研究假設推論

一、 領導者權威領導對團隊組織承諾與團隊績效之影響

樊景立、鄭伯壎 (2000)將威權領導相關文獻歸納整理後，提出威權領導行為包 括了專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾、及教誨行為，其中專權作風又涵蓋了不 願授權、下行溝通、獨享訊息、及嚴密控制等細項。而相對於威權領導，部屬經常 所呈現的反應則是順從、敬畏、及羞愧等行為，將可能進而影響組織承諾。

而 Mowday,Porter and Steers (1982)所提出之組織承諾模式中，前因變項包括了 個人特徵、有關角色的特徵、結構性特徵及工作經驗等，也提出結構性特徵變項中 的控制幅度與分權程度將會影響組織承諾；後果變項則包括了工作績效、年資、缺 勤、怠工及離職等，將受到組織承諾程度的影響。

另外，Morris & Sherman (1981)也指出組織承諾除了可預測離職行為外也可預 測員工的績效。而Ferris &Aranya (1983)更擴大的指出組織承諾可以當作衡量組織 績效的有效指標。

因此根據文獻，本研究認為領導者威權形態的領導模式將會減損團隊員工組織 承諾，進而導致績效下降。而提出假設一如下：

H1： 領導者的威權領導會透過組織承諾的中介效果負向影響團隊績效。

二、 同級團隊投機行為對團隊組織承諾與團隊績效之影響

Williamson (1975)指出機會主義下的投機行為將會引起令人爭執的衝突，對於 合作夥伴之間相處的品質有負面的影響，儘管投機行為帶來短暫可見的利益，但最 終的後果將破壞或衝擊夥伴間長遠的合作關係。

Steers (1977)所提出組織承諾之前因後果模式，提到了前因變項包含了個人特質、

工作特性與工作經驗等三部份，其中工作特性(job characteristics)的細項中又包含了

互動性的特性，認為員工之間若沒有良好的互動將會影響組織承諾；而後果變項則 包含了留職意願、留職需求、出席率及工作績效等，同樣認為組織承諾的高低將會 對工作績效造成影響。Hrebiniak & Alutto (1972)亦提到與同事的友誼及人與人之間 的信任等情感性因素，也會影響員工對組織的組織承諾。

因此，本研究認為團隊之間的投機行為將會影響不同團隊員工之間的互動性，

導致團隊員工之組織承諾的降低，進而損及組織績效。而提出假設二如下：

H2： 同級團隊的投機行會透過組織承諾的中介效果負向影響團隊績效。

三、 團隊資源充足性對團隊績效之影響

Wemerfelt(1984)與 Barney(1986)陸續提出的資源基礎之概念中，將「企業」視 為所有可使企業成功的與其對手競爭之牢固且無法完全模仿的資源(resources)與能 力(capabilities)的集合，並認為企業的績效端賴於管理者如何有效的來運作組織，使 其擁有稀少、無法模仿、有價值且不可替代的資源。

Ramanujam & Varadarajan(1989)也根據資源基礎觀點提供有關多角化策略在成 長限制、成長動機、成長方向與組織績效等四個領域的研究。

Grant 則在其 1991 年正式提出的「資源基礎理論」中，主張整合組織的資源與 能力，透過組織資源之辨識與分類，加以運用形成競爭優勢，將可創造組織績效。

另外，Hitt, Ireland & Hoskisson(1997)也認為資源分享與企業創造出的價值有關。

因此，本研究根據過往學者的見解，輔以本身的研究架構，提出假設三如下：

H3： 團隊資源充足性會正向影響團隊績效。

四、 同級團隊投機行為之調節作用

Wathne & Heide(2000)整理機會主義的相關文獻後，將機會主義分為故意的機 會主義(blatant opportunism)與合法的機會主義(lawful opportunism)兩類。其中故意的

機會主義是由於資訊不完全或隱藏動機所導致，而這種機會主義下所發生的投機行 為也被解釋為人類的「弱勢道德」(Douglas, 1990)。

而 Wathne & Heide (2000)亦提出認為故意機會主機的投機行為主要發生在三種 情況：1.故意隱藏重要資訊。2.消極隱藏重要資訊。3.逃避義務。其中的故意隱藏重 要資訊乃由於雙方利益的衝突或不一致，因此投機行為的一方故意隱藏重要資訊來 使得自己獲得最大利益(Williamson, 1996)。而消極隱藏重要資訊則是由於投機行為 一方選擇性的透露資訊而使合作對方做出有利於自己的策略判斷。上述兩種故意機 會主義的投機行為皆使得決策容易造成「逆選擇」的問題(Akerlof, 1970)。而本研究 推測，在同級團隊的投機行為作用之下，將使得團隊可能在資訊不對稱之下出現決 策的逆選擇問題，而負向調節團隊組織承諾對於團隊績效的影響力。

另外 Williamson(1991)年提出所謂「資產專屬性」(asset specificity)的概念，認 為資產若重新配置於其他用途，可能造成使用價值的損失，因此當資產專屬性愈高，

代表雙方相互依賴的程度愈高，而依賴程度愈高則代表若一方有機會主義行為時，

將造成另一方極大的損失(Williamson, 1991)。因此我們也認為，若團隊之間存在投 機主義下的投機行為時，將負向調節資源充足性對於組織績效的效力。依據文獻理 論並輔以我們的推論，分別提出假設四與假設五如下：

H4： 同級團隊的投機行為會負向調節組織承諾和團隊績效之間的關係。

H5： 同級團隊的投機行為會負向調節團隊資源和團隊績效之間的關係。

第三節 變數之操作性定義與衡量

本節依據本研究之研究架構，分別將各項有關的變數之操作性定義與衡量敘述 如下，分別包括領導者之威權領導、同級團隊之投機行為、組織承諾、團隊資源以 及團隊績效等變數。

一、 領導者的威權領導

(一) 操作行定義

根據樊景立、鄭伯壎(2000)對眾多相關研究的整理，將領導者之威權領導定義

為領導者強調其權威是絕對而不容挑戰的，對部屬做嚴密控制，並要求部屬毫不保 留地服從。

(二) 衡量方式

本研究採用 de Luque, Washburn, Waldman, & House(2008)衡量領導者威權領導 (top management autocratic leadership)的題項。每一題項均採以李克特(Likert) 5 點量 表衡量之，給予團隊成員填答，並根據受訪者填答之填答「非常不同意」、「不同意」、 Waldman, &

House(2008)

二、 同級團隊的投機行為

(一) 操作行定義

根據Ainger,Kaura & Ennals (1995)所定義之團隊為由一群有共同目標與意圖的 人組成的團體，彼此帶給團體專業的技術與知識。本研究定義之同級團隊(peer teams) 則為處於組織中相同部門內部的不同團隊、或者處於不同部門之間，卻因層級相近 導致可能在業務上有直接或間接的競爭、合作等相互影響關係之任意他人團隊。

投機行為則根據 Williamson (1985)提出機會主義下的投機行為定義為意圖傳遞 Challagalla, &

Kohli (2011)

三、 團隊之組織承諾

(一) 操作行定義

根據 Robbins (1992)的定義，組織承諾是員工認同組織及組織目標，並希望成 為組織一份子的程度。本研究定義團隊之組織承諾即為團隊成員認同組織及組織目 標，並希望成為組織一份子的程度。

(二) 衡量方式

本研究採用 Kirkman & Rosen (1999)衡量團隊組織承諾(team’s organizational commitment)的題項。每一題項均採以李克特(Likert) 5 點量表衡量之，給予團隊成 員填答，並根據受訪者填答之填答「非常不同意」、「不同意」、「普通」、「同意」、「非 常同意」，分別給予一至五分的填答分數，填答分數越高，表示該團隊的組織承諾 程度越高。所採用並修訂之問項內容如表3-3。

表 3-3 團隊之組織承諾衡量

變數名稱 衡量內容 問項內容 文獻來源

團隊之組 織承諾

團隊成員之 組織承諾程 度

(1) 我們團隊將會長期地為這間公司 工作。

(2) 我們團隊對這間公司是忠誠的。

(3) 我們團隊信任公司的管理。

(4) 我們團隊想留在這間公司內，而不 是轉換到別家公司去工作。

Kirkman &

Rosen (1999)

四、 團隊資源充足性

(一) 操作行定義

根據 Barney (1995)對資源之定義，資源為企業內部所有被公司用來發展、製造、

傳遞產品或服務給顧客的相關資產和能力。本研究將團隊資源充足性定義為團隊是 否擁有充足並可適當用於發展、製造、傳遞產品或服務給顧客之資產或能力。

(二) 衡量方式

本研究參考 Rousseau & Aubé (2010)衡量充足的團隊資源(adequacy of team resource)之題項，修改為五個衡量團隊資源的題項。每一題項均採以李克特(Likert) 5 點量表衡量之，給予團隊成員填答，並根據受訪者填答之填答「非常不同意」、「不 同意」、「普通」、「同意」、「非常同意」，分別給予一至五分的填答分數，填答分數 越高，表示該團隊所擁有的團隊資源越充足。所採用並修訂之問項內容如表3-4。

表 3-4 團隊資源充足性的衡量

Rousseau &

Aubé (2010)

望得到更客觀的分析結果。

表 3-5 領導者威權領導衡量

變數名稱 衡量內容 問項內容 文獻來源

團隊績效 團隊的績效

表現

(1) 我們的團隊在工作上是非常有能 力的。

(2) 我們團隊可以有效能地完成工作。

(3) 我們的團隊有很好的工作表現。

(4) 我們團隊的成果是高品質的。

(5) 我們團隊能夠持續改善工作效率。

Man & Lam (2003)

六、 人口統計變數

本研究所衡量之人口統計變數，包含有性別、年齡、在該公司的服務年資、在 該團隊的服務年資、教育程度、婚姻狀況、進入職場資歷、所得狀況等八個項目。

第四節 問卷設計

本研究採用問卷調查法，以問卷作為研究的測量工具，問卷編製方法採取結構 式(封閉型)問卷，由受測者依自己所感受之實際情況勾選。而問卷本身則針對受訪 對象的身份不同分為「團隊成員問卷」與「團隊主管問卷」兩種問卷。每受測團隊 之中選取1 名主管及 4 名成員分別填寫，綜合五份問卷的填答內容即為此一受測團 隊樣本之衡量依據。

一、 團隊成員問卷

團隊成員問卷內容主要分為兩部份，第一部份為本研究架構欲探討之五個變數 的衡量題項，包括領導者威權領導、同級團隊的投機行為、團隊之組織承諾、團隊 資源充足性以及團隊績效等五個變數，每個變數題項均以李克特(Likert)尺度量表分 為非常同意、同意、普通、不同意、非常不同意等五個等級。第二部份則為團隊成

員之基本資料，包含性別、年齡、在該公司的服務年資、在該團隊的服務年資、教 育程度、婚姻狀況、進入職場資歷、所得狀況等。

二、 團隊主管問卷

團隊主管問卷內容同樣分為兩部份，第一部份為針對該團隊績效的衡量題項，

其目的是為了避免僅由團隊成員評定本身績效而產生失真情況的可能性，故納入團

其目的是為了避免僅由團隊成員評定本身績效而產生失真情況的可能性，故納入團