一、組織變革的定義
英國首相邱吉爾先生曾說：「要進步就必須求變，要完美則更需不斷求變。」整個 大環境由於科技的大幅提昇與網際網路的興起，企業的經營環境真是一夕數變，因此企 業的組織結構若不能配合環境的變化而立即反應，就可能遭到淘汰，企業要能永續經 營，進行組織變革則成為必然的結果。
何謂「組織變革」？是指針對組織內的某些部份所做的大幅修正或調整。事實上，
組織變革包含了很多複雜的因素，包含員工之管理方式或管理風格、員工的工作技能及 技巧和組織變革過程中不同的問題等各方面較為難界定的概念。研究組織變革之學者眾 多，各派學者對組織變革的定義各不相同，其中最具代表性者說明一二，Frank Friedlander 與 L. Dave Brown（1974）表示「組織變革」係指企業就組織結構的形成、員工的行為，
或是以完成工作的技術進行改變，藉以達成企業之績效目標。Hammer 與 Champy(1993) 指出組織變革是根本重新思考企業的運作流程，加以重新設計，以達成重大的組織績效 改變。Hellriegel 與 Slocum（1995）認為組織變革含有兩項相互關聯的目標：其一為使 組織能適應外在的環境變遷；其二為改變組織成員的行為。簡言之，一個開放性系統的 組織透過資源的輸入轉換與輸出的過程與外環境產生了相互作用，為了因應外在環境變 化的快速及運用科技的技術，並調整組織的策略、結構、成員的價值觀、信念和態度並 進而改變成員的行為，以增進組織績效，滿足組織與成員的目標以及達到永續經營的目 的，使組織從原有的狀態轉換為新狀態的調整過程（杜新偉，1999、徐敏莉，2001）。
李隆勝與黃同圳（2000）、吳秉恩（1996）、吳定（1996）、謝安田（1992）等人，
則定義組織變革（organizational change）為組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境需 要，調整其內部的若干狀況；另為提昇組織文化、品質及成員能力、素質，以適應環境 及競爭的變化，維持均衡，進而達成組織生存與發展目標之過程。林建煌（2001）認為 組織調整將引進新的人員，而新的人員又會帶來新的觀念、價值及文化，因此管理者不 能僅就組織結構進行調整的單一衝擊來看組織變革，而必須從整體所受的影響來看組織 變革的衝擊。就國內外學者對組織變革之廣義性定義整理如表2-1及表2-2
表 2-1 國外學者組織變革定義
Salamon(1981) 組織變革是機關或企業的組織結構或計劃在組織中所處 地位之改變。
Tyson & Jackson
(1992) 變革經常是因為組織所處的大環境的慣性作用所激發的
。組織變革比較傾向於非連續性的特質，其變動比較極瑞
，比較快速。組織本身的型態也會產生大方向的改變。
Hammer &
Champy(1993) 企業再造即從根本的重新思考，徹底翻新作業流程，以求 在企業的表現上，獲得大躍進式的改善。
Cumminging&Worley
(1997) 組織變革是以追求績效為目標，其所試圖改變的對象，包 括組織成員的行為、文化、結構、策略、及組織與環境競 爭間的關係。
Robbins（2001） 變革就是使事件變得不一樣，通常在組織中的變革活動為 計畫性的變革，為一種有計畫與目標導向的活動。
George & Jones
（2002）
組織（organization）是由一群一起工作的人所組成，目的 在達成組織及個人的目標。
Kotter（2002） 組織變革係指採用新科技、重要策略改變、流程再造、併 購、重整為不同部門，試圖大幅提昇創新能力，以及組織 文化的改變。
Wong & Millette
（2002）
組織變革係因為組織內各單位與組織及其環境之間的活 動動態變化，以致重新調整現狀的過程。
資料來源：本研究自行整理
表2-2 國內學者組織變革定義
林瓊瀛（2001） 組織變革是一系統性思考（Systemthinking）的流程．即 將整個企業的活動視為一個系統，每個部份環環相扣，
二、組織變革的原因
在不確定的時代中，唯一可以確定的是變動。廖春文（1994）認為目前正是進入全 球化的時代，世界各國無可避免的均須接受全球化的挑戰，如何使管理效率最大化，減 少不必要的流程作業，提升整體決策能力，將是未來企業再造的重點。而影響組織變革 背景因素錯綜複雜，於經濟層面上，從計畫控制經濟走向自由貿易市場；在社會層面上，
由農業社會轉型為工業型社會或服務型社會之型態；科技方面，則由勞力密集走向資本 密集、技術密集和知識密集，有鑑於此，組織必須尋求變革的重要因素。陳義勝(1984) 指出一個組織面臨企業的主要機能已没有效率或無法發揮其真正的作用時；決策的形成 過於緩慢、不能把握良好的機會或做出錯誤的決策；有不良的意見溝通時，各主管與其 員工間會因溝通不良，造成許多嚴重的後果時；缺少創新，在產品發展上沒有新觀念，
企業機能的執行上沒有較好的方法出現等等情況時，就顯示組織必須加以變革的徵兆。
Goodstein 與 Burke(1991)表示組織變革主要是因應外部環境的變化，甚少發現組織是主 動因應內部需求而作變革。如競爭者的嚴重威脅、技術創新、新的法令、消費者偏好的 改變等。Kanter、Stein 與 Todd(1992)認為造成組織變革的原因有三大類：1.企業內部權 力系統的變遷。如重要的人士變動，經營權的轉移等，均會直接或間接的導致企業結構、
制度或文化的改變。2.企業成長過程中的變遷力量。主要是組織生命週期、組織成立年 數、組織的成長的轉變。3.環境的變遷。市場偏好的改變、原料市場的價格變動，新型 態競爭者進入產業等，環境會造成組織變革。Steers（1993）指示組織外部的力量包括 技術變革、政治變化、資源可獲利性變化、市場與經濟變化以及法律的變化，內部的力 量包括員工目標、工作技術、組織結構、組織目標及組織環境變化（胡宗鳳，2003）。
Dunphy 與 Stace(1988)也認為影響企業變革的原因很多，諸如環境悄然變動誘發 的、組織突然變動、多角化或購併等因素，因應產業結構的調整、重要技術突破等。郭 崑謨(1993)則表示內在環境及外在環境為影響組織變革之因素：
(一) 外在環境因素：
1. 政府法規的制定或廢止。 2.高利率政策。 3.消費者嗜好的變動。 4.生產過程和資訊 處理等技術方面的急速進步。 5.國內外企業的高度競爭。 6. 產品生命週期的縮短。 7.
消費者或環境保護團體的急遽需求。
(二) 內在環境因素：
1.員工對工作安全需求的日益增加。 2.員工對理想的工作與工作環境之期待逐漸提高。
3.員工對組織機能更講求效率化要求。 4.員工價值觀的變化。 5.員工希望享有決策參 與權。
Rothwell(摘自Prescott et al.，1998)提出企業由於市場快速改變的趨勢，在為求生存 的需要，驅使他們使用資訊或其他科技以維持具有競爭力的地位，茲將導致市場快速改 變的原因，依重要之順序條列如下：
1.企業市場愈益增加的流動性。
2.改變顧客的期望。
3.因科技的改變使得世界變小。
4.產業內部/跨產業之模糊現象。
5.小型企業組織興起，其比較大型組織更具彈性。
6.愈益增加的人口改變。
7.愈益增加的生活型態的改變。
徐聯恩(1996)指出組織變革是主客觀環境、組織特性與管理決策互動的結果。Nadler 與 Shaw (1995) 認為組織變革是由外在不穩定事件所引起的，一般可以歸納出法律的改 變、條約、技術創新與市場及競爭力、組織成長、總體經濟趨勢及危機、產品的生命週 期與產業結構的變換等六種不穩定事件。在Szilagvi (1983) 認為組織變革的原因，可分 為內部力量與外部力量。茲將組織變革原因歸納如表2-3
表2-3 組織變革原因
學者（年代） 組織變革的原因
Szilagvi(1983) 1.外部力量主要有：技術、產業變遷、國際貿易、企業及政府、
人口驅力等五種。
2.內部力量主要是指組織結構、組織流程及人員行為等要素。
Goodstein &
Burke(1991) 組織變革主要是因應外部環境的變化，甚少組織是主動因應內 部需求而作變革。
P.Robbins(1992) 組織要因應現代快速變動的環境，變動的環境主要為就業人口 的本質改變、技術的改變、經濟的衝擊、社會的趨勢、國際局 勢的變化及競爭對手的動態等六項
Nadler & Shaw
(1995) 組織變革是由外在不穩定事件所引起的，一般可以歸納出法律 的改變、條約、技術創新與市場及競爭力、組織成長、總體經 濟趨勢及危機、產品的生命週期與產業結構的變換等六種不穩 定事件。
Jones（2002） 由於經營環境的力量不斷的改變，組織必須適應這些改變以求 生存。包括：競爭的力量、經濟和政治的力量及全球化的力量、
三、組織變革的模式
對於組織變革模式之討論，國內外學者提出之見解頗多，本研究歸納三種模式，茲 分別說明如下：
(一) Lewin 之變革模式：
第一個發展出有關變革過程的理論模式之學者為Lewin(1947)，世人尊稱為變革理 論之父，他認為變革的過程是由下列三個階段所組成：
資料來源：本研究自行整理
圖2-1 Lewin變革模式
1. 解凍(unfreezing)
第一個階段一般都包括將那些維持當前組織行為水準的力量加以減少，有時也需 要一些刺激性的主題或事件，使組織成員知道變革的資訊而尋求解決之道，係希望打 破既有之行為、結構及價值觀念。
2.行動（moving）階段
改變組織或部門的行為，提供並促使人員學習新的行為模式，以便達到新的水 解凍
（unfreezing）
行動
（moving）
再凍結 (refreezing)
準，此種改變與重塑的過程是經由認同作用（identification） 及內化作用
(internalization)而形成。包括經由組織結構及過程的變革，實質從事各種組織發展新 的行為規範、價值、態度和運作方式。
3. 再凍結(refreezing)
最後階段在使組織穩固在一種新的均衡狀態，它通常是採用支持的機制來加以完
最後階段在使組織穩固在一種新的均衡狀態，它通常是採用支持的機制來加以完