組織變革、工作滿意度、工作績效間關係之探討—以T公司為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理研究所碩士論文. 組織變革、工作滿意度、工作績效間關係之探討—以 T 公司為例 A Study of Relationship Among Organizational Change, Job Satisfaction and Job Performance — A Case Study of Company T. 研究生：陳秋敏撰指導教授：盧昆宏教授. 中華民國九十八年五月.

(2) 謝誌隨著時序漸漸進入夏季，鳯凰花在樹梢綻放，轉眼間二年的時光竟也匆匆逝去，在人生旅程中，對於讀書學涯之夢想原本早已塵封，卻在此時圓了夢想，連我自己也無法置信。經過了漫長的學習過程，終於畢業了，是喜是悲已然分不清楚。本論文得以順利的完稿，最深的感謝獻給恩師－盧昆宏老師，在寫作的過程中鉅細靡遺的概念剖析與不厭其煩的指正。口試期間，要感謝吳建興院長、莊寶鵰老師，提供了非常多的寶貴意見，讓本論文無論在研究架構或可讀性上都更加充實、完備與流暢。回首來時路，要感謝的人實在太多，論文寫作期間，特別感謝瑞原、宏文、慶文、建森、嘉博、憲立因為有您們的協助與鼓勵，始得完成。另外要感謝外甥佳弘在英文摘要文筆的修飾，益我良多。足見本論文絕非僅是我個人的努力得以完成。在求學期間，也要謝謝同窗家瑋、凰群、舜智、昱凱、長老等共同切磋砥勵，讓我的學習生涯充滿了同甘共苦的歡樂時光，由衷的感謝。此外，我是以在職身分完成學業，在這段期間必須感謝本事業部彭執行長明鑑及黃副執行長進良的體諒與包容。也要謝謝事業部同仁熱忱的支持，因為這樣，我才能順利完成學業。最後，願與我的家人分享這份榮耀，雖然外子孝虎遠在大陸工作，常關心我求學狀況，兒子敬修今年面臨人生另一階段的考驗，但還是很關心我的健康，大姐常在課業上加以教導，三姐秋梅分擔較多照顧母親的責任，讓我在學習的過程中無後顧之憂，心中有太多的感念，再次獻上我由衷的感激與謝意，謝謝你們。. 陳秋敏. 謹誌於高雄大學 2009.05.

(3) 組織變革、工作滿意度、工作績效間關係之探討 --以 T 公司為例指導教授：盧昆宏教授國立高雄大學亞太工商管理學系研究生：陳秋敏國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班摘要文獻指出組織實施變革並不一定成功，組織是否有周詳的變革計畫雖然很重要，但員工的心理反應更是成敗的主因之一。大部分的研究顯示若員工對變革目的之評價及感受程度愈高，工作滿意度隨之愈高，惟仍有部分研究呈現相反的結果。工作滿意與工作績效兩者間之關係，不同研究所獲得的結論並不一致；在組織變革與工作績效間之探討，少數研究結果呈現普通關聯或無關聯。多數研究認為組織變革、工作滿意度與工作績效間具顯著相關，惟仍有部分研究顯示三者間並無顯著影響。鑑於上述，本研究以T 公司為例探討「組織變革」、「工作滿意度」及「工作績效」三者間之關係。經實證研究結果如下：一、由敘述性統計分析，分析了個案公司同仁於「組織變革」、「工作滿意度」及「工作績效」三者之認知與滿意程度，俾提供個案公司未來於經營策略上及管理制度上實施之參考與應用。二、依據卡方分析結果驗證各項人口統計變項對組織變革、工作滿意度及工作績效等構面有顯著差異。三、經因素分析後，組織變革得出「與利益一致性」、「組織領導」、「個人需求與價值」、「工作技能」四個因素；工作滿意度得出「成就感」、「上司領導」、「工作事件」、「自我成長」四個因素；工作績效得出「達成目標」、「工作表現」二個因素。將該等因素進行相關分析得到以下之結論： 1. 組織變革各因素對工作滿意度各因素間有顯著相關。 2. 工作滿意度各因素對工作績效各因素間有顯著相關。 3. 組織變革各因素對工作績效各因素間有顯著相關。關鍵字：組織變革、工作滿意度、工作績效 I.

(4) A Study of Relationship Among Organizational Change, Job Satisfaction and Job Performance — A Case Study of Company T Advisor: Professor Lu Kuen Horng Institute of Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student: Chen Chiu Ming Institute of Executive Master of Business Adminstration National University of Kaohsiung ABSTRACT Various documents pointed out that the organizational change doesn’t lead up to success for sure. It is important that the organizational change projects are well-laid, but the mental reaction should be one of the main reasons to determine success or failure. Most researches showed that higher the evaluation and experienced level to change objective for employees are, higher the job satisfaction is; but still some researches showed opponent results. The relationship between job satisfaction and job performance didn’t reach the same conclusion through different researches. About the discussions for organizational change and job performance, a few researches showed that they are ordinary or not correlated. Most researches considered that organizational change, job satisfaction and job performance are obviously correlated, but still some researches showed that there are no obvious effects between three of them. According to above descriptions, this research discussed the relationships between organizational change, job satisfaction and job performance by taking company T as example. The research results through verifications are listed below: 1. In order to provide references and implementations for future business strategies and management institutions to case study company, the acknowledge and satisfaction level about organizational change, job satisfaction and job performance of case study company employees are analyzed through descriptive statistical analysis. 2. According to the Chi-square test verification, there are obvious differences to organizational change, job satisfaction and job performance aspects affected by various population statistical factors. 3. Through the Factor Analysis, organizational change reaches four factors including consistency to benefit, organizational leadership, individual need and value and job skill; job satisfaction reached four factors including sense of achievement, superior leadership, job event and individual development; job performance reaches two factors including target achievement and job representation. Above factors are analyzed and concluded as below: (1) Factors of organizational change are positively correlated to factors of job satisfaction obviously. (2) Factors of job satisfaction are positively correlated to factors of job performance obviously. (3) Factors of organizational change are positively correlated to factors of job performance obviously. Keywords: Organizational change, Job satisfaction, Job performance II.

(5) 目錄中文摘要.....................................................................................................................................I ABSTRACT ............................................................................................................................. II 目錄......................................................................................................................................... III 表目錄....................................................................................................................................... V 圖目錄.................................................................................................................................... VII 第壹章第一節第二節第三節第四節第五節第六節. 緒論............................................................................................................................ 1 研究背景 .................................................................................................................. 1 研究動機 .................................................................................................................. 2 研究目的 .................................................................................................................. 4 研究方法與流程 ...................................................................................................... 5 研究範圍與限制 ...................................................................................................... 6 論文結構 .................................................................................................................. 7. 第貳章文獻探討...................................................................................................................... 8 第一節第二節第三節第四節. 組織變革相關理論................................................................................................. 8 工作滿意度相關理論........................................................................................... 22 工作績效相關理論............................................................................................... 36 各構面間關係推導............................................................................................... 43. 第參章研究方法.................................................................................................................... 48 第一節第二節第三節第四節第五節第肆章第一節第二節第三節第四節第五節第伍章. 研究架構............................................................................................................... 48 研究假設............................................................................................................... 50 各變項之操作性定義與衡量............................................................................... 51 研究樣本............................................................................................................... 60 資料分析方法....................................................................................................... 61 研究分析與結果...................................................................................................... 63 樣本說明............................................................................................................... 63 信效度與各研究變項之敘述性統計分析........................................................... 66 個人特性在各研究變項上的差異分析............................................................... 79 因素分析............................................................................................................. 109 相關分析............................................................................................................. 113 結論與建議............................................................................................................ 120. 第一節研究結論............................................................................................................. 120 第二節研究建議............................................................................................................. 123 參考文獻................................................................................................................................ 126 中文部分............................................................................................................................ 126 III.

(6) 英文部分............................................................................................................................ 134 附錄........................................................................................................................................ 143. IV.

(7) 表目錄表 2-1. 國外學者組織變革定義........................................................................................... 10. 表 2-2. 國內學者組織變革定義........................................................................................... 11. 表 2-3. 組織變革原因........................................................................................................... 14. 表 2-4. 組織成員變革意願之衡量因素............................................................................... 20. 表 2-5. 國外學者工作滿意度定義....................................................................................... 23. 表 2-6. 國內學者工作滿意度定義....................................................................................... 24. 表 2-7. Maslow 需要層次理論............................................................................................. 28. 表 2-8 表 2-9. 工作滿意度影響因素............................................................................................... 34 工作績效定義........................................................................................................... 37. 表 2-10 影響工作績效的因素............................................................................................... 39 表 2-11 工作績效衡量構面................................................................................................... 40 表 3-1. 組織變革量表項目................................................................................................... 52. 表 3-2. 工作滿意度量表項目............................................................................................... 55. 表 3-3. 工作績效量表項目................................................................................................... 57. 表 3-4. 研究變項之定義、構面、操作型定義及參考文獻............................................... 58. 表 4-1. 問卷發放數及有效問卷回收數............................................................................... 63. 表 4-2. 樣本結構次數分配與百分比................................................................................... 65. 表 4-3. 組織變革問卷信度檢定........................................................................................... 67. 表 4-4. 工作滿意度問卷信度檢定....................................................................................... 68. 表 4-5. 工作績效問卷信度檢定........................................................................................... 69. 表 4-6. 組織變革之平均數與標準差................................................................................... 72. 表 4-7. 工作滿意度之平均數與標準差............................................................................... 74. 表 4-8. 工作績效之平均數與標準差................................................................................... 76. 表 4-9. 不同性別在組織變革之卡方分配........................................................................... 80. 表 4-10 性別對我對於本公司(單位)所描繪的遠景與目標均了解認同交叉表................ 81 表 4-11 性別對我對於本公司(單位)所描繪的遠景與目標均了解認同卡方檢定 ............ 81 表 4-12 性別對遵守本公司所推行的新政策交叉表........................................................... 82 表 4-13 性別對遵守本公司所推行的新政策卡方分檢定................................................... 82 表 4-14 性別對工作滿意度各題項之卡方分析................................................................... 84 表 4-15 性別對關於上司做決定的能力交叉表................................................................... 85 表 4-16 性別對關於上司做決定的能力卡方檢定............................................................... 85 表 4-17 性別對我對組織執行政策的方法交叉表............................................................... 86 表 4-18 性別對我對組織執行政策的方法卡方檢定........................................................... 86 表 4-19 性別對單位同仁彼此的相處方式交叉表............................................................... 87 V.

(8) 表 4-20 性別對單位同仁彼此的相處方式卡方檢定........................................................... 87 表 4-21 性別對工作績效各題項之卡方分析....................................................................... 88 表 4-22 性別對我能熟練的完成工作內的所有主要任務交叉表....................................... 89 表 4-23 性別對我能熟練的完成工作內的所有主要任務卡方檢定................................... 89 表 4-24 性別對我能適時完成工作任務交叉表................................................................... 90 表 4-25 性別對我能適時完成工作任務卡方檢定............................................................... 90 表 4-26 性別對我能妥善運用溝通技巧交叉表................................................................... 91 表 4-27 性別對我能妥善運用溝通技巧卡方檢定............................................................... 91 表 4-28 不同年齡層在組織變革各題項之卡方分析........................................................... 92 表 4-29 不同年齡層對工作滿意度各題項之卡方分析....................................................... 93 表 4-30 不同年齡層對工作績效各題項之卡方分析........................................................... 94 表 4-31 不同婚姻狀況對組織變革各題項之卡方分析....................................................... 95 表 4-32 不同婚姻狀況對工作滿意度各題項之卡方分析................................................... 96 表 4-33 不同婚姻狀況對工作績效各題項之卡方分析....................................................... 97 表 4-34 不同教育程度對組織變革各題項之卡方分析....................................................... 99 表 4-35 不同教育程度對工作滿意度各題項之卡方分析................................................. 100 表 4-36 不同教育程度對工作績效各題項之卡方分析..................................................... 101 表 4-37 不同工作年資對組織變革各題項之卡方分析..................................................... 102 表 4-38 不同工作年資對工作滿意度各題項之卡方分析................................................. 103 表 4-39 不同工作年資對工作績效各題項之卡方分析..................................................... 104 表 4-40 不同職等對組織變革各題項之卡方分析............................................................. 105 表 4-41 不同職等對工作滿意度各題項之卡方分析......................................................... 106 表 4-42 不同職等對工作績效各題項之卡方分析............................................................. 107 表 4-43 組織變革之 KMO 與 Bartlett 檢定 ....................................................................... 110 表 4-44 組織變革之因素分析結構表................................................................................. 110 表 4-45 工作滿意度 KMO 與 Bartlett 檢定 ....................................................................... 111 表 4-46 工作滿意度之因素分析結構表............................................................................. 111 表 4-47 工作績效 KMO 與 Bartlett 檢定 ........................................................................... 112 表 4-48 工作績效之因素分析結構表................................................................................. 112 表 4-49 組織變革內四個因素之相關分析......................................................................... 113 表 4-50 工作滿意度內四個因素之相關分析..................................................................... 114 表 4-51 工作績效內二個因素之相關分析......................................................................... 114 表 4-52 各因素間相關分析矩陣......................................................................................... 116. VI.

(9) 圖目錄圖 1-1 研究流程........................................................................................................................ 5 圖 2-1 Lewin 變革模式 .......................................................................................................... 15 圖 2-2 Bullock & Batten(1989)計畫性變革的整合模式....................................................... 17 圖 2-4 Seashore 及 Tabor 影響工作滿意度的前因與後果變項模型................................. 32 圖 3-1 研究架構圖.................................................................................................................. 49 圖 4-1 各構面間相關係數分析圖........................................................................................ 117. VII.

(10) 第壹章緒論本研究採個案研究方式探討個案公司組織變革、工作滿意度及工作績效之間的關係，在本章中將依序分別為研究背景、研究動機、研究目的、研究流程、研究範圍與限制及論文結構等六個小節，一一加以敘明。. 第一節研究背景. 企業之能長期屹立不搖的經營下去，除了本身產品需具品質良好、不可取代性、進入障礙大、轉換成本高……等因素之外，更有賴於競爭力的提昇，因此如何使企業長久經營而彌久不衰，才是事業的課題。而個案公司囿於法令的束縛，組織僵化、反應性慢、程序牛步化、配合政策…等因素，因此於市場上常有執行力不佳、競爭力薄弱之情形發生，如何提昇事業的活力和效率，運用日新月異的產業技術，加上事業本身的資源，創造核心價值並加強技術創新與商品化的能力，以提昇事業的競爭力及長期的利潤，才是當前最重要的課題，惟以目前個案公司的組織型態是無法達到此要求，要突破此一現況，惟有改變目前的組織型態始有可能性。個案公司隨著國內外政治、經濟環境的變化、商機瞬息萬變，再加上績效不彰，競爭力逐年下滑，為圖長期之發展並找出具競爭力的經營策略，於民國 93 年初完成初步的組織改造計畫及建構，惟因決策高層變革政策搖擺不定，致使變革策略至今仍未有定論。彼得杜拉克曾指出：「我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前」。為期組織能適應外在的環境變遷，並改變組織成員的行為，唯有實行組織變革方可達成，至於由組織變革中所衍生出來的種種問題、衝擊，對於員工本身對工作的滿意程度與所表現出來之工作績效，是否有直接或間接的影響，則是希望能藉由本研究之探討得到結論，有利於個案公司之組織變革作業順利推動。. 1.

(11) 第二節研究動機. 彼得杜拉克曾說：「一個組織若僅能維持今日的世界、優點和成就，必會喪失其適應力。因此維持現狀就無法在明日的世界裏生存。」在商機瞬息萬變的時代，對於環境的變化與突發事件的立即應變是相當重要的，而對於這種緊急反應的能力，正是國營事業所欠缺的，因此為了企業要能生存就必須檢視整體結構；改善並採行適用的事業結構為當前最重要的課題；而法令的鬆綁則更有利於企業的發展。 Kotter（2002）指出「核心問題從來不會是在策略、結構、文化或系統上，固然這些因素都很重要，但最重要的仍然是如何讓人們改變行為…」。因此當組織面臨前所未有之快速變化的環境，管理者須幫組織回應與適應變革的任務（Jones, 2005）。員工對於組織變革的支持與否，是影響組織變革之成功與可行性之重要因素，是故，組織變革之實施及因變革會造成何種影響，成為本研究所探討的動機之一。組織變革成功與否與員工工作滿意度關係密切，二者之間必須互相配合，始能讓人力發揮到極致。組織實施變革並不保證一定成功，組織有否宏偉的變革策略或周詳的變革計畫雖然很重要，但員工的心理反應更是成敗的主因之一（廖國鋒、范淼與王湧水， 2002）。由於組織變革問題處置過程中難免衝擊到組織中的結構問題，而組織結構變革後造成人力的調整及為應組織之競爭力，人力的縮減、責任及工作量增加的改變等，是員工在心態上所要調適的，而適應與否將會形成員工對工作的滿意程度，因此，研究組織變革與員工工作滿意度間的相關性，成為研究組織變革影響之重要課題，亦是本研究欲討論的動機之二。伴隨事業組織的變革所影響的是人力、組織架構、管理型態等重大改變，對組織成員而言是一大衝擊，員工對工作滿意度與工作績效之表現，都要視變革後的組織運作之狀況而定。員工本身內在的主觀感受所產生的反應，及對此反應所表現出因人力精簡導致工作的負荷量增加、工作效率無法提昇、壓力驟增、士氣低落、對單位的付出與認同產生影響，並因此對組織的忠誠度也開始瓦解等等問題，更是影響組織變革的重要因素。所以在國營事業現階段辦理組織變革的推動中，員工對於變革之反應，及在變革環境中組織成員對工作滿意度及工作績效的影響，就成為研究組織變革之不可或缺的重要 2.

(12) 議題，基於期能提升執行力、競爭力與管理績效，並對學術界或企業界有所助益之因素，探討企業的組織變革、員工工作滿意度及工作績效三者間之關係，找出適合之經營策略與管理模式，成為本研究所要討論的動機之三。. 3.

(13) 第三節研究目的. 本文以個案研究的方式，探討個案公司因組織變革而引發的員工工作滿意度及工作績效三者間之關係，藉此整理歸納出個案公司之組織變革、工作滿意度及工作績效三者間的關係。本研究目的有下列五項：一、分別探討個案公司同仁於「組織變革」、「工作滿意度」及「工作績效」三者之認知與滿意程度。二、探討各項人口統計變數對組織變革、工作滿意度及工作績效等構面內各變數間之關係。三、探討組織變革對工作滿意度間之關係四、探討工作滿意度對工作績效間之關係。五、探討組織變革對工作績效間之關係。. 4.

(14) 第四節研究方法與流程本研究的流程為首先確定研究主題、透過相關文獻及期刊的蒐集與彙整，就相關文獻的探討與研究，作為本研究架構及假設之參考，再依各構面完成問卷設計，以T公司員工為對象以便利抽樣方式，商請T公司相關特定同仁協助分發問卷進行調查，經回收彙總後，以SPSS套裝軟體進行資料統計分析，最後針對研究的結果作歸納整理並提出結論與建議，本研究之研究流程如圖1-1所示。. 確定研究主題. 文獻探討. 研究架構. 研究假設. 問卷設計. 資料分析. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程. 5.

(15) 第五節研究範圍與限制. 一、研究範圍本研究係針對T公司民國97年11月份隷屬事業部組織在職員工約1,181人做為研究母體，以抽樣問卷方式，探討員工對於組織變革、工作滿意度與工作績效間的相關性。二、研究限制因該公司組織已區分為非事業部組織與事業部組織二種不同的結構模式，本研究的對象為事業部組織結構之員工，對於非事業部組織員工部分並未加以討論，且與砂糖相關之事業部雖為事業部組織，惟屬性與其他事業部並不盡相同故排除於外，即本研究對象經過屬性挑選。. 6.

(16) 第六節論文結構. 本研究內容共分為五章，各章內容依序如下：第壹章緒論說明本研究之研究背景、研究動機、研究目的、研究流程、研究範圍與限制與論文結構。第貳章文獻探討蒐集組織變革、工作滿意度與工作績效相關之理論基礎文獻和研究資料，包括國內外書籍、期刊、論文等資料，作為相關理論與實證的回顧與探討。第參章研究方法提出本研究之研究架構、各構面因素之操作性定義與衡量項目、問卷設計、抽樣方法、研究假設與分析方法。第肆章研究分析與結果就研究之目的與研究假設，以SPSS統計套裝軟體進行資料統計分析，並加以彙總、整理與說明。第伍章結論與建議綜合上述各章及研究結果，進一步歸納研究發現與結論，並提出具體建議及後續研究方向。. 7.

(17) 第貳章文獻探討. 本章就本研究中所要探討之主要構面—組織變革、工作績效及工作滿意度等各就其主要理論進行文獻探討。分別探討組織變革、工作滿意度、工作績效相關理論，並探討各構面間之相關性。. 第一節組織變革相關理論. 一、組織變革的定義英國首相邱吉爾先生曾說：「要進步就必須求變，要完美則更需不斷求變。」整個大環境由於科技的大幅提昇與網際網路的興起，企業的經營環境真是一夕數變，因此企業的組織結構若不能配合環境的變化而立即反應，就可能遭到淘汰，企業要能永續經營，進行組織變革則成為必然的結果。何謂「組織變革」？是指針對組織內的某些部份所做的大幅修正或調整。事實上，組織變革包含了很多複雜的因素，包含員工之管理方式或管理風格、員工的工作技能及技巧和組織變革過程中不同的問題等各方面較為難界定的概念。研究組織變革之學者眾多，各派學者對組織變革的定義各不相同，其中最具代表性者說明一二，Frank Friedlander 與 L. Dave Brown（1974）表示「組織變革」係指企業就組織結構的形成、員工的行為，或是以完成工作的技術進行改變，藉以達成企業之績效目標。Hammer 與 Champy(1993) 指出組織變革是根本重新思考企業的運作流程，加以重新設計，以達成重大的組織績效改變。Hellriegel 與 Slocum（1995）認為組織變革含有兩項相互關聯的目標：其一為使組織能適應外在的環境變遷；其二為改變組織成員的行為。簡言之，一個開放性系統的組織透過資源的輸入轉換與輸出的過程與外環境產生了相互作用，為了因應外在環境變化的快速及運用科技的技術，並調整組織的策略、結構、成員的價值觀、信念和態度並進而改變成員的行為，以增進組織績效，滿足組織與成員的目標以及達到永續經營的目的，使組織從原有的狀態轉換為新狀態的調整過程（杜新偉，1999、徐敏莉，2001）。 8.

(18) 李隆勝與黃同圳（2000）、吳秉恩（1996）、吳定（1996）、謝安田（1992）等人，則定義組織變革（organizational change）為組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境需要，調整其內部的若干狀況；另為提昇組織文化、品質及成員能力、素質，以適應環境及競爭的變化，維持均衡，進而達成組織生存與發展目標之過程。林建煌（2001）認為組織調整將引進新的人員，而新的人員又會帶來新的觀念、價值及文化，因此管理者不能僅就組織結構進行調整的單一衝擊來看組織變革，而必須從整體所受的影響來看組織變革的衝擊。就國內外學者對組織變革之廣義性定義整理如表2-1及表2-2. 9.

(19) 表 2-1 國外學者組織變革定義學者（年代）. 定義. 組織變革分為三種：組織結構的變革、人員的變革、技術的變革。組織進行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組合， Mosher (1967) 並認為組織變革是指組織結構有計劃的變遷，包括職位的增加、任務的重新安排、現職人員的更迭、預算的增減等組織變革是一種促進結構和過程(例如人際關係、角色)、 Fried & Brown 人員(例如風格、技巧)和技術(例如更多的慣性、更多的挑 (1974) 戰)的變革和發展之方法。即組織為追求生存及積極發展，對於不合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改變，以因應新事務與新需求之過程或活動。組織變革是經由改進組織的政策結構或是改變人們態度 Webber (1979) 或行為，以增進組織績效。組織變革是機關或企業的組織結構或計劃在組織中所處 Salamon(1981) 地位之改變。組織變革是以組織效能為目標，而改變的對象包括組織成 Carnall (1990) 員、文化及管理風格。簡言之，組織變革是組織中，成員行為、文化、結構、流程以及策略等組織構成要件上所發生的變化，而透過這些要件間以及這些要件間與環境間的調整，以績效追求為目標。 Tyson & Jackson 變革經常是因為組織所處的大環境的慣性作用所激發的 (1992) 。組織變革比較傾向於非連續性的特質，其變動比較極瑞，比較快速。組織本身的型態也會產生大方向的改變。 Hammer & 企業再造即從根本的重新思考，徹底翻新作業流程，以求 Champy(1993) 在企業的表現上，獲得大躍進式的改善。 Cumminging&Worley 組織變革是以追求績效為目標，其所試圖改變的對象，包 (1997) 括組織成員的行為、文化、結構、策略、及組織與環境競爭間的關係。 Robbins（2001）變革就是使事件變得不一樣，通常在組織中的變革活動為計畫性的變革，為一種有計畫與目標導向的活動。 George & Jones 組織（organization）是由一群一起工作的人所組成，目的（2002）在達成組織及個人的目標。 Kotter（2002）組織變革係指採用新科技、重要策略改變、流程再造、併購、重整為不同部門，試圖大幅提昇創新能力，以及組織文化的改變。 Wong & Millette 組織變革係因為組織內各單位與組織及其環境之間的活（2002）動動態變化，以致重新調整現狀的過程。 Leavitt (1965). 資料來源：本研究自行整理. 10.

(20) 表2-2 國內學者組織變革定義學者（年代）謝安田（1992）. 吳秉恩（1993）蔡碩川（2001）. 林瓊瀛（2001）. 張峻源（2001）. 廖國鋒、范淼與王湧水（2002）許長田（2002）. 吳清山（2002）樓欣美（2003）. 黃芳謙（2003）. 施壽椿（2004）. 沈哲生（2004）. 孫進發（2004）. 定義當組織受到外在環境的衝擊並配合內在環境的需要，而調整其內部若干狀況以維持本身的均衡，進而達到組織生存和發展的目的，此調整的過程即為組織變革。組織變革係組織為提昇組織文化及成員之能力，以適應環境變化維持均衡，進而達到生存與發展目的之調整過程。組織變革是組織內部與外在環境關係的調整，組織為因應外在環境的改變，而將內部做一調整，以維持組織的均衡，而達成組織之目標。組織變革是一系統性思考（Systemthinking）的流程．即將整個企業的活動視為一個系統，每個部份環環相扣，並為從上到下整個組織的變革。曾以成員對組織競爭力及權益的認知為構念，將組織變革認知分為「改制效益認知」、「改制適應認知」、「溝通與保障」等三因素。組織實施變革並不保證一定成功，組織有否宏偉的變革策略或周詳的變革計畫雖然很重要，但員工的心理反應更是成敗的主因之一。企業變革就是要徹底地拋棄原有的作業流程，針對客戶的需求，重新規劃策略與執行計劃，提供最好的產品以及一流的服務。組織變革是一個由「穩定狀態」變成「不穩定狀態」再轉為「穩定狀態」的過程。組織為因應外部環境或資源條件的改變，所進行的一種組織內部調整措施，其目的在使組織脫胎換骨，產生新的文化，新的生產方式、新的處理程序、新的組織型態或新的人力效能，使組織有效適應環境，員工需求獲得滿足，企業能夠永續發展。認為組織變革是在開放系統架構之下，因應內外環境的變化與競爭，而重新調整其結構、人員配置、工作設計或引入新技術，以促進組織的生存與發展。在於打破舊有規則與假定，建構企業型政府的治理型態，使用新公共管理的內涵與策略，並師法企業的若干機制，以重新建構全新、彈性、主動及適應性的組織結構組織為適應內、外在環境變化與挑戰，而進行自我檢視與調整現有架構程序和行為的歷程，並藉以提供組織績效，達成組織永遠生存發展的調適過程。組織變革是一系統性思考的流程，以較為快速的方式，將組織成員的行為、態度、結構、流程以及策略等組織構成要件上發生的變化，而透過這些要件間以及這些要件間與環境的調整，以達到追求績效的目標。. 資料來源：本研究自行整理 11.

(21) 二、組織變革的原因在不確定的時代中，唯一可以確定的是變動。廖春文（1994）認為目前正是進入全球化的時代，世界各國無可避免的均須接受全球化的挑戰，如何使管理效率最大化，減少不必要的流程作業，提升整體決策能力，將是未來企業再造的重點。而影響組織變革背景因素錯綜複雜，於經濟層面上，從計畫控制經濟走向自由貿易市場；在社會層面上，由農業社會轉型為工業型社會或服務型社會之型態；科技方面，則由勞力密集走向資本密集、技術密集和知識密集，有鑑於此，組織必須尋求變革的重要因素。陳義勝(1984) 指出一個組織面臨企業的主要機能已没有效率或無法發揮其真正的作用時；決策的形成過於緩慢、不能把握良好的機會或做出錯誤的決策；有不良的意見溝通時，各主管與其員工間會因溝通不良，造成許多嚴重的後果時；缺少創新，在產品發展上沒有新觀念，企業機能的執行上沒有較好的方法出現等等情況時，就顯示組織必須加以變革的徵兆。 Goodstein 與 Burke(1991)表示組織變革主要是因應外部環境的變化，甚少發現組織是主動因應內部需求而作變革。如競爭者的嚴重威脅、技術創新、新的法令、消費者偏好的改變等。Kanter、Stein 與 Todd(1992)認為造成組織變革的原因有三大類：1.企業內部權力系統的變遷。如重要的人士變動，經營權的轉移等，均會直接或間接的導致企業結構、制度或文化的改變。2.企業成長過程中的變遷力量。主要是組織生命週期、組織成立年數、組織的成長的轉變。3.環境的變遷。市場偏好的改變、原料市場的價格變動，新型態競爭者進入產業等，環境會造成組織變革。Steers（1993）指示組織外部的力量包括技術變革、政治變化、資源可獲利性變化、市場與經濟變化以及法律的變化，內部的力量包括員工目標、工作技術、組織結構、組織目標及組織環境變化（胡宗鳳，2003）。 Dunphy 與 Stace(1988)也認為影響企業變革的原因很多，諸如環境悄然變動誘發的、組織突然變動、多角化或購併等因素，因應產業結構的調整、重要技術突破等。郭崑謨(1993)則表示內在環境及外在環境為影響組織變革之因素： (一) 外在環境因素： 1. 政府法規的制定或廢止。 2.高利率政策。 3.消費者嗜好的變動。 4.生產過程和資訊處理等技術方面的急速進步。 5.國內外企業的高度競爭。 6. 產品生命週期的縮短。 7. 消費者或環境保護團體的急遽需求。 (二) 內在環境因素： 12.

(22) 1.員工對工作安全需求的日益增加。 2.員工對理想的工作與工作環境之期待逐漸提高。 3.員工對組織機能更講求效率化要求。 4.員工價值觀的變化。 5.員工希望享有決策參與權。 Rothwell(摘自Prescott et al.，1998)提出企業由於市場快速改變的趨勢，在為求生存的需要，驅使他們使用資訊或其他科技以維持具有競爭力的地位，茲將導致市場快速改變的原因，依重要之順序條列如下： 1.企業市場愈益增加的流動性。 2.改變顧客的期望。 3.因科技的改變使得世界變小。 4.產業內部/跨產業之模糊現象。 5.小型企業組織興起，其比較大型組織更具彈性。 6.愈益增加的人口改變。 7.愈益增加的生活型態的改變。徐聯恩(1996)指出組織變革是主客觀環境、組織特性與管理決策互動的結果。Nadler 與 Shaw (1995) 認為組織變革是由外在不穩定事件所引起的，一般可以歸納出法律的改變、條約、技術創新與市場及競爭力、組織成長、總體經濟趨勢及危機、產品的生命週期與產業結構的變換等六種不穩定事件。在Szilagvi (1983) 認為組織變革的原因，可分為內部力量與外部力量。茲將組織變革原因歸納如表2-3. 13.

(23) 表2-3. 組織變革原因. 學者（年代）. 組織變革的原因. Szilagvi(1983). 1.外部力量主要有：技術、產業變遷、國際貿易、企業及政府、人口驅力等五種。 2.內部力量主要是指組織結構、組織流程及人員行為等要素。. Goodstein & Burke(1991). 組織變革主要是因應外部環境的變化，甚少組織是主動因應內. P.Robbins(1992). 組織要因應現代快速變動的環境，變動的環境主要為就業人口. 部需求而作變革。的本質改變、技術的改變、經濟的衝擊、社會的趨勢、國際局勢的變化及競爭對手的動態等六項. Nadler & Shaw (1995). 組織變革是由外在不穩定事件所引起的，一般可以歸納出法律的改變、條約、技術創新與市場及競爭力、組織成長、總體經濟趨勢及危機、產品的生命週期與產業結構的變換等六種不穩定事件。. Jones（2002）. 由於經營環境的力量不斷的改變，組織必須適應這些改變以求生存。包括：競爭的力量、經濟和政治的力量及全球化的力量、人口特徵與社會的力量、倫理的力量。. 錢佩姍(1993). 各式各樣的企業組織都在歷史中留下腳印，當高科技與組織允許快速而頻繁的改變產品，以迎合消費者來滿足市場的要求時，昔者善於大量生產的特點再也不是一項優勢，而僵化的功能結構阻礙了快速又創新地回應競爭的團隊工作。. 徐聯恩(1996). 1.企業經營範疇與定位的重大變動(即策略改變)，包括企業事業組合、產品組合、市場組合、垂直整合程度、規模與行業別的改變。 2.企業結構、制度與文化上的重大變動，包括大幅縮減員工人數、進行部門合併、削減幕僚與管理層級、流程改造，或者推動全員品質改善運動、建立競爭標竿法(benchmarking)、展現新領導方式與行事作風。. 3.企業控制權的重大變動；包括所有權與經營權的變動。資料來源：本研究自行整理綜合所述，組織變革的成因主要係外部環境的快速劇烈變遷，為因應環境的變遷而全面深入的調整內部組織，以達到組織生存、發展的目的。企業的複雜性必須重整，而我們對於組織的概念應徹底改變，重要的是如何做對的事情，即將組織視為變革一系列相關的流程，而不是如何設計組織架構。 14.

(24) 三、組織變革的模式. 對於組織變革模式之討論，國內外學者提出之見解頗多，本研究歸納三種模式，茲分別說明如下： (一) Lewin 之變革模式：第一個發展出有關變革過程的理論模式之學者為Lewin(1947)，世人尊稱為變革理論之父，他認為變革的過程是由下列三個階段所組成：. 解凍（unfreezing）. 行動（moving）. 再凍結 (refreezing). 資料來源：本研究自行整理圖2-1. Lewin變革模式. 1. 解凍(unfreezing) 第一個階段一般都包括將那些維持當前組織行為水準的力量加以減少，有時也需要一些刺激性的主題或事件，使組織成員知道變革的資訊而尋求解決之道，係希望打破既有之行為、結構及價值觀念。 2.行動（moving）階段改變組織或部門的行為，提供並促使人員學習新的行為模式，以便達到新的水. 15.

(25) 準，此種改變與重塑的過程是經由認同作用（identification）及內化作用 (internalization)而形成。包括經由組織結構及過程的變革，實質從事各種組織發展新的行為規範、價值、態度和運作方式。 3. 再凍結(refreezing) 最後階段在使組織穩固在一種新的均衡狀態，它通常是採用支持的機制來加以完成，也就是強化新的組織狀態，諸如組織文化、規範、政策和結構等，建立新的行為運作能持續下去而不會恢復到原來的狀態。 (二) Bullock 與 Batten 之變革模式陳烈甫(2002)指出Bullock 與 Batten於1989年提出計畫性變革之理論，包括探索、計畫、行動、整合等四個階段（如圖2-2 所示）。循序漸近建構成一個完整的計畫性變革模式，臚列如下： (1)探索階段(exploration phase)：本階段變革的過程為由需要的察覺、蒐集資料及訂立契約等三者構成一組變革的循環過程。 (2)計畫階段(planning phase)：本階段之變革過程係由診斷、設計及決定等三者構成一組變革的循環過程。 (3)行動階段(action phase)：本階段變革過程為由執行及評估二者構成了一組變革的循環過程。 (4)整合階段(integration phase)：本階段變革過程則由鞏固、擴張及更新等三者共同構成一組變革循環過程。. 16.

(26) 探索階段. 計劃階段. 變革過程需要的察覺. 變革過程診斷. 莵集資料. 訂立契約. 設計. 決定. 整合階段. 行動階段. 變革過程鞏固. 變革過程執行. 擴張. 更新. 評估. 資料來源：Cummings, Thomas G. & Huse, Edgar F. (1989), OrganizationDevelopment and Change” St. Paul, Minn: West, p.53. 圖2-2. Bullock & Batten(1989)計畫性變革的整合模式. (三) Leavitt之變革模式 Leavitt（1976）認為變革之途徑主要可以通過技術途徑(technological approach)、結構途徑(structural approach)及行為途徑(behavioral approach)等三種方式來完成，三者之間具有高度互動關係，任何一個變數改變了，必會導致其他變數之改變。詳列說明如下： 1、技術途徑(technological approach) 以工作流程之重行安排為技術途徑的焦點，藉由實體物質之佈置、工作方法及工作技術之改變來達成組織變革的目的。 2、結構途徑(structural approach) 17.

(27) 由組織系統、預算編列及規章方式來指導政策與程序之改變。結構途徑強調組織結構與制度層面之修正，亦即環境改變，則目標隨之調整，因此，手段自然不宜過分僵化，應適時因應調整。 3、行為途徑(behavioral approach) 行為途徑強調激勵、態度及行為技能之改變。經常藉助甄選、訓練及考評來完成變革。 R.Lippitt、J. Watson 與 B.Wesley等三人，擴大Lewin所提的變革三步驟，認為組織變革過程包括下列五個階段： 1、發展變革需要此階段為Lewin之解凍步驟，係一種將舊有態度、傳統習俗及支持性行為加以改變，並透過各種方式來確認變革之需要。 2、確定變革關係本階段係指變革推動者與被服務之組織對象間建立同心協力之工作關係，以求實際推動時抗拒減低至最小程度，增加變革成功之機率。 3、勵行變革措施此階段為實際改變步驟，亦為Lewin移動步驟，一般經由認同作用(identification)及內化作用(internalization)來產生新行為。 4、類化與穩定變革本階段為Lewin理論再凍結步驟。即設法將變革活動擴大，配合組織內部其他相關措施，使成整體管理活動之ㄧ環，並逐步予以制度化，成為持續性之工作並獲得內部成員之支持。 5、終止協助關係變革推動者在適當時機協助組織進行變革行動，惟其間彼此之關係並非永久必然關係。為激勵被服務之組織能學習自我解決能力，只要組織已習得變革之專業知識，變革推動者即可伺機退出。四、組織變革意願之衡量因素： (一)組織的承諾： West(1998)認為當企業所承諾推行的變革，有助於組織及其成員的長期發展時，組織成員將會願意配合變革的推行及相關措施的推動。. 18.

(28) (二)「管理領導關係」與「工作技能與知識」： Parker（1997）表示個人之技能充足與否，成為形成變革意願之重要因素。 Hanpachern、. Morgan and Griego(1998)指出管理領導關係. (management-leadership relationship) 及工作技能與知識 (job skill and knowledge)則為影響組織變革意願的兩大因素。 (三)個人需求與價值： Parker(1997)表示外在環境、領導能力、組織文化、策略、組織架構、系統、工作氣候、激勵模式、員工績效、任務、管理實務、個人技能、及個人需求與價值等因素均會影響組織成員的變革意願。此外，在其組織變革意願之量表中，指出個人需求與價值為影響變革意願的重要測量因素。 (四)願景明瞭度： Senge(1994)認為願景為影響組織整體變革意願的重要因素之一。而 Parker(1997)則在該組織變革意願的量表中，提出願景與策略的了解是影響變革意願的重要因素。Harrison(1999)也表示除了組織策略外，企業也必須和組織成員清楚的溝通組織的願景。 (五)利益一致性： Harrison(1999)指出組織在進行變革之前，應該使其成員了解所造成的影響及對未來利益有何強化效果。而Senge(2001) 另提出維繫組織變革的主要動力為組織成員的個人利益。由於影響組織變革意願的因素極為複雜，因此本研究蒐集相關學者之文獻資料，區分出影響組織變革意願之主要原因，並整理如表2-4：. 19.

(29) 表2-4. 組織成員變革意願之衡量因素. Hanpachern 變革意願相關研 Parker 、Morgan & West 究之學者 (1997) Griego (1998) (1998) 個人需求與價值. ˇ. 組織的承諾管理領導關係. ˇ. ˇ. 工作技能與知識. ˇ. ˇ. 願景明瞭度. ˇ. Senge. Senge. Harrison. (1994). (2001). (1999). ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 利益一致性. ˇ ˇ. 激勵. ˇ. 員工績效. ˇ. 組織文化. ˇ. 工作氣候. ˇ. ˇ. 資料來源：1.吳鴻欽（2002）2.陳崇安（2003）. 本節小結：. 綜上所述，歸納國內、外學者對於組織變革的理念不盡相同，但本質上並不互相衝突，其意義大約可分成以下幾類：「組織變革」(Organization change)是指組織為因應內外在環境的競爭衝擊及需要，而調整組織文化、策略、結構、行為與價值觀，以提昇組織績效達成組織目標、並達到永續經營的目的，支持此種理論的學者有Carnall 、 Cumminging 與 Worley、孫進發等。組織為追求生存及積極發展，對於不合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改變，以因應新事務與新需求之過程或活動，則有 Robbins、謝安田、吳秉恩、樓欣美、沈哲生等人支持此派學說。廖國鋒、范淼與王湧水提出組織實施變革並不保證一定成功，組織有否宏偉的變革策略或周詳的變革計畫雖然很重要，但員工的心理反應更是成敗的主因之一的學說。本文定義組織變革為組織為因應內、外在環境變化與衝擊，以個人需求與價值、組織承諾、管理領導關係、工作技能及知識、利益一致性做為探討構面，而進行的一種組 20.

(30) 織內部自我調整措施，將現行組織結構與作業程序做改變或修正的過程，期使組織能有效提升組織績效並適應新的環境，以達成組織永續經營的目的。. 21.

(31) 第二節. 工作滿意度相關理論. 一、工作滿意度之定義工作滿意度（Job Satisfaction）的學說眾多，理論亦不盡相同，國外學說臚列如下，彼得杜拉克認為「人是組織最有價值的資源」。因此組織要能持續成長、永續經營，必從員工對組織的向心力著手，而員工對組織之向心力，表現於全心全意的工作，如何能使員工能真誠的全心全意的工作，勢必是對工作本身具有高度的滿意程度。工作滿意度，亦譯為工作滿足，有關工作滿意的概念應是源自於霍桑研究，由Mayo,Roethisberger 與 Whitehead 在1927 年至1932 年間共同主持的霍桑實驗，該研究報告歸納出員工的情感會影響其工作行為，而員工的社會及心理因素才是決定工作滿足與生產力的主要因素。工作滿意度相關正式研究始自Hoppock所著作的「工作滿意度」一書，在該書中首度提出了工作滿意度的概念，Hoppock(1935)認為工作滿意度可視為是員工對工作本身及工作的心理與生理兩方面，對環境因素的一種態度或情緒反應，亦可稱為員工的滿意感受，亦即員工對工作情境的主觀反應，此後便成為各家學者競相探討的課題。Morse （1953）表示工作的特徵與個人動機相互作用的函數。Vroom（1964）則指出工作滿意係指個人對工作角色抱持的情感取向，正面情感取向代表對工作滿意度高，負面取向代表對工作滿意度低。Smith（1969）提出工作滿意是員工對其工作環境的主觀意識、感受或情感性反應，這種感覺來自於員工於工作環境中實際得到的報酬及其預期應得的報酬之差距。Locke（1976）則是將工作滿意定義為個人評估工作或工作經驗而產生的愉悅或正向的情感反應。Davis（1977）認為工作滿意是員工對其工作喜好的程度，若工作特性適合員工的期望，則員工將對工作產生滿意。Cranny（1993）表示工作者於比較實際工作狀況與期望結果後，對工作所生的情感性反應。Greenberg 與 Baron（1995）指出工作滿意是個人對於工作之各方面之感覺，如知覺、感情上及評價上的反應。 Robbins（2001）則提出工作滿意是工作者對其工作本身所抱持的一般性態度，工作者的工作滿意程度愈高，表示工作者對他的工作抱持愈正面的態度。Meredith, Anisya 與 Rodger（2002）工作滿意是起因於評價個人工作或工作經驗而產生愉快或積極的情感陳述。員工對工作滿意度高，通常會有比較好的工作績效，因此組織應創造出有利於員工滿意的情境，以達成工作績效的目標。基於各派學者所強調的重點不同，因此對工作滿. 22.

(32) 意度的看法亦不盡相同，各發展出不同工作滿意度之理論，茲將各學者的重要理論整理如表2-5；2-6. 表2-5. 國外學者工作滿意度定義. 學者（年份） Tolman (1932) & Lewin (1935) Hoppock (1935) Maslow (1954) Herzberg,Mausner& Snyderman (1959) Porter (1961) Adams (1963) Vroom (1964) Porter & Lawlet (1968) Locke (1969) Cribbin. (1972). Porter & Lawler ( 1973 ) Kalleberg （1977）. 定義為在心理學上，期望與最終結果的社會評價決定了工作滿意度實際獲得價值與預期價值的差距，而不必分割為幾個不同的構面來衡量需求層次由低而高相互關連，因此滿意度隨之有不同變化工作滿意是員工個人對其工作感覺到喜歡的一種正向而積極的情感應得價值與實際獲得價值的公平心理，其論點為應得價值認知較預期價值為低。一個人的滿意是取決於他在工作上的投入與報酬間的比例，所謂的公平與不公平是個人與他人的投入與報酬比較而決定的。期望理論，工作滿意係指個人對工作角色抱持的情意取向，是一種對於工作的正面評估。動機作用理論，其論點為工作內及工作外報酬滿意度決定一個人的行為努力和完成任務機率。工作滿意是工作者個人的工作經驗或工作評估所帶給他的一種愉快或正面的情緒反應。工作滿意度是工作者對其工作環境的感覺，此工作環境包括工作本身、主管、工作所屬團體、機關組織，工作者可以從此環境中去尋求滿足。工作滿意的程序是一個人在工作中「實際獲得」與他所認為「應該獲得」的差距而定。工作滿意指個人對於工作所抱持的一般性態度，是一種單一概念，工作者能將不同工作構面的滿意與不滿意予以平衡，而對整個工作形成集體滿意。. 23.

(33) 表2-5 學者（年份） Organ & Bateman (1986) O’Reilly et al. （1991） Steers（1994） Bussing et al （1999） Ghiselli et al. (2000). Robbins（2001）. 國外學者工作滿意度定義（續）. 定義工作滿意是一種對工作整體上的態度，它是一種函數，表示滿意是由工作的各方面如上司、收入、工作本身等，所加權組合而成的。工作滿意為員工對於他們的工作所維持的態度，而此態度是源自於她們對於工作的知覺而來。工作滿意是由對工作及工作經驗評價，而產生愉快或積極情緒狀態。工作滿意乃基於渴望、動機、需求與對工作環境的感受，亦即是工作者對他本身工作所持有的一種穩定滿足或內在不滿足。工作滿意度指的是從工作的經驗中產生的積極情緒，包括工作中的各項構面，如工作的工作特性、多變性、工作機會、回饋、同仁相處氣氛等。工作滿意是工作者對其工作抱持的總體態度，若對工作抱持著正面的態度則表示工作者對工作的滿意程度高。工作滿意是員工評價個人工作或工作經驗而產生愉快或積極的情感陳述。. Anisya &Rodger （2002）資料來源：本研究自行整理. 表2-6. 國內學者工作滿意度定義. 學者（年份）定義吳靜吉、潘養源、丁工作者認為期望獲得的滿足和實際獲得的滿足程序差距的總和。興祥 ( 1980 ) 許士軍（1977）工作者對其工作及相關因素的感覺或情感的反應，這種滿意大小，取決於實際獲得的報酬與預期應得的報酬間的差距。許彩娥（1981）工作者自特定環境中其所實際獲得的價值與其所預期應獲得價值之差距，二者差距大則滿意度低，二者差距小則滿意程度高，亦即「需求缺陷性定義」。張春興 ( 1989 ) 工作滿意係指個人或多數員工對其所擔任工作感到滿意的程度。謝金青（1992）工作滿意是指工作者對其工作、工作歷程或工作結果整體的一種主觀的價值判斷，是屬於感覺、態度或情意的反應。而其感到滿意與否取決於自特定的工作環境中，因工作所實際獲得之價值與預期應獲得價值的差距。此差距越小，滿意程度愈高；反之，滿意程度愈低。. 24.

(34) 表2-6. 國內學者工作滿意度定義（續）. 學者（年份）謝百亮（1995）. 定義 1.工作滿意是個人對其所從事工作的情意反應或感受。 2.工作滿意是個人對於他的工作的知覺與預期之間的差距。 3.工作滿意是個人對其工作各層面之特性的情意性反應或感覺之總和。楊俊宏 (1996) 衡量生產力，其論點為藉由DEA(資料包絡分析法)發展出效率、效能衡量方法(其中之一為工作滿意度),並驗證電腦化對生產力的貢獻。陶惠芬（1999）認為工作滿意不外乎是個人對工作的實際狀況與對工作期望所表現出來的感覺和態度，差距愈接近則對工作愈滿足。陳君邁（2002）工作滿意度是一個人根據其參考架構對於工作特徵加以解釋後所得到的結果，某一種工作情境是否影響工作滿意度涉及許多其他因素，如工作好壞的比較、與其他人的比較、個人的能力以及過去的經驗等等。認為工作滿足是對工作或工作相關環境的感覺或情感性反應，是翁進勳（2002）對工作的預期與實際價值之比較。當自覺二者間差距越小時，滿意度越高；反之，則滿意度越低，工作滿足是一種主觀的自我衡量。資料來源：本研究自行整理以工作滿意作為社會指標，其扮演著下列三個角色之理論為Seashore 與Taber(1975) 的研究所指出：（一）是社會中有價值的產物工作滿意本身就是代表社會中一種有價值的產物，也是若要衡量心理的國民總生產，則社會中個人所獲得工作滿意程度的多寡，即是其中一項重要的構成因素。（二）是組織內早期警戒的指標工作者對於工作滿意，則能不斷的審視組織，及早發現該組織的缺失，和實際的不當調配或計劃，並加以補救。（三）提供給組織及管理理論一個重要的變項透過工作滿意的研究，了解對組織之影響，而適時擬定適當的計畫及策略。 Bailey 與 Pearson（1983）認為在特定情境下，個人對所有影響此情境的各項因素的情感或態度之總和，也就是一個人對一組因素的正或負的反應總合較為適當。研究工作滿意度時，因研究對象不同，亦會採取不同的理論架構，所以對工作滿意的定義也就 25.

(35) 不盡相同，有關工作滿意的定義繁多，一般可歸納成綜合性（Overall Satisfaction）、期望差距（Expectation Discrepancy）與參考架構(Frame of Reference)等三種定義：（許士軍，1995；白景文，1997；林宜珍，2002；陳光榮，2003；黃培文，2004）（一）綜合性（Overall Satisfaction）的定義 Kalleberg（1977）指出綜合性定義是將工作滿意度的概念做一般性的解釋，重點在於工作者對其工作本身及有關工作環境所抱持的一種態度。它的特徵在於將工作滿意度認為只是一個單一的概念（an unitary concept）工作者能將不同構面上的滿意與不滿意予以平衡，形成集體的滿足，並不涉及工作滿意的面向、形成的原因與過程。Vroom （1964）認為工作滿意度是泛稱工作本身在組織中所扮演角色之感受或情感反應。（二）期望差距（Expectation Discrepancy）的定義 Porter 與 Lawlar（1968）認為個人工作滿意的程度係是個人自特定工作所實得之報酬與其預期應獲得報酬之差距而定，差距小，滿意程度大；反之，差距大則滿意程度小。 Expectation Discrepancy定義是將滿足的程度視為「一個人自特定的工作環境中，所實際獲得之價值與其預期應獲得價值差距而定」也就是差距愈小，滿意程度愈大；相反的，差距愈大則滿意程度愈小，此理論也是許彩娥（1981）所提出之「需求缺陷性」（Need Deficiency）之理論定義。蔡林亮（1993）認為期望差距定義與公平理論的差異，在於期望差距是從個人的期望來看，是個人主觀決定而不在於與他人的比較；而公平理論（Adams ，1963）則認為一個人的滿意是取決於他在工作上的投入與報酬間的比例，所謂的公平與不公平是他人與個人的投入與報酬比較而決定的。 (三)參考架構定義(Frame of Reference) 參考架構定義(Frame of Reference)又稱為構面性定義，Vroom(1964)認為，組織本身、升遷、工作內容、直屬長官、待遇、工作環境、工作伙伴等七個構面；Smith et al. （1969）提出有工作本身、升遷、薪水、上司及工作伙伴等五個構面。來說明工作滿意是工作者依據其參考架構，強調工作者對其工作特性構面的情感反應及對工作特性加以解釋與比較後得到的結論。由於每個人對各構面認為之重要性各有差異，當工作者認為某一構面重要時才會激起滿足或不滿足的反應，若認為另一構面不重要時，就無所謂滿 26.

(36) 意或不滿意。因此那一種工作滿意構面之分類最佳或最適當，並無一定的解答，不同的樣本及量表，都會導致不同的結果與看法，而以工作描述指標（Job Descriptive Index, JDI）來測量工作滿意度之量表，係由Smith et al.（1969）所提出的五個構面所發展而來的；另有Reitz（1977）則歸納出一般滿足、內在滿足、工作安全滿足、成長滿足、社會滿足、督導滿足、待遇滿足等七個構面。歸納各家學說，工作滿意可說是員工對其工作本身有直接相關之工作構面中，某些特定事項的滿意程度，而此滿意程度則取決於期望與實際獲得間差異的主觀認知，並且以包含工作本身、薪資、升遷、直屬長官、同事、工作內容、待遇、工作環境、工作伙伴等等構面來量測工作滿意。. 二、工作滿意相關理論工作滿足相關理論工作滿足的定義、觀點及研究重點相關的理論為數不少，事實上，工作滿意理論大多是從激勵理論（Motivation）演化而來，相關工作滿意理論贅述如下，Campbell等人(1970)首先將工作滿足理論區分為內容性理論(Content Theory)與程序性理論(Process Theory)，茲將相關理論分述如下：（一）內容性理論(Content Theory) Content Theory 為確定什麼是人們工作的動力或需求，並說明這些需求之間有否先後順序，內容性理論說明有哪些誘因或目標可使人們願意努力去達成，而且滿意其工作成果。也就是找出部屬的需求並予以滿足。茲就Maslow需要層級理論、X 和Y理論與雙因子理論說明如下：. 1. Maslow需要層級理論(Hierarchy Theory) Maslow(1943). 提出需要層次理論，將人類需求由低而高分成：生理需求、. 安全需求、社會需求、自尊需求與自我實現的需求等五個層級。且需求層次的滿足是由下而上的，倘若在某一層次無法滿足，便會繼續留在該一層次直到滿足為止，如表2-7：. 27.

(37) 表2-7 高層級需求. 需求. Maslow需要層次理論. 說明. 自我實現需充分發揮個人潛能的需求求對自己的能力感到滿意，受自尊需求. 到他人尊敬，獲得社會賞識的需求. 最低層級需求. 管理者的工作重點給予員工機會，讓他們的技能可以得到充分的發揮對員工的成就加以認同，並提供升遷的機會. 社會需求. 提升良好的人際關對社會的交流、友誼、感情係，並舉辦公司旅遊、和愛情的需求聯誼會等活動. 安全需求. 提供工作保障、足夠的安全感、穩定感的需求及安醫療福利及安全的工全的環境作環境. 生理需求. 生存的基本需求，如食物、提供滿足衣食住行等薪水及住處等基本層次需求酬水準. 低層次需求所能創造員工的工作滿足感較低，但容易滿足；高層次需求創造的滿意度較高，但卻較不容易滿足。Maslow 原始理論所論述為當某層次需求滿足後，該需求的動機會降低；惟該理論發表十年後，Maslow做了一些說明與修正，他認為自我成長的人在實現自我後，自我實現的需求不減反增，該部分與原始理論所述不同。此外，Maslow 也修正部分原有觀點，即假設某一層次需求長期被壓抑或無法實現時，高一層次需求仍會被引發而滿足。至此，他深信人同時存有各種動機，人類行為是受到各種因素決定（中山大學企業管理學系，2005）。 2.X理論和Y理論（Douglas McGregor，1960） X 理論︰性惡說（1）員工天生就不喜歡工作，他們會盡量避免工作（2）管理者必須強迫、處罰來達到目標（3）員工會逃避責任，應該盡量採用正式的指揮方式（4）多數員工重視安全保障，因此很少具有野心 28.

(38) Y 理論︰性善說（1）員工將工作視為如休息和遊戲般地自然（2）當員工認同目標時，會自我要求和自我控制（3）人們一般都會學習接受責任，甚至主動承擔責任（4）群體之中存在具有優秀決策能力的人，並非僅管理階層的人才有此種能力. 3.雙因子理論(Two-factor Theory) 由Herzberg等人(1959) 提出，所謂雙因子指保健因子與激勵因子；保健因子有薪資、工作環境、人際關係與上司的監督等因素，屬外在因子，激勵因子則屬內在因素，有成就感、他人認同感、責任感、上級賞識、升遷與發展等。當保健因子存在時，無法增加滿足感，但不存在時，卻又會感到不滿足，保健因子可以免於不滿足，卻不一定能激勵效果，其結果將只是安撫的效果遠大於激勵的效果；激勵因子大多是指與執行某一工作直接相關的因素，激勵因子存在時，可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足。 (二)程序性理論(Process Theory) 程序性理論(Process Theory)之重點在於引發人們工作動機之前導認知因子，並說明此種變項與動機間的關係。亦即，除了找出部屬的需求外，尚需瞭解部屬各種不同的需求之原因，並選擇出滿足部屬需求之最好的方案。茲就公平理論與期望理論說明如下： 1.公平理論(Equity Theory) Adams(1963)的公平理論(Equity Theory)認為個人對工作滿足的感受，取決於工作者對工作所投入與獲得報酬之間是否感到公平，而滿足的程度，是決定於工作者對「付出與所得之間平衡」的知覺。通常員工會把自己的工作情況和其他人做比較，他在工作上的投入與報酬與產出間的比例，所謂的公平與不公平是個人與他人的投入與所得比較而決定的。產出包括工作時間、工資、休假、福利、他人的認同、晉升機會等，而投入則包括努力程度、教育、經驗和能力，並期望能保持兩者之間的 29.

(39) 平衡。公平理論的概念是源自於 Homan 等人的「交換理論」與 Festinger 的「認知失調論」。Adams指出在公平理論的架構中，報酬被視為判斷工作滿足的重要激勵因素。對於工作的投入與工作所得的內涵並沒有客觀依據，員工所感覺的公平性來自於個人本身主觀的感受，主要是取決於這些投入與所得對個人本身感受的重要性而言；至於工作者與他人的比較，員工可能是跟自己過去的經驗和未來的期望相比較，也可能與其他個體或團體作比較。. 2.期望理論（Expectancy Theory） Vroom(1964) 認為員工的行為都是出自於有意識的選擇，而選擇的標準在比較及評估後，覺得所選擇的行為必定具有良好的結果。期望理論建立在三個基本概念上： (1.)努力與績效之間的關聯性付出一定程度的努力，所能達到績效的機率；個人對於所付出的努力能達成多少績效的程度。 (2.)績效與報酬之間的關聯性績效達到一定水準，所獲得預期報酬的可能性，指個人對績效達到某種程度，能獲得期望報酬的信念。 (3.)吸引力自工作中所能獲得的潛在報酬，在個人心目中所認為的價值，包含個體的目標及個體的需求，指個人主觀上對工作潛在成果或報償的重視的程度。員工會依據努力與績效之間、績效與報酬之間及吸引力三個概念的整合、分析與判斷來做決定做某種行為。行為最終目標之達成與否，決定個人對工作得到滿足之程度。 Vroom 表示必須讓員工相信只要努力就能使目標變成可能，因此必須對員工給予激勵的力量。M (Motivation) 表示激勵的力量，V (Value) 為目標價值（效價），E (Expectancy) 30.

(40) 則是期望值，Motivation是指激發一個人內部潛力的強度。是一個心理學概念，Value 是達到目標以滿足個人需要的價值。Expectancy 則為人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性，即是能達到目標的概率。Vroom 指出人總是渴望滿足一定的需求並想達到一定的目標。目標尚未實現時，呈現出的是一種期望，此時目標反過來對個人的動機來說是一種激發的力量，這個激發力量的大小，則取決於目標價值（效價）和期望值的乘積。激勵 M =Σ效價V × 期望值E. 三、影響工作滿意的因素 Fournet,Distefano 與 Margaret（1966）認為影響工作滿意因素為個人特性與工作特性，個人特性因素包括年齡、教育、性別、人格特質等，工作特性因素則包含薪資、上司監督、組織管理、溝通、工作單調程度、工作安全等。Seashore 與 Taber(1975) 是研究工作滿意前因、後果最完整的理論架構之學者，此一架構涵蓋工作滿意的前因變項及後果變項，認為影響工作滿意的前因變項歸納為兩大類---環境變項和個人屬性變項，環境變項包含如政經環境、職業性質、組織內部環境、工作與工作環境等；暫時及穩定的人格特質、知覺、認知、期望、能力和人口統計特徵等之個人屬性，後果變項則包括如個人工作態度行為等之個人反應變項及如組織績效、人員流動率等之組織反應變項，該架構所敘述的前因變項以及後果變項說明（李再長、李俊杰、曾雅芬， 2005），如圖2-4。. 31.

(41) 工作與工作環境. 組織內部環境. 職業性質. 政經環境. 環境人口統計變項能力個人反應變項穩定人格特質. 個工作滿意. 組織反應變項. 人情境人格屬知覺認知期望. 性. 相關類型因果相關互動影響回饋循環. 社會反應變項. 暫時性人格特質. 資料來源：Seashore, S.E. & Taber, T.D.(1975) Job Satisfaction and Theirrrelation. American Behavior & Scientist. vol.18 p.346 圖2-4. Seashore 及Tabor. 影響工作滿意度的前因與後果變項模型. 綜上所述，前因變項及後果變項會影響工作滿意度之結果，而影響工作滿意度的前因變項並非僅僅只有個人屬性或環境之單一變數，而是會受這兩個變數交互作用所影響。有關工作滿意度研究中絕大多數是探討工作滿意度的前因與後果，其所涉及的變項眾多且關係複雜，至今仍無定論。Locke(1976)歸納了相關研究結果，整理出影響工作滿意的原因有工作事件與行為者兩大因素，行為者係包括行為者本身與組織內外的相關其他人；而工作事件則包含了工作本身、工作報酬及工作環境，並認為工作滿意是個人評估或工作經驗所產生之愉快或正面的情緒感觸。McCormick 等人 (1980)也指 32.