（2012）. 組織結構是人力資源管理內在環境中的重要影響因素，牽涉到工作、 人員和職權的分配與決定。因此，結構可說是有關工作與部門的一種相 當穩定的架構，它影響個人與團體的行為，使之朝向組織的目標。（張 火燦，1996）. 12.
(26) 綜合上述，組織結構體現的是組織如何分工、控制及協調運作的方 式，而人資客服代表透過組織設計的規劃作業過程，可以提供管理者適 當配置與整合機制的建議，促進組織營運目標之達成。. 三、組織的要素 在進行組織設計的規劃之前，我們必須還要瞭解組織構成的要素， 以作為設計思考的考量，而過去常見學者對組成組織的要素的見解整理 如下表：. 表 2- 3 組織的要素. 學者. 定義. Peters &. 麥肯錫組織 7S 模型，包括策略、結構、制度、風格 、員工、技能以及共享價值。. Waterman （1982） 丁明勇譯 （1994）. 組織的四個構成要素為目標、結構、人、以及資訊 和控制程式。. Mintzberg （1989）. 組織分成六個基本要素：意識型態、策略層峰、中 階直線、作業核心、技術結構、支援單位。. 呂美女、吳國 禎譯（1999）. 構成組織的要素有五項：成員、共識、規範、指令與 職務、共通資訊。. 劉純玫 （2003）. 歸納出一般組織均有：人員、目標、結構、資訊及 科技等五要素。組織為一個複雜元素的組合系統， 每個要素會彼此交互影響著，加上外在環 境的改變 的牽連，使元素的變動更加複雜，因而些微的差異 亦可能影響組織產生不同的結果。. Daft （2004）. 組織設計特性包括有：策略、環境、技術、規模/生命 週期及文化。. 資料來源：本研究整理. 13.
(27) 而近代在組織設計的考量因素則是以權變觀點發展，主張某些事情 的因果關係，往往需要考量其他的因素；權變觀點的組織設計認為沒有 一種組織結構可以確保最佳績效，組織結構與績效之間的關係必須考量 搭配不同的因素，如組織規模、產業、策略及文化等（劉韻僖等譯，2012）。 因此在進行組織設計時，必須考慮結構因素及情境因素的配合。所 謂的結構因素，是指組織結構的相關特性，包括組織的複雜度 (complexity)、專精化(specialization)、標準化(standardization)、 正 式 化 (formalization) 、 集 權 化 (centralization) 及 專 業 化 (professionalism)。情境因素則是指設計組織的結構因素時，必須同時 考量的內外在環境因素，包括組織的規模、目標與策略、技術及文化， 還有組織的外在環境等（溫金豐，2012）。而其結構因素與情境因素的 定義茲整理如下表 2-4 及表 2-5。. 14.
(28) 表 2- 4 組織設計的結構因素. 結構因素. 說明. 複雜度. 組織分化的程度，通常組織的複雜度概念可以分為水平分 化、垂直分化兩方面來描述。. 專精化. 描述組織內的工作是否精細的切割，每個員工僅能專注於 做整個工作流程中的一小部份。. 標準化. 對於特定工作的執行，制定一致的規則、程序與方法。. 正式化. 描述組織內是否有很多正式的流程、文件，許多溝通都必 須透過書面形式進行。. 集權化. 是指決策權力是否集中在少數高階人員身上，有時稱之為 「集權程度」。. 專業化. 描述員工為了順利執行工作任務，是否需要高等的教育或 正式訓練，通常以員工受教育的平均年數來衡量。. 資料來源：溫金豐（2012）. 表 2- 5 組織設計的情境因素. 情境因素. 說明. 規模. 在組織管理的領域多半是以組織人數為關心面向。. 目標與策 略. 組織的目標與策略是高階管理者考量內外在的環境因素， 並融合自己的想法所形成的。. 技術. 泛指企業將各種投入(input)轉換成產出(output)的過程；所 以包括各種機器設備、工作流程及人員知識與技能等的組 合。. 文化. 是組織成員價值觀、信念、情感、態度及行為的組合。. 一般環境. 是指所有企業都會受到影響的環境因素，例如各項基礎建 設、政治法律環境、社會文化環境、全球化環境等。. 特定環境. 是指會影響特定產業或組織的環境因素，通常包括「顧客」 、「供應商」、「競爭者」、「工會」、「商業組織」、 「政府」及「利益團體」等。. 資料來源：溫金豐（2012）. 15.
(29) 四、組織設計 關於組織設計的論述，隨著時代的演進，考量的組織要素也有所變 動，在組織設計的定義與研究方法也有所不同。早期郭俊次（1983）的 研究提出五位學者對組織設計的研究方法，包括有：Krupp 認為，組織 設計實質上即為“行政設計”(Administrative Design)，他認為一個組 織若就其本體而言無異是一部機器，而行政主管便是一位工程師，這個 主管可以從一套有關管理和組織的原理中找出一些根據， 設計一個對他 的目標最為妥當的結構；而 Felly 認為： 組織設計在制訂一個組織結構的 關係模式，其應該包含各種不同的任務和組織的成員；任務必須以達成組 織的目標為目的；成員必須完成其所應完成的任務。Luthans 認為組織 設計在本質上為組織行為(behavior)的設計，如下圖 2-1 所示。. Formal Organization （正式組織）. 圖 2- 1. Human Being （人類行為）. Organizational Behavior （組織行為）. F. Luthans 的組織設計的研究方法. 在 Koonts & Dannell 則認為組織設計的步驟包含有：設定組織的整 體目標、擬定策略及政策、界定達成目標及落實策略所必須完成的所有 工作、分類並彙總上述工作、執行部門劃分、授權各單位主管執行其任 務、構成縱橫聯繫的組織架構及描繪組織圖等。 Hutton 則認為一個好的組織應如下表所示：. 16.
(30) 表 2- 6 Hutton 的組織設計研究的架構. What they are. What they have. What they do. 組織. 結構. 生長、發展 變 遷、衰退 融. 人的活動. 程式. 合、分化 溝通、決策. 人. 人類行為. 激勵/領導、 群 體發展、 組織氣. 資料來源：郭俊次（1983）. 候之發展. 司徒達賢（2005）以整合觀點指出組織設計或組織結構存在的基本 意義，是協助組織成員順利進行其創價流程。 由於組織設計的演變傾向於權變或情境理論的影響，而有下述的定 義陳述。組織設計(organizational design)是一個動態的過程，指組織 為了回應外在與內在環境的需要，進行組織結構的建立及調整，以達成 目標（溫金豐，2012）。 Gareth Jones 對組織設計(Organizational design)的定義係指管 理者選擇和管理組織結構與文化，以便控制達成組織目標過程中所需活 動之過程。組織結構與組織文化是兩個讓組織達成目標的手段，組織設 計則是用來指導如何選擇結構與文化。一個組織的行為受其組織設計的 影響，在設計過程中，管理者必須平衡兩方面的考量，一為來自環境的 外部壓力，一為來自組織內部的考量，如生產科技的選擇。對外而言， 不同的組織設計導致組織成員會以不同的方式看待與回應外部環境；對. 17.
(31) 內而言，組織設計給予組織內的個人與團體必須表現出特定行為的壓力 （劉韻僖等譯，2012）。 從策略性人力資源管理的角度來看，張火燦（1996）指出，經營策 略規劃和人力資源規劃從制定、實施、到控制/ 評鑑，均是一環扣一環 的過程，而且在每一過程中，兩者又需密切的配合，亦即每一過程均需 做縱向與橫向的考量和配合。人力資源部門在經營策略制定的過程中， 參與的程度會有所不同，行政連結與單向連結的參與程度均屬偏低，欲 達整合的意義，至少應有雙向連結的程度，當然，最好是整合聯結，惟 目前能達到此程度者並不多。人力資源部門除參與策略性與營運性的規 劃外，在經營策略規劃的實施與控制/評鑑時，亦需參與部門間的溝通與 協調，瞭解該如何適時的予以配合和調整，亦即透過「參與」的方式， 使得經營策略規劃與人力資源規劃的參與者，能在互動的過程中，達到 整合的要求，發揮彼此的功能。 總結，在進行組織設計時需要考量的因素頗多，進而採取適當的組 織結構類型，最困難的在於各面向的思考與平衡。實務上，因應環境、 策略或客戶需求，人資客服代表必須要進一步瞭解組織所處的環境、營 運策略及客戶相關的知識以瞭解高階主管的視野，提供適切的人力資源 建議與服務，獲取專業信任，從傳統的人事角色轉換為策略夥伴，才能 不再被摒棄在決策圈之外。人資客服代表具備組織設計方面的專業知識 與實務，將有助於切入所服務組織的內部運作，促進組織與人員的適切 發展，提升人力資源發展的貢獻與價值。. 18.
(32) 第二節. 人力資源角色理論. 一、 人力資源角色 人力資源角色的研究有其時代背景的影響，其定義、本質與適用性 也因此有所不同，茲將人力資源角色之相關定義彙整如下表：. 表 2- 7 人力資源角色. 學者. 定義. Dessler（1994）. 認為人力資源部門主要執行人力資源方面的三項功 能，即直線功能、協調功能及幕僚功能。. Kesler（1995）. 認為人力資源部門應扮演的角色有催化性影響力 (Catalytic influence)、診斷和以事實為基礎的分析 (Diagnostics and fact-based analysis)、企業結構和過程 的創新(Innovating business structures and Processes)、 標準的保證(Assuring standards)、行政管理及服務 (Administration and services)、解決問題 (Problem-solving)。. Ulrich（1997）. 將人力資源角色分為策略夥伴、行政管理專家、員 工鬥士及變革代理人。. 黃英忠（1997）. 將人力資源依作業功能來區分，可分為直線性角色 及幕僚性角色，此二種角色分類又可再細分出六項 人力資源管理角色，包含有功能性角色、控制角色 、變革推動者角色、諮詢性角色、服務性角色及協 調性角色。. Kossek & Block （2000）. 認為人力資源的角色，應隨著組織營運策略的不同 而有所變化，將人力資源角色分為交易角色、傳 達角色、移轉角色、轉型角色四種。. 資料來源：本研究整理. 19.
(33) 表 2- 7 人力資源角色（續）. 學者. 定義 人力資源部門在組織中所扮演的角色主要分為以下 五種：維護員工記錄的角色、稽核/控制的角色、人 力資源服務的提供者、發展人力資源系統與服務的 角色、策略性事業伙伴。. Lawler & Mohrman （2003）. 吳秉恩（2004). 由於人力資源管理工作質與量的增加，提出四項主要 角色，包括制定組織策略及創新、執行人事作業及 控制、提供支援服務與溝通，以及促動組織變革及 宣導。. 林文政（2005）. 從企業經營者的觀點歸納出六項人力資源管理角色 ，分別為策略參與者、文化執行者、諮詢顧問、變 革鞭策者、人資行政專家、員工服務者。 將人力資源角色重新歸類為員工擁護者(Employee. Ulrich & Brockbank （2005）. advocate)、人力資本發展者(Human capital developer) 、功能性專家(Functional expert)、策略夥伴(Strategic partner)以及人力資源領導者(HR leader)。. 資料來源：本研究整理. 由上表彙整，可以發現自 90 年代中期起，中西方在對於人力資源專 業人員的角色定位有較為明顯的變化，人力的觀念由成本導向轉變為價 值導向；由因應式的解決個別人事問題轉變為預應式解決人力資源整體 問題；人力資源管理由單一/作業角色轉變為多元/策略角色；從行政專 家轉為管理諮詢；從專注內部行政轉為客戶導向等。 台灣導入人力資源事業夥伴角色發展迄今已有十多年，學界與實務 界多以 1997 年 Ulrich 所發表之四個主要角色為研究或制度推行的基礎 論點，故將其角色定義詳述如下（李芳齡譯，2012）： （一）策略性人力資源管理角色 角色重心在於將人力資源策略及實務與企業策略結合在一起。 人力資源專業人員必須參與定義企業策略的流程、提出如何將 20.
(34) 策略轉化為行動、設計符合企業策略的人力資源實務。換句話 說，人力資源專業人員所扮演的是策略夥伴角色，協助企業實踐 策略。 （二）公司基礎建設管理角色 創造組織的基礎建設是人力資源部門的傳統角色，人力資源 專業人員必須設計和實行有效的人力資源流程，包括配置、訓練、 評量、獎酬、晉升，並管理組織中人員的流動。身為公司基礎建 設的維護者，人力資源專業人員必須確保這些組織流程得以有效 地設計與實行。 （三）員工貢獻管理角色 管理員工貢獻的主要工作是傾聽員工心聲、回應員工的意見、 並設法提供能滿足員工需求的資源。人力資源部門應該幫助員工 透過良好的工作專業能力以及勤勉工作的承諾，提升員工對公司 的貢獻。人力資源部門主管扮演員工鬥士的角色，須留意員工的 需求，進而協助員工成為企業的夥伴。 （四）轉型與變革管理角色 當公司進行轉型時，會導致根本性的文化變革，管理轉型 的人力資源專業人員既是公司文化的監護人，亦是文化變革的催 化者。人力資源部門主管必須協助員工拋開舊文化、適應新文化。 人力資源部門主管應成為變革代理人，協助組織找出管理變革的 方法，身為變革代理人的人力資源專業人員必須緬懷過去，在為 了公司的未來而進行變革的同時，也要尊重公司的傳統與歷史。 變革代理人的工作包括辨識及匡正問題、建立信任關係、解決問 題、及擬定與執行行動計畫。. 21.
(35) 未來/策略焦點. 策略性人力資源管理. 轉型與變革管理. （策略夥伴）. （變革代理人）. 流程. 人員 公司基礎建設管理. 員工貢獻管理. （行政專家）. （員工鬥士）. 每日/作業焦點. 圖 2- 2 人力資源管理在建立具競爭力組織中扮演的角色. 圖中兩軸描繪人力資源專業人員的四個主要角色，焦點範圍從長期/ 策略性質到短期/營運性，人力資源專業人員必須學習兼顧策略性與營運 性，同時著重長期及短期；工作範圍從管理流程（人力資源工具與系統） 到管理人員。表 2-8 為人力資源管理各類角色之定義，包含該角色所能 提供之服務、特徵比喻或視覺形象及履行該角色所必須執行之工作。. 22.
(36) 表 2- 8 人力資源各類角色之定義. 角色. 達成之成果. 比喻. 活動. 策略性人力資 源管理. 執行策略. 策略夥伴 (strategic. 整合人力資源 管理和營運策 略：「組織診 斷」. partner) 公司基礎建設 管理. 建立有效率的 基礎建設. 員工貢獻管理. 提升員工之承 諾與專業能力. 行政管理專家 (administrative. 組織流程之再 造工程：「共. expert). 享服務」. 員工鬥士 (employee. 傾聽及反應員 工的聲音：「 提供資源給員 工」. champion) 轉型與變革管 理. 創造革新的組 織. 變革代理人 (change agent). 管理轉型與變 格：「促進變 革能力」. 資料來源：李芳齡譯（2004）. 而 Ulrich & Brockbank（2005）又將人力資源管理重新歸類為五項 角色，分別是： （一） 員工擁護者(employee advocate)：專注於員工當下的需 求； （二） 人力資本發展者(human capital developer)：主要任務是 替公司員工的未來作準備； （三） 功能性專家(functional expert)：人力資源功能的實踐是 人力資源的主要價值，一些人力資源的做法透過像科技來 提升效率及人力資源政策、方案的介入來擴大功能性專家 的角色； （四） 策略夥伴(strategic partner)：包括策略性人力資源、知 識管理與顧問等作業範圍； 23.
(37) （五） 人力資源領導者(HR leader) ： 整合上述四項角色的工 作，並帶領人力資源部門與公司內其他部門作好協調。 差異在於焦點與工作範圍的擴大延伸，增加人力資源領導者的整合 角色，而在策略夥伴角色仍維持不變，亦顯示出近十年時間策略夥伴角 色的重要性。 蕭惠月（2008）研究結果指出人力資源跨部門服務 HR 人員的各種實 際工作任務中，可以發現各企業人力資源跨部門服務人員在「管理諮詢 顧問」的角色面特別被強調。其管理諮詢顧問角色工作內容包括參與營 業會議、諮商 HR 業務、專案執行、組織變革與發展、內部講師、人才庫 管理、人才評鑑中心、公司重大政策推行、人員調整與發展、推動企業 核心價值等。 而蔡侑蓉（2009）實證研究提出人力資源策略夥伴所扮演之四個角 色，分別為人才發展教練、員工代言人、管理專家及 HR 策略顧問，其研 究結果顯示多數受訪公司重視人力資源策略夥伴在人力資本管理與發展 及策略性人力資源管理的發展。 國內研究亦指出，高科技產業的人力資源主管較注重策略夥伴與員 工鬥士的角色，並強化企業經營所需之功能，轉變成為企業主管經營的 策略夥伴，以創造在人力資源管理方面提供符合企業策略需求的有效附 加價值（徐美惠，2005）。 綜合上述，本研究所欲探討之人力資源角色主要在策略夥伴角色的 部分，人力資源人員如何經由組織設計的作業過程，來提升策略夥伴角 色的價值。故進一步探討人資策略夥伴角色之定義與其所需具備之職 能。. 24.
(38) 二、人資策略夥伴角色 人力資源管理功能就像其他企業機能一樣，對企業的整體經營有直 接貢獻。事實上，也唯有人力資源管理人員參與企業的整體經營，這樣 的貢獻才能產生。同樣的，也只有如此做，企業的整體競爭力才能提昇。 所以人力資源專業人員不應單是處理一般作業，也應主動協助不同企業 功能部門，透過人力資源策略的執行，達成企業共同決定的經營策略。在這 個意義上，人力資源管理專業人員不應單單扮演幕僚角色，更是企業中 其他功能不可忽略的經營夥伴（林茂山，2003）。 而尤品琇（2012）將國內外學者關於人資策略夥伴角色的功能摘要 如下表 2-9：. 25.
(39) 表 2- 9 人資策略夥伴之功能說明. 學者. 角色名稱. 功能說明. Martell & Carroll （1995） Schuler （1997）. 策略夥伴. 人力資源部門主管為高階團隊中的一員，不管是 正式或是非正式，都對企業策略的形成與執行扮 演著重要的角色。 提供充分的人力資源相關資訊、面對外在環境的 衝擊以及面對競爭優勢所提供的措施資料，以供 應高階主管作為決策之參考，且在政策形成的過 程中，能與其他相關人員協助與溝通，以利政策 之制定。. Ulrich （1997）. 策略夥伴. 張火燦 （1998）. 制定政策 角色. Ulrich & Brockcan k （2005）. 策略夥伴. 林怡嫻 （2006）. 策略參與 者. 人力資源部門需協助檢視企業內、外部環境，且 參與規劃、制定企業策略流程，同時致力於將企 業策略轉化為行動，並設計符合企業策略之人力 資源實務。. 曾光榮、 魏 鸞瑩 、黃金印 （2009）. 策略夥伴. 參與協助策略執行與策略形成，策略夥伴人員不 僅要與高階管理者一起擬定公司的整體策略以 及其他功能策略外，更要依據整體組織的目標與 人力資源的策略相結合並付諸實行，以協助企業 達成目標。. 組織策略 及 創新 的角色. 人力資源專業人員必須透過策略夥伴的角色，參 與定義企業策略的流程、提出如何將策略轉化為 行動的問題、設計符合企業策略的人力資源實務 。 在高階主管制定決策時，能提供充分的資訊以供 高階主管參考，且在決策的制定過程中，能與其 他領域之高階主管與相關人員的溝通協調，使決 策的制定能更為順利。 能以正確的決策和所得到的資訊來幫助各事業 單位制定可以決勝的策略，而最終的目的是完成 組織的遠景與使命。. 資料來源：尤品琇（2012）. 並將人資策略夥伴功能說明為參與制訂與執行組織策略，主動為 組織創造更高的競爭優勢與績效表現。而其整合國內外學者歸納出人 資策略夥伴的詳細工作內容則統整如下表 2-10： 26.
(40) 表 2- 10 人資策略夥伴的工作內容統整表. 人資策略夥伴的功能. 人資策略夥伴的工作內容. 1.組織內、外部環境的監視。. a.清楚定義組織架構的策略與目標。 b.分析組織的處境。 c.清楚辨識組織問題。. 2.策略形成的規劃與制訂。. d.主動參與高階經營團隊之會議。 e.與高階經營團隊意見交流。. 3.組織策略執行的轉化。. f.能清楚排列策略執行的重要優先順 序。 g.維持內外部關係人的策略承諾。 h.促進策略之落實。 i.設計符合組織策略的行為模式。 j.運用平衡計分卡評估策略活動成效 。. 4.符合組織策略的人力資源相關活 動。. k.規劃符合組織策略的人力資源活動 。 l.執行符合組織策略的人力資源活動 。. 資料來源：尤品琇（2012）. 依據上述工作內容轉換為人資策略夥伴職能，得出人資策略夥伴必 要職能項目與充分職能項目，並將其分類如下表整理：. 27.
(41) 表 2- 11 人資策略夥伴的必要職能項目. 必要職能. 職能內容. 分析思考能力. 運用分析思考的模式，快速且精確的 提出問題以及解決之對策提供參考。. 組織知覺力. 對於本身組織的各面向狀態，能清楚 的掌握。 運用溝通協調之能力與服務之事業 單位、高階主管以及其他關係人進行. 溝通協調能力. 意見的溝通協調以利任務之執行。 功能性人力資源管理專業. 基本且該以身具備的專業能力，能隨 時且自然快速的提出概念與建議。. 概念思考能力. 對於整體環境，能以概念性的想法模 式進行思考。. 資料來源：尤品琇（2012）. 表 2- 12 人資策略夥伴的充分職能項目. 充分職能. 職能內容. 商業敏銳. 隨時保持對相關產業發展動態的高 敏感度且能為未來環境有獨特的想 法與見解，為未來做規劃與預應。. 促進變革管理. 運用本身的商業敏感度察覺市場變 動，於必要時掌握並抓住時機進行變 革以因應環境之改變，並能做有效的 控管，使組織穩定。. 成就導向. 執行相關工作與任務時，不但把事情 做完更要做到最好，以完成工作目標 為最終目的。. 團隊合作能力. 執行相關工作與任務時，應與相關單 位溝通協調，一起為目標前進共同努 力的精神。. 產業專業知識. 與事業單位或高階主管進行溝通與 意見交流時應具備的基本知識，才能 做有效的意見交流與規劃策略。. 資料來源：尤品琇（2012）. 28.
(42) 而貝家寶（2012）研究結論指出，人力資源專業職能會影響「策略 性人力資源管理規劃」、「策略性人力資源管理執行」的成果。在策略 性人力資源管理規劃方面，「團隊工作」、「企業內部知識」、「自我 管理」對「策略性人力資源管理規劃」具有顯著效果；而「自我發展」 及「企業內部知識」對「策略性人力資源管理執行」具有顯著效果。由 於策略的規劃需要多部門洽詢，當人力資源專業人員具有較高的「團隊 工作」能力，有助促進團隊的發展及運作，及早訂定目標，提高「策性 人力資源管理規劃」的成果。至於在「企業內部知識」方面，對企業的 了解愈多，愈能精確提供有效及重要資訊，從而提高「策略性人力資源 管理規劃」及「策略性人力資源管理執行」的成果。「自我管理」是因 為可提升工作的穩定度，有助控制進度以提升「策略性人力資源管理規 劃」成果。而「自我發展」能力愈高，擁有非多人力資源知識，而更全 面的知識有助於瞭解其他部門執行策略時所缺少的能力，及時提供意見， 協助策略的執行，提高「策略性人力資源管理執行」的成效。 經由上述文獻探討，可以瞭解人力資源角色專業職能對策略性人力 資源管理重要性，透過理論與實證的研究，以瞭解人資客服代表切入事 業單位營運核心的關鍵職能，提昇人力資源部門價值，加強人資客服代 表專業能力，對組織績效的影響是可以塑造組織獨特的競爭力。 三、人資客服代表 隨著環境變遷，企業因應環境面臨許多挑戰，人力資源也相對受到 影響，人力資源遇到的三個挑戰。第一個是價值創造，如何在經濟、社 會、科技的影響下創造價值。第二個挑戰是價值傳遞，透過何種管道來 傳遞價值並符合組織需求。第三個挑戰是人力資源專業問題，如何運用 專業來引導組織朝向更具競爭力的方向（蕭惠月，2008）。. 29.
(43) 國內企業台積電於 1998 年，首度提出「HR Professional Service Inc.」的概念，將人力資源部門定位為一家「虛擬的專業服務公司」， 人力資源的主管們是此虛擬公司的投資者與合夥人，而企業內的各部門， 就是他們唯一的客戶，需要提供給客戶全方位的人力資源專業服務（李 瑞華，2001）。 在新的人力資源組織設計中，人力資源共享服務中心及現代科技已 能解決組織內部員工大部份的行政事務需求，而人力資源專業人員則應 扮演直線主管的策略夥伴，為組織進行診斷，運用專家中心所提供的資 源，著重組織發展及組織效能，為組織所面臨的任何問題，提供最有效 的解決方案（蕭惠月，2008）。 實施人資客服代表制度的企業，多為產品差異大或是國際化程度高、 組織複雜、員工人數達數千人以上的規模。實務上對人資客服代表角色 的職稱，可能包括有 Account Service（簡稱 AS）、Account Officer （簡稱 AO）、Account manager、Business partner 等，學術界對其定 義也尚未有一致性說法（白千祐，2008）。 國內學者對人資客服代表的定義，林文政（2004）稱人資客服代表 為人資顧客服務代表。並將其定義為人力資源部門派遣至內部顧客部門， 提供內部顧客直接的人力資源服務之人員，其服務包括服務需求之分析、 服務之遞送以及顧客回饋之傳遞。並提出人資客服代表主要職責，包括 以下八點（林文政，2006）： (一) 扮演策略事業夥伴，積極參與事業單位的經營策略，並提議 人力資源的應對措施。例如：事業擴編時的人力策略和措施、 組織架構或工作重新設計等。 (二) 推動變革，以管理組織重整或變動時的人力資源作業，並確 保有效達到變革目的，如縮編或績效不良員工的管理。 30.
(44) (三) 提供顧問服務並執行相關措施，讓直線主管面臨人員管理問 題時，得以利用人力資源措施提升績效。如員工升遷或薪資 調整時，協助提供人力資源部門的觀點。 (四) 建立企業導向的合夥關係，協助事先預見潛在事件，提供創 新的人力資源活動。如員工士氣激勵方案，或激勵性的薪資 設計等。 (五) 維繫並行銷人力資源產品或方案，達到催化性影響，提升人 力素質和向心力。如傳播公司文化、核心價值和應用組織學 習方案，培養主管能力。 (六) 落實人力資源發展人力資本相關方案與管理實務活動，以推 動並建立高績效文化。其中包括人力招募及接班人計劃、員 工才能發展、個人訓練發展計畫、領導及優勢養成、績效管 理及薪資福利等方案。 (七) 成為直線主管、員工、人力資源部功能專家，以及人力資源 分享中心的溝通窗口，確保重視內部顧客並及時反應員工心 聲。如定期訪談主管及相關人員。 (八) 協助相關人資行政事務和活動，以有效完成人力資源行政作 業系統規定。如例行性調薪、績效考察作業，並訓練主管成 為部門內的人資主管。 而龐寶璽（2006）對人資顧客服務代表的定義為正式代表人力資源 部門，跨越部門疆界，針對特定部門透過居間訊息傳遞並提供人資專業 諮詢服務的跨疆界人員。 鄭怡婷（2007）定義人資顧客服務代表為事業單位中設置的嵌入式 人力資源組織，正式代表組織內人力資源部門，派駐於被服務事業單位， 做為組織內人力資源部門與被服務單位訊息傳遞及溝通之橋樑，並提供 31.
(45) 被服務事業單位直線主管全面性的人力資源專業諮詢服務，包含人員管 理的相關功能，如招募、訓練發展、薪酬、績效考核及管理等，以及策 略層面的建議與分析，如領導管理、留才等建議功能的跨疆界人員。 曾治鈞（2008）研究結論指出，人力資源客服代表除了提供所負責 之內部顧客單位的多功能人資服務外，還需協助單位主管，提供人資或 管理相關專業之建議，並將內部顧客單位之需求、資訊，傳遞至組織的 企業人資，協調溝通雙方之意見，以達到共識。而想要扮演一位成功的 人力資源客服代表，需要具備不只單一人資功能之專業，還要瞭解人力 資源多項功能之服務，因此對人力資源各項功能需有一定程度之瞭解。 且人力資源客服代表被指派服務特定內部顧客單位，以求能夠更深入了 解單位之需求。因此，需要主動瞭解產業的特性，及接觸單位之工作內 容、流程，方能瞭解主管的問題，以給予建議，行銷人力資源的各項功 能服務。 本研究所欲探討的重點為人資客服代表在組織設計的策略角色職能， 透過人資客服代表在進行組織設計規劃的任務內容，剖析組織設計理論 中的結構因素與情境因素，對應策略角色職能項目，找出關鍵職能作為 提升人資客服代表切入組織策略，擔任策略夥伴角色的能力重點，以供 企業在制度推行及人資客服代表訓練發展之參考。. 32.
(46) 第三章. 研究設計與實施. 本研究屬於探索性研究，主要探討人資客服代表在組織設計的策略 角色職能，在經過組織設計與人力資源角色的相關文獻整理與分析，瞭 解本研究主題的相關面向，以進一步進行研究設計與執行，期能發掘重 要概念，得到對現象較為深入的觀察，並對現況提出詮釋與建議。. 第一節. 研究方法. 本研究採取質性研究中之個案研究法，進行研究對象的選擇、深度 訪談，並透過紮根理論的方式分析歸納訪談資料，獲取研究結果，據此 撰寫結論與建議。 一、個案研究法 個案研究法較能幫助仍屬於探索性的研究領域，帶來新的洞察，並 提供往後廣泛的驗證資料來源，由於個案研究法適用於問題型式，主要 在於問「如何」、「為什麼」，不需要操控行為事件，著重於當時的事 件，當研究是針對造成事件的原因以及處理現象的方式，無法用外力操 控的行為事件，或當下發生的事件而非歷史事件時，則適用個案研究法 （Guest，1995;引自沈建亨，2011）。 Merriam（1988）對於個案研究的定義，認為只要是對一個有界限的 系統如：方案、個體、家庭、機構、干預措施或社區等，進行全貌式的 描述和分析，就是所謂的個案研究。 個案研究由以往著重於解決問題至今則著重於個案問題的描述。個 案研究是需要有理論的前導與指引，並運用其他研究法之相關知識來充 實其理論內涵，個案研究自今已成為眾人所肯定的正式研究方法（潘慧 玲，2003）。. 33.
(47) 本研究欲深入了解一特定企業於推行組織管理及人力資源客服代表 制度後，對其所屬人力資源專業人員所造成之角色轉變之影響，期望能 透過理論的分析與實務的驗證，提供企業或人力資源部門系統化之組織 管理制度建議，及人力資源發展努力的方向，故以個案研究法進行之。 二、訪談 訪談是質的研究者用來檢核他從觀察所獲得的印象之正確性的一種 重要方法，他根據訪談的結果證實或駁斥自己的印象。（楊孟麗、謝水 南譯，2003）主要的步驟依序為：敘述訪問目標、閱覽有關文獻、選取 樣本、設計訪問結構、發展訪問題目、選擇與訓練訪問者（訪員）、執 行試驗性測試訪問、實施訪問、把訪問資料編碼與列表、分析與解釋結 果。在設計訪問結構的部份可分成三種類型如下（王文科、王智弘， 2010）： （一）無結構性訪問 又稱非標準化訪問，實施非結構性訪問具有彈性；且很少限 制回答者的答案，有時候鼓勵受訪者自由表達自己的觀點，僅會 以少許問題來引導談論的方向，因此受訪者常在不知不覺的情況 下接受訪問，全盤托出自己的想法，不致有所顧慮，而隱瞞自己 的觀點。 （二）結構性訪問 又稱標準化訪問，採用此種訪問的程序嚴格要求標準化與正 式化，即按相同方式與順序向受訪者提出相同的問題，其答案只 有是、否，或從一組變通答案中選擇其一；甚至訪問開始與結束 的用語，也作了嚴格的規定。 （三）半結構性或部份結構性訪問. 34.
(48) 訪問者最初向受訪者發問一系列結構性問題，然後為作深入 探究起見，採用開放性問題，務期獲致更完整的資料。又訪問進 行時，依接受訪問者人數的多寡，可分為個別訪問與團體訪問兩 種。 本研究採用半結構性訪問法來進行，透過事先設計完成之正式訪談 大綱，對所有受訪者詢問相同之問題；並視受訪者不同之情況，保持應 變彈性，必要時進行大綱題項題問順序之調整或題目延伸的深入詢問。 三、質性研究信效度問題 質性研究的信度，以可依賴性表之，指涉研究者探討資料蒐集、詮 釋的程序和過程，是否具有穩定性，可供他人追隨。（Marshall & Rossman,2006;引自王文科、王智弘，2010：391）而質性研究的效度則 是指對現象的解釋與世界實體之間呈現的一致程度。也就是說參與者和 研究者對事件所做的詮釋之間，具有相同意義的程度，亦即指涉研究者 和參與者對事件描述或組成因素的同意程度，特別是對這些事件意義的 同意程度（王文科、王智弘，2010）。. 35.
(49) 第二節. 研究步驟. 本研究主要為研究者在實務經驗中的觀察而引發之研究興趣，透過 文獻的回顧，確定研究的可行性與創新性，訂定研究主題，進而發展相 關研究目的與待答問題，選擇合適的研究方法，並藉由文獻支持及專家 建議，擬定訪談大綱，以進行後續論文研究。 本研究詳細步驟如圖 3-2 所示，共分為十步驟，分別說明如下： 一、個案企業現況觀察 研究者本身為個案企業之人力資源客服代表之一，經由多年的實務 執行，觀察到組織設計對於人力資源人員切入組織內部營運，可以建立 人力資源部門專業的信譽，並提供高階主管合宜的規劃建議，扮演著重 要角色。故而引發研究之興趣，希望能藉此系統化組織設計及人力資源 策略角色的知識與實務，協助部門價值的提升，及企業營運效率的增進。 二、訂定研究目的與主題 根據研究者的觀察並透過相關文獻閱讀，與指導教授之建議擬定本 研究之方向。 三、文獻回顧 將與研究主題有關的文獻進行蒐集、分析與比較，並做出系統性之 整理，以發掘研究所需之其他構面，在不影響本研究主軸之原則下，修 正研究目的與主題。 四、訪談大綱設計 經由文獻的回顧，設計訪談大綱初稿，並經由指導教授及領域專家 審閱及提供修正建議。 五、論文計畫審查. 36.
(50) 依研究時程進度安排，在 2014 年 9 月份完成論文計畫初稿，經由指 導教授之建議後進行調整修正，於同年 10 月提出論文審查計畫，經由論 文計畫審查會議獲取專家建議，確認本研究之方向與主題。 六、邀請訪談對象 本研究之個案以實施組織管理及人力資源客服代表制度已有六年之 公司為主要個案對象，亦為研究者所任職之企業，本研究以個案企業中 人力資源客服代表為主要研究對象。訪談前以電話及電子郵件方式與受 訪者取得連繫，並於訪談前一日再次確認訪談日期、時間與地點，誠摯 邀請受訪者參與協助本研究進行。 七、正式進行訪談 與受訪者會面時，說明訪談錄音之必要性，並明確告知訪談資料僅 用於學術上之研究，訪談時以真誠的聆聽求教，以獲取受訪者的信任， 營造良好的氣氛，促進訪談內容的豐富性。訪談全程以錄音筆進行錄音， 並輔以筆記記錄受訪者所闡述之重點、特殊表情與動作。如有須釐清或 追問之內容，在以不打斷受訪者之思緒的原則下，及時發問或先行記綠 於筆記中稍後發問。訪問結束後，亦準備謝卡與禮品的贈予，瞭表感謝 之意。 八、資料分析與歸納 將訪談後所得的手寫稿與錄音檔，製作成書面之訪談逐字稿，並將 內容以電子郵件方式，寄送予受訪者進行確認。其後將逐字稿經過反覆 閱讀，將與研究目的相關的重要字句進行標記、編碼與分類，收斂歸納 研究主題。 九、撰寫結論與建議. 37.
(51) 將編碼後資料整合與歸納後，依據研究目的利用文字撰寫或圖表分 析呈現等方式，形成本研究結果，並依此撰寫結論、建議與反思，並提 出後續研究之建議事項。 十、完成研究論文 論文審查後，依口委及指導教授之指導與建議，進行本研究之修正 與補強，完成本論文。 個案企業現況觀察 訂定研究目的與主題 文獻回顧 訪談大綱設計 論文計畫審查 邀請訪談對象 正式進行訪談 資料分析與歸納 撰寫結論與建議 完成研究論文. 圖 3- 1 本研究之研究步驟. 38.
(52) 第三節. 研究對象. 本研究以實施五年組織設計及人力資源客服代表制度之公司為研 究個案，以下就個案公司的背景及研究對象選取分別說明。 一、個案公司 個案 P 公司自 2008 年與 A 集團分割，為一個專業 DMS（設計、製造、 服務）集團。集團產品涵蓋資訊電子、網路通訊與消費電子領域之科技 產品，相關產品包括筆記型電惱(NB)、迷你筆記型電腦(Netbook)、桌上 型電腦(Desktop PC 或 DT)、平板電腦(Tablet PC)、行動聯網裝置(MID， Mobile Internet Device)、主機板(MB)、繪圖卡(VGA)、交換器(Switch)、 智慧型手機(Smartphone)、手持設備(Handheld Device)、MP3、電子閱 讀器(E-reader)、數位相框(DPF)、遊戲機、液晶電視、多媒體播放器、 寬頻、網路通訊……等，並進行相關產品及其週邊設備、零元件之研究 開發、設計、製造服務等業務。 集團著重於軟硬體核心技術之發展，以提供客戶完整解決方案及高 附加價值之產品與服務。除了 3C 代工服務之外，也積極發展多角化經營， 跨足非 3C 領域代工，包括美學、光學及生活精品等產品，領域完全不設 限。 由於在資訊、通訊、影音及光學等核心技術具備札實的研發基礎， 並對不同材質之機構件、零組件及軟硬體的結合應用有深入研究，加上 遍布全球的製造及服務據點，使得集團能陸續將核心能力應用到不同市 場，提供創新服務模式，為客戶創造更多的附加價值。在產品發展方面， 採取產品組合分散策略，持續多角化的經營策略，並在效率、品質、管 理上追求精實，提升產能利用率。. 39.
(53) 2013 年年初透過組織架構調整及資源配置，促進內部技術跟營運的 分工合作確實，讓各事業單位的發展方向更加明確，廠區間知識、技能、 經驗的交流與傳承亦更加的活絡與流暢。人力資源部門參與其中的規劃 與執行，經由多年來組織調整的學習曲線，協助企業蓄積未來發展的動 能。 個案公司的規模及推動組織管理及人力資源客服代表制度的經驗已 有一定程度的運作，在研究代表性及與研究主題之契合度，P 公司皆極 為符合，故本研究選擇 P 公司為個案公司。 股東大會 審計委員會 董事會. 薪酬委員會. 稽核室 董事長. 策略投資室 子公司關鍵技術推進室 股務室 總經理兼執行長 營運長. 第一事業群. 技術長. 第三事業群 第五事業處. 財會中心. 先進技術研發 中心. 全球運籌中心. 捷克製造中心. 第六事業處. 客服中心. 機構及工業設計 中心. 採購資材中心. 墨西哥 製造中心. 第八事業處. 人資行政中心. 行動通訊產品 研發中心. 自動化中心. 桃園製造中心. 第九事業處. 電腦中心. 精密機電研發 中心. 華中營運中心. 第十事業處. 法務中心. 研發資源中心. 華東營運中心. 第十七事業處. 品質政策中心. NB 產品研發 中心. 華西營運中心. 網通視訊產品 研發中心. 圖 3- 2 個案公司組織圖 40.
(54) 二、研究對象選取原則 本研究以 P 公司為個案公司，其訪談對象由以下原則選取： (一)職務 本研究將就組織設計及人力資源客服代表制度推動對於人資 客服代表在策略角色職能之影響進行探討，故訪談對象選自人力 資源部門曾經擔任或現職人力資源客服代表者選取。 (二)任職年資 因組織設計及人力資源客服代表制度的實施迄今約五年的時 間，為避免受訪者對相關知識及制度認知不深或不了解，故以邀 請於個案公司人力資源部門任職年資四年以上，具有一定功能性 人力資源專業能力且至少兼任或專任人力資源客服代表職務兩年 以上之人員為受談對象。 (三)訪談人數之選擇 目前個案公司在人力資源客服代表的配置，包含組織異動主 要窗口，編制人數為 12 人，男女人數比例為 2：10。排除異動或 年資不足人員者，符合條件之訪談對象預計邀請 6 位。. 表 3- 1 訪談對象基本資料. 編號. A. B. C. D. E. F. 性別. 女. 女. 女. 女. 男. 女. 年齡. 32. 32. 32. 31. 34. 30. 學歷. 學士. 碩士. 碩士. 學士. 碩士. 學士. 到職 年資. 4. 6. 6. 6. 10. 5. AO 年資. 4. 2. 2. 2. 3. 4. 職稱. 管理師. 專案課長. 專案課長. 專員. 專案課長. 管理師. 41.
(55) 第四節. 研究工具. 本研究主要研究工具為訪談大綱，經由文獻探討，確認個案公司符 合研究的目的與方向，並藉由研究者在個案公司的人脈關係，邀請受訪 者進行研究協助。將訪談所蒐集到的資料加以進行分析、比較與歸納。 也因此，研究者本身便是質性研究中最重要的工具，透過相關文獻分析 與專家建議所架構之訪談大綱進行半結構式訪談，輔以錄音筆及筆記記 錄內容以進行本研究。相關研究工具分別說明如下： 一、研究者 研究者即為訪談者，研究者本身在人力資源相關領域工作經驗多年， 曾接受多項專業面談技巧訓練，且須經常使用面談技能以執行相關業務， 累積一定程度的訪談能力及觀察、速記的技巧。且於研究所就讀期間修 習研究方法課程理論與知識，並閱讀質性研究之相關書藉，故對訪談方 式能有一定之掌握。訪談大綱為依據相關文獻及與指導教授、專家討論 後彙整而成，是故研究者具備執行此質性研究之能力。 二、訪談大綱 研究者在經過文獻之探討與相關研究方法之探究，依據研究之目的 與主題，設計訪談大網，並和指導教授、領域專家討論後，進行適度之 調整，以確立本研究之訪談大綱。其主要分為兩個部份，分述如下： (一)邀請函 於訪談前以親自拜訪或電話進行邀請，確認受訪意願及方便 可受訪之時間，再以書面方式送交訪談邀請函及訪談大綱，訪談 邀請函內，對於本研究之目的、訪談之進行方式及相關注意事項 進行說明，並表達初次感謝之意。 (二)訪談大綱. 42.
(56) 訪談大綱之第一部分為受訪者之基本資料包含性別、年齡、 職稱、年資、擔任人力資源客服代表經歷期間，以利相關影響分 析與解讀之參考。 第二部份則為訪談大綱之題目，本研究採半結構式訪談，並 依據文獻探討研擬設定訪談大網初稿，經指導教授及領域專家審 閱後，確定正式之訪談大綱內容。如表 3-2 所示。其中訪談大綱題 目依主題及研究目的以兩個構面進行題項之大分類。透過不同訪 談問題，了解其與主題之關聯性，並經文獻資料比對，以得出較 為完整且具解釋力的研究結論。. 43.
(57) 表 3- 2 訪談大綱與題目. 研究目的. 說明. 訪談問題 1. 請談談貴公司通常有哪些組織異動的 需求？ 2. 在進行這些需求異動時，您會考量哪些 因素？. 組織設計與管理之工作內 容與規劃重點. 探討組織設計考量 的要素. 3. 上述考量的因素，對思考組織設計規劃 的助益為何？ 4. 您認為透過組織設計的執行，對所服務 的事業單位可以產生哪些影響或價值 ？ 5. 可以再請您談談在執行組織設計業務 過程，會遇到哪些困難與障礙？ 6. 對於組織設計的制度或流程，您認為還 有哪些需要調整或改進之處？ 7. 您認為人資客服代表在執行組織異動 業務時，必須具備哪些知識或能力？ 8. 上述所提的職能，您認為在執行組織異. 組織設計之策略角色所需 具備的職能. 探討人力資源人員 動業務時可以有什麼樣的助益？ 在組織設計與管理 所需具備的專業知 9. 上述職能中，您認為自己可以再補強哪 些部份？ 識與能力. 10.在您所可取得的資源下，您可以透過什 麼樣的方式去加強這些職能？ 資料來源：本研究整理. 44.
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