第二章 文獻探討
第一節 組織設計涵義及其相關理論
Barnard（1938） 組織是兩個或兩個以上的個體所形成持續協調活 動或支配力的系統。並建立在相互溝通的能力、
貢獻心力的意願以及共同的目標三項基礎之上。
Johnson, Kast, &
Rosenzweig
（1973）
組織是透過人、原料、設備技術及其他資源的相互 作用與整合，去完成任務的一種社會體系。
Kast &
Rosenzweig
（1985）
組織為社會系統的一部分，組織內部的技術、目 標、價值觀、社會心理、組織結構等相互依賴和 相互作用，共同組成了一個系統。
Mintzberg
（1989）
組織為一群人以某種可識別的標誌聚集在一起，
為了是要生產某種產品或服務。
丁明勇譯（1994） 組織為兩個以上的成員，為達成共同目標所組成具 協調機制的正式結構。
Robbins（1993） 組織為有意識地協調社會實體，由兩個或以上的 人所組成。其功能在相對地連續的基準去完成一 個共同目標或是建立目標。
許士軍（1998） 組織乃是一種管理功能，其意義為將組織任務及 職權予以適當的分組及協調，以達成組織目標。
資料來源：本研究整理
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溫金豐（2012） 「組織」(organization)是一個社會實體，由兩個以 上的成員組成，經過密切的協調與整合，以回應 蕭佳螢，2005：15）。
而 溫 金 豐 （ 2012 ） 則 提 及 所 謂 的 組 織 結 構 (organizational structure)，廣泛來說是組織協調整合的機制之一，可將組織內部的分 工方式、工作職務在組織中的位置、各職務間的報告關係及協調機制做
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適當的安排；因此組織結構是組織內部層級關係的正式系統，控制垂直 及水平的協調與溝通，藉以有效率地達成組織目標。廣義的組織結構包 括有形與無形的部份，有形的部分通常包括組織內部正式的分工、程序 與制度，例如組織圖是常見的組織結構表示方式；無形的部份則能包括 組織內許多的報告關係與協調機制。
另外，Gareth Jones 指出組織結構(organizational structure)是 任務與職權關係的正式系統，組織結構控制成員在達成組織目標的過程 中，如何合作與使用資源。組織結構的主要目的之一便是控制，包括控 制組織成員間彼此協調的方式，以及控制激勵組織成員的方法。對於任 何組織來說，好的組織結構必須能促使組織在面對環境、科技或人的因 素所引起的協調與激勵問題時做出有效的反應，當組織成長與分化時，
結構也必須跟著調整，而且組織結構可以經由組織設計來加以管理與改 變（劉韻僖等譯，2012）。
而組織結構類型，整理如下表 2-2：
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Peters &
Waterman
（1982）
Mintzberg
（1989）
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而近代在組織設計的考量因素則是以權變觀點發展，主張某些事情 的因果關係，往往需要考量其他的因素；權變觀點的組織設計認為沒有 一種組織結構可以確保最佳績效，組織結構與績效之間的關係必須考量 搭配不同的因素，如組織規模、產業、策略及文化等（劉韻僖等譯，2012）。
因此在進行組織設計時，必須考慮結構因素及情境因素的配合。所 謂 的 結 構 因 素 ， 是 指 組 織 結 構 的 相 關 特 性 ， 包 括 組 織 的 複 雜 度 (complexity)、專精化(specialization)、標準化(standardization)、
正 式 化 (formalization) 、 集 權 化 (centralization) 及 專 業 化 (professionalism)。情境因素則是指設計組織的結構因素時，必須同時 考量的內外在環境因素，包括組織的規模、目標與策略、技術及文化，
還有組織的外在環境等（溫金豐，2012）。而其結構因素與情境因素的 定義茲整理如下表 2-4 及表 2-5。
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技術 泛指企業將各種投入(input)轉換成產出(output)的過程；所 以包括各種機器設備、工作流程及人員知識與技能等的組
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四、組織設計
關於組織設計的論述，隨著時代的演進，考量的組織要素也有所變 動，在組織設計的定義與研究方法也有所不同。早期郭俊次（1983）的 研究提出五位學者對組織設計的研究方法，包括有：Krupp 認為，組織 設計實質上即為“行政設計”(Administrative Design)，他認為一個組 織若就其本體而言無異是一部機器，而行政主管便是一位工程師，這個 主管可以從一套有關管理和組織的原理中找出一些根據， 設計一個對他 的目標最為妥當的結構；而 Felly 認為：組織設計在制訂一個組織結構的 關係模式，其應該包含各種不同的任務和組織的成員；任務必須以達成組 織的目標為目的；成員必須完成其所應完成的任務。Luthans 認為組織 設計在本質上為組織行為(behavior)的設計，如下圖 2-1 所示。
圖 2- 1 F. Luthans 的組織設計的研究方法
在 Koonts & Dannell 則認為組織設計的步驟包含有：設定組織的整 體目標、擬定策略及政策、界定達成目標及落實策略所必須完成的所有 工作、分類並彙總上述工作、執行部門劃分、授權各單位主管執行其任 務、構成縱橫聯繫的組織架構及描繪組織圖等。
Hutton 則認為一個好的組織應如下表所示：
Formal Organization
（正式組織）
Human Being
（人類行為）
Organizational Behavior
（組織行為）
17 表 2- 6 Hutton 的組織設計研究的架構
What they are What they have What they do
組織 結構 生長、發展 變
遷、衰退 融 合、分化
人的活動 程式 溝通、決策
人 人類行為 激勵/領導、 群
體發展、 組織氣 候之發展
資料來源：郭俊次（1983）
司徒達賢（2005）以整合觀點指出組織設計或組織結構存在的基本 意義，是協助組織成員順利進行其創價流程。
由於組織設計的演變傾向於權變或情境理論的影響，而有下述的定 義陳述。組織設計(organizational design)是一個動態的過程，指組織 為了回應外在與內在環境的需要，進行組織結構的建立及調整，以達成 目標（溫金豐，2012）。
Gareth Jones 對組織設計(Organizational design)的定義係指管 理者選擇和管理組織結構與文化，以便控制達成組織目標過程中所需活 動之過程。組織結構與組織文化是兩個讓組織達成目標的手段，組織設 計則是用來指導如何選擇結構與文化。一個組織的行為受其組織設計的 影響，在設計過程中，管理者必須平衡兩方面的考量，一為來自環境的 外部壓力，一為來自組織內部的考量，如生產科技的選擇。對外而言，
不同的組織設計導致組織成員會以不同的方式看待與回應外部環境；對
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內而言，組織設計給予組織內的個人與團體必須表現出特定行為的壓力
（劉韻僖等譯，2012）。
從策略性人力資源管理的角度來看，張火燦（1996）指出，經營策 略規劃和人力資源規劃從制定、實施、到控制/ 評鑑，均是一環扣一環 的過程，而且在每一過程中，兩者又需密切的配合，亦即每一過程均需 做縱向與橫向的考量和配合。人力資源部門在經營策略制定的過程中，
參與的程度會有所不同，行政連結與單向連結的參與程度均屬偏低，欲 達整合的意義，至少應有雙向連結的程度，當然，最好是整合聯結，惟 目前能達到此程度者並不多。人力資源部門除參與策略性與營運性的規 劃外，在經營策略規劃的實施與控制/評鑑時，亦需參與部門間的溝通與 協調，瞭解該如何適時的予以配合和調整，亦即透過「參與」的方式，
使得經營策略規劃與人力資源規劃的參與者，能在互動的過程中，達到 整合的要求，發揮彼此的功能。
總結，在進行組織設計時需要考量的因素頗多，進而採取適當的組 織結構類型，最困難的在於各面向的思考與平衡。實務上，因應環境、
策略或客戶需求，人資客服代表必須要進一步瞭解組織所處的環境、營 運策略及客戶相關的知識以瞭解高階主管的視野，提供適切的人力資源 建議與服務，獲取專業信任，從傳統的人事角色轉換為策略夥伴，才能 不再被摒棄在決策圈之外。人資客服代表具備組織設計方面的專業知識 與實務，將有助於切入所服務組織的內部運作，促進組織與人員的適切 發展，提升人力資源發展的貢獻與價值。
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Dessler（1994） 認為人力資源部門主要執行人力資源方面的三項功 能，即直線功能、協調功能及幕僚功能。
Kesler（1995） 認為人力資源部門應扮演的角色有催化性影響力 (Catalytic influence)、診斷和以事實為基礎的分析 (Diagnostics and fact-based analysis)、企業結構和過程 的創新(Innovating business structures and Processes)、
標準的保證(Assuring standards)、行政管理及服務 (Administration and services)、解決問題
(Problem-solving)。
Ulrich（1997） 將人力資源角色分為策略夥伴、行政管理專家、員 工鬥士及變革代理人。