國立交通大學
經營管理研究所
碩士論文
組織領導者威權領導與團隊間投機行為
對組織績效之影響-以組織承諾為中介變數
The Effect of Autocratic Leadership and Peer Teams’
Opportunism on Team Performance:
A Mediating Role of Organizationl Commitment
研 究 生：吳天佑
指導教授：林介鵬 博士
組織領導者威權領導與團隊間投機行為對組織績效之影響
-以組織承諾為中介變數
The Effect of Autocratic Leadership and Peer Teams’ Opportunism on Team
Performance: A Mediating Role of Organizationl Commitment
研 究 生︰吳天佑 Student︰Tien-Yu Wu
指導教授︰林介鵬 Advisor︰Chieh-Peng Lin
國立交通大學
經營管理研究所
碩士論文
A Thesis
Submitted to Institute of Business and Management
College of Management
National Chiao Tung University
in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of
Master in Business Administration
June 2013
Taipei, Taiwan, Republic of China
組織領導者威權領導與團隊間投機行為對組織績效之影響
學生:吳天佑 指導教授:林介鵬 博士
國立交通大學經營管理所 碩士班
中文摘要
本研究檢視組織領導者採取威權式領導模式與組織內部團隊之間的投機行為 透過組織承諾的中介效果對於團隊績效的影響，以及團隊的資源充足性對於團隊績 效之影響。以組織內部團隊為樣本單位，針對國內37 間科技產業之內部團隊作抽 樣調查，共計回收129 份有效樣本，進行統計檢定。研究結果証實威權領導模式並 不會直接的影響到團隊績效，然而，團隊之間的投機行為卻確實會透過組織承諾負 向的影響團隊績效，並且對於組織承諾與團隊績效之間的關係存在負向的調節效果， 而團隊之資源充足性亦確實會直接的影響團隊的績效。根據本研究結果，即便過往 部分研究認為威權式的領導會使得被領導者產生負面的反應，但組織領導者卻可透 過適當的領導方法使得威權式領導不至於對於績效產生負面的影響。另外，組織內 部為則應盡量避免發生團隊之間的投機行，以及就團隊的需要給予其適當並充足的 資源，才能避免影響進而提高團隊績效。 關鍵字: 領導理論、威權領導、團隊投機行為、資源充足性、組織承諾、團隊績效The Effect of Autocratic Leadership and Peer Teams’ Opportunism on
Team Performance:
A Mediating Role of Organizationl Commitment
Student: Tien-Yu Wu Advisor: Dr. Chieh-Peng Lin
Institute of Business and Management National Chiao Tung University
ABSTRACT
This study investigates two types of influences on team performances, one involveing team leaders’ adoption of autocratic leadership and the intermediate effect of organization-internal peer teams’ opportunism through team’s organizational commitment, and the other, the adequacy of team resources. treating organization-internal teams as samples, the study targets teams within more than 70 nationwide technological businesses for investigation. 129 effective samples have been collected and run for statistical evaluations. The results of research prove that autocratic leadership does not necessarily influence team performances. However, peer teams’ opportunism does negatively influence team performances through team’s organizational commitment and negatively alters the relationship between team’s organizational commitment and team performances. Moreover, the adequacy of team resources also directly influence team performances. Although some previous studies demonstrate that autocratic leadership causes negative reactions from the subordinates, according to the results of the study, negative influences of autocratic leadership on team performances can be avoided through appropriate measures of leadership taken by team leaders. Besides, organization-internal peer team’s opportunism should be avoided as much as possible, while appropriate and adequate resources should be provided based on team needs in order to avoid influences and consequently enhance team performance.
Keywords : leadership theory; autocratic leadership; organizational commitment; peer teams’ opportunism; team resources; team performance
誌謝
回想去年的這個時間正開始這篇論文的寫作，從與介鵬老師討論擬定題目、整 理資料、搜集數據，經過了一年的寫作終於接近尾聲。在將近一年的寫作過程中儘 管在研究上時有遇到困難、有時也因其他的瑣事使得時間的分配上不能完美的兼顧， 但幸好一路上遇到不少貴人的協助與體諒，才能夠順利到達今日的成果。希望能借 此機會將我對大家的感謝留在這邊。 首先最要感謝的是我的指導教授，林介鵬老師。從一開始擬定題目介鵬老師就 不厭其煩耐心的與我們討論，並在後續的指導過程中不斷的與我們交換意見，並且 在我們對於理論有所不懂或對於推論有不慎瞭解的地方給予我們指導與協助，寫作 後期老師有機會到哈佛作研究，仍然不斷的用E-mail 越洋給予我們指導與叮嚀，深 深覺得我們在碩班的生涯中能遇到介鵬老師，真的是很幸運的。另外，也非常感謝 介鵬老師的朋友周勝武教授，在介鵬老師出國作研究的期間在國內就近的給予我指 導與協助，又由於這篇研究在樣本資料的搜集相對比較困難，這部分要不是透過周 老師的大力協助，我想我並沒有辦法完成到今天的程度。在這邊還要特別感謝介鵬 老師的博士班學生，民翎學長，除了在寫作過程中有任何的瑣碎問題都提供給我們 非常好的意見與幫助之外，民翎學長經常不斷的以自己過往的經驗分享給我們，使 得我們無論在論文寫作中、統計資料分析時、即將面對口試甚至口試之後的流程都 能夠在心裡面事先了解而感到安定，最終能夠順利的、內心踏實的走到這個階段。 另外，也要感謝我的口試委員，交大經管教學最為嚴謹，受人尊敬的丁承教授，以 及丘周剛跟張國忠教授等師長。感謝師長們在口試時給予我的許多寶貴意見，不僅 僅使得這篇論文有更多向上提升的空間，更使得我在未來若再有機會從事論文的相 關寫作時，會有更好的方向與依歸。 最後，一定要感謝的是我的爸爸媽媽，碩士生涯即將完成的今天，能擁有看似 完整的學歷跟身邊的一切，更可貴的是養成我健全的人格與獨立思考判斷的能力， 全部都是父母親給我的，千言萬語無法表達心中的感動與感謝，謝謝您們。
目錄
中文摘要………...………...i 英文摘要……….ii 誌謝……….…..……….iii 目錄………iv 表目錄………..………..vi 圖目錄………...………vii 第一章 緒論………...………1 第一節 研究背景與動機………...………..1 第二節 研究目的………...………..2 第三節 研究流程………...………..3 第二章 文獻探討………...………4 第一節 領導理論………...………..4 第二節 組織領導者之威權領導………...………12 第三節 同級團隊………...………17 第四節 投機行為………...………20 第五節 團隊資源………...………24 第六節 組織承諾………...………29 第七節 團隊績效………...………34 第三章 研究方法………...………..38 第一節 研究架構………...………38 第二節 研究假設推論………...………39 第三節 變數之操作型定義與衡量………...……41 第四節 問卷設計………...………46 第五節 資料蒐集方法………...………47 第六節 資料分析工具與方法………...…………48第四章 資料分析結果………...………..51 第一節 樣本結構………...………51 第二節 組內一致性分析………...………52 第三節 整體配適度分析………...………52 第四節 信效度分析………...………54 第五節 假設檢定………...………57 第六節 檢定結果………...………59 第五章 結論與建議………...………..60 第一節 研究發現與討論………...………60 第二節 研究限制與建議………...………62 參考文獻………...………65 附 錄………...73
表目錄
表2-1 國外學者對領導之定義...5 表2-2 國內學者對領導之定義…...7 表2-3 特質論的領導特質類型...9 表2-4 領導行為理論相關分類...10 表2-5 威權領導行為與部屬反應...15 表2-6 團隊之定義………...19 表2-7 投機行為之案例………...23 表2-8 資源相關名詞…………...25 表2-9 策略性資源的內涵...28 表2-10 資源形式的分類…..…...28 表2-11 國內外學者對組織承諾的定義...30 表2-12 組織承諾的分類…...33 表2-13 國內外學者對於績效的定義...35 表2-14 團對模型分類………...36 表3-1 領導者的威權領導衡量…………...42 表3-2 同級團隊的投機主義衡量…………...43 表3-3 團隊之組織承諾衡量…………...43 表3-4 團隊資源充足性的衡量…...45 表3-5 領導者威權領導衡量...46 表4-1 人口統計變數分配………...51 表4-2 組內一致性指標………...52 表4-3 整體模式配適指標評估………...53 表4-4 信度分析…………...54 表4-5 驗證性因素分析…………...55 表4-6 檢視區別效度之卡方值差異檢定……...56 表4-7 迴歸分析………...58 表4-8 研究實證結果………...59圖目錄
圖1-1 研究流程圖………...3 圖2-1 領導研究之發展脈絡分析圖...8 圖3-1 研究架構...51
第一章
緒論
第一節
研究背景與動機
在世界地球村(global village)這個名詞早已不是口號的現今社會，把市場拓展全 球已是全球企業共同的趨勢，而隨著公司規模日益龐大，所有權與經營權分離的營 運模式也隨之成為世界的主流。然而，全世界的經營者為了協助企業所有者達到權 益極大化的目標，無不使出渾身解數，因此，如何才能稱作是一個成功的領導者， 無疑是一個非常重要的議題。而有鑒於領導的重要，現代領導理論(modern leadership theory)在現今社會科學 的研究中無疑是一門顯學，又其中有關「威權領導」的相關議題則為近年領導理論 之中快速發展的一個概念。事實上，綜觀國內、外許多的企業領導者都擁有這方面 的特質，因而威權領導的相關研究成為領導理論中一個受到重視的議題並不讓人感 到意外。然而，眾多相關理論對於領導者具有此一特質的評價兩極，就如同大多數 的社會科學研究一般，威權領導對於領導的成效究竟是有正面的助益亦或是負面的 抑制也很難有統一的定見。因此本研究希望透過實證的方式，嘗試從實務的角度來 對於領導者的威權領導行為作一個探討。 另外，自 2000 年 Stiglitz、Akerlof 及 Spence 教授等人以資訊經濟學相關議題獲 頒諾貝爾經濟學獎，資訊經濟學相關理論就此蓬勃發展，迄今也已成為經濟學領域 的顯學。而將資訊不對稱的理論運用在管理實務方面，此舉將可以更貼近現實的角 度來探討管理效率的問題，故近年來亦為眾多研究所重視。而資訊不對稱下由機會 主義所產生的「投機行為」遂成為管理理論所關心的議題。本研究同樣希望透過實 證的方式，就同事之間所可能產生的投機行為，探討這種互動情形下對於企業組織 的影響。
第二節
研究目的
根據上述的研究動機可知，本研究所欲探討的是當企業的領導人存在所謂威權 式領導的特質時，是否會影響員工對企業的組織承諾，進而對企業的績效造成直接 性的影響。以及當同事之間的互動出現投機行為時，又是否會透過員工的組織承諾， 直接企業績效造成影響；亦或者會透過調節變數的方式，間接干擾員工的組織承諾 或員工所擁有的組織資源對企業績效的影響。 因此，整理本研究所欲探討的問題包括： (一) 領導者採取威權領導時，透過組織承諾進而影響企業績效的效果。 (二) 同事間存在投機行為時，透過組織承諾進而影響企業績效的效果。 (三) 同事間的投機行為減緩組織承諾對於企業績效影響的效果。 (四) 企業內部團隊擁有充足的資源對於企業績效之影響效果。 (五) 同事間的投機行為減緩內部團隊擁有充足資源對於企業績效影響的效果。 (六) 針對研究結果研擬建議，以作為實務上企業組織內部運作之參考。第三節
研究流程
本研究主要目的，在於探討企業領導人採取威權式領導時、以及同事之間存在 投機行為時，對於組織內部績效的影響，因此在確認研究方向與主題後，隨即著手 進行相關文獻的搜集與整理，在參考相關文獻後建構出本篇的研究架構與假設。為 了驗證所擬的假設，先界定出研究範圍與對象，再進行問卷的設計並發放，接著搜 集足夠的樣本後，即以統計軟體進行資料分析，將資料分析結果予以歸納解釋，作 出結論，並針對研究結果提出管理實務的相關建議。 圖1-1 研究流程圖第二章
文獻探討
第一節
領導理論（leadership theory）
在組織行為的領域之中，有關「領導」的議題，無論對於實務或學術而言都是 一個相當重要的課題。早在數十年前，許多管理學者就己經開始從事有關領導方面 的研究，迄今己進行了無數的相關研究，經由這些研究調查的結果顯示出在個人與 組織的整合過程當中，透過「領導」這麼一個過程足以促使組織效能的提升。亦即， 一個出色的領導者將能達到激發員工潛能、提升工作效率，並與之共同達成組織目 標之效果。一、 領導的定義
社會科學大辭典(Dictionary of the Social Science)中給領導一詞下了一個定義： 「領導是一種無形影響力，在社會行為的互動過程中，發生共同的情感，以從事並 完成客觀目標之工作。」而韋氏大辭典(Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary)中則 將領導一詞的意思解釋為：「為獲得他人信仰、尊敬、忠誠及合作之行為。」 事實上，關於「領導」一詞所牽涉的範圍非常的廣泛，因此過去對於領導的相 關研究也非常得多，Stogdills ( 1974 ) 就曾提到：「有多少人企圖去界定領導一詞 的概念，就將產生多少有關領導的定義」。實務上，一個人在組織中擔任主管的職 位，即為一個領導的角色，而這個角色通常會伴隨著某種程度的權威，使得領導在 個人與組織的整合過程之中成為非常具有影響作用的因素，直接關係著員工作效率 與成組織的成敗。也由於領導的議題在組織行為科學中十分重要，相關的研究自然 非常得多，因此過去研究對於領導所下的定義也是非常得多。
Robbins、Kacpbs & Kaque(1990)對於領導(leadership)所做的定義是：「領導是給 予成員一個有意義的目標，促使他們為了達成目標而努力，並且將努力予以結合的 一種過程」。Hodgetts (1991) 則認為：「領導是影響成員並使成員達成某種特定目標 的一系列過程」。更早些Hollander (1969) 則以社會互換歷程(social exchange process)
的觀點，認為領導是由情境因素、主管的特質與期望以及部屬的特質與期望之間的 互動所決定，進而認為部屬為了得到主管的賞識、酬償與親近，將會依據主管的期 望來調整或持續自己的組織行為；相反的，主管也為了得到部屬的忠誠、熱誠、讚 美與貢獻，也會依據部屬的期望來改變或持續自己的行為。就如同人與人之間的互 動關係一般，主管與每位部屬或部屬與每位主管間的互動並不會完全相同，並且在 互動過程中，雙方彼此間均扮演著相當重要的角色。 由於領導的定義如此的廣泛，Stogdill 在 1979 年出版的《領導教科書》一書中 曾針對各種領導的概念作統整，並將領導的定義經由整理後列為十項，目的在說明 各種概念下領導一詞的不同意涵： (1) 領導為一種「團體程序」。 (2) 領導為某人之「性格特質」及其影響力。 (3) 領導為化悲憤為力量之「藝術」。 (4) 領導為對他人所做的「影響」力量。 (5) 領導為一種「行動」或「行為」。 (6) 領導為一種「說服」他人的知能。 (7) 領導為一種「權力關係狀態」。 (8) 領導為促成團體「互動的結果」。 (9) 領導為團體中不同「角色」的扮演。 (10) 領導為組織力量的「啟發」作用。 在國內學者的部分，許士軍(1993)也將領導一詞定義:「領導是在一特定情境下， 為了影響一人或一群人之行為，使其趨向達成群體特定目標之人際互動程序。」 茲將國內外學者對於「領導」一詞的定義及觀點整理，如表 2-1、表 2-2： 表 2-1 國外學者對領導之定義 年代 學者 領導之定義 1935 Tead 領導乃是影響他人使其合作無間，致力於完成所期 待目標的活動。 1939 Lewin 領導是團體的基本功能，是團體動力作用下的結果。 1950 Stogdill 領導是針對組織目標並完成目標而影響群體活動的 能力。
1957 Hemphill& Coons 領導乃導引團體朝向共同目標行動的個人行為。 1960 Terry 領導乃係為影響人們自願努力，以達成群體目標所 採取的行動。 1961 Tannenbaum 領導係一種人際關係的活動程序，經理者藉由這種 程序以影響他人的行為，使其趨向於達成既定目標。 1970 Jacobs 領導是人與人的互動，其中一人以某種方式提供某 種情報，使另一人深信若照做時，其成果會比較好。 1972 Davis 領導是一種說服他人熱心去追求明確目標的能力。 1973 Fleishman 領導是一個人企圖將某種影響力加諸於他人身上， 以完成共同的目標。 1974 Haimann、Scott & Connor 領導是指揮、引導和影響他人選擇目標及達成目標 的一項程序。 1974 Tead 領導就是一個人據以誘使他人達成某一任務所須之 所有特質之總合。 1981 Bass 領導是一種能力、一種影響、鼓舞指引個人或團體 邁向所追求的目標的一種能力。
1984 Rauch & Behling 領導是一個組織團隊朝向目標達成時影響活動參與 的一種過程。
1985 Bass Tichy & Dvanna 領導為改變部屬、創造可達成目標的遠景並建立明 確的達成途徑。 1986 Drucker 領導就是引領追隨者(follower)做正確的事、負有責 任、且會成為注意的焦點。 1989 Yukl 領導是個體引導團體朝向共享目標的行為，是特定 情境中的人際影響力，透過溝通過程達到特定目標。 1991 Robbins 領導乃影響團體達到目標之能力。而此影響的來源 可能是正式的，譬如因為位於組織的管理階層而產 生之影響力。 1999 House et.al. 領導是領導者以個人的能力，去影響激勵並結合 他 人的意願，朝向具有效能且成功的組織去努力。 2002 Stephen P.Robbins
& David A.DeCenzo
領導者能影響其他人去執行超過正式職權所能命令 的行動。領導者意謂著能夠影響他人而又同時擁有 管理職權的人。
表 2-2 國內學者對領導之定義 年代 學者 領導之定義 1989 張今鑑 領導乃是相關首長與主管以適當的方法和行動，督 促部屬由多人匯為一體，使大家以集體的努力，共 赴事功，達成組織任務。 1989 黃昆輝 領導是ㄧ種影響力的發揮、是ㄧ種倡導的行為、是 ㄧ種信賴的權威、協助達成組織目標的行動、且領 導是ㄧ種達成組織目標的歷程。 1989 羅虞村 領導是一種人格或該種人格之效應、是一種倡導的 行為、為團體歷程之焦點、角色分化的結果、交互 作用的功能、影響力的發揮、達成團體及組織目標 的手段或工具。 1989 許士軍 領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之行 為，使其趨向於達成某種群體目標之人際互動程序。 1990 張潤書 領導乃是組織之中影響系統在交互行為下所產生的 影響力表現。 1995 陳彰儀 領導是一種對別人產生影響的過程，以及領導者透 過一些方法或技巧來改變被領導者的行為，以達到 預期的目標。 2002 林欽榮 領導一方面由組織賦予個人統御部屬，完成組織目 標的權力，另一方面則給予領導者一種行為的影響 力，於群體中激發每個份子努力於組織目標的達成。 2002 伍忠賢 領導是一種人際關係的活動程序，以影響員工進而 達成目標的能力。 2003 李弘暉 領導代表指引、主動、教導與鼓勵，及積極的追隨。 2005 蔡培村 領導是做正確的事、重視前瞻願景與組織效能、強 調激勵、協調、分析、統合以及創新等決策能力， 領導的最高原則是智慧、行動、大愛的結合。 資料來源：修改自陳獻宗(2005)
8
二、
領導理論相關研究
當代管理學大師 Drucke 曾說：「管理者所面臨的是，既要求他們具備有效性， 又使他們極難於達到有效性。的確，如果管理者們不致力於使自己成為有效的管理 者，現實則會使他們陷於無效之中。」關於如何提高領導有效性的問題，包括心理 學與管理學的眾家學者皆做過深入的討究，並提出不少理論，這些所謂的領導理論 隨著時間軸的發展大致可以區分為四個主要的理論時期。最早出現是在1940 年代 初期，由重視領導者某些特質而衍生出的「特質理論」(trait theory)；隨後 1940 年 代後期至1960 年代所發展出來的理論，其研究重心則為領導者的某些特定行為， 稱之為「行為理論」(behavioral theory)，此類研究學者認為領導的效率表現在領導 者所展現出可被後天培養的某些領導行為，並非僅表現在領導者先天擁有的特質。 在1960 年代後期則出現所謂的「情境理論」(situational theory)或稱為「權變理論」 (contingency throry)，上述三個時期習慣上統稱為「傳統領導理論」。爾後於1970 年 迄今則興起所謂的「現代領導理論」(modern leadership theory)又稱「互動理論」。 以上領導理論的發展、演進如圖2-1 所示。 圖 2-1 領導研究之發展脈絡分析圖 資料來源：蔡培村、武文瑛(2004)，領導學(p29)，麗文文化事業股份有限公司。 第一章 領導理論研究概覽 3貳、領導理論研究回顧
如前所述，領導理論研究之發展，基本上可分為實證與非實證二階 段，以20世紀為其分水嶺，之前為非實證階段，之後為實證階段。而實 證階段又可區分為傳統實證研究階段與現代實證研究階段（如圖1-1）， 以下扼要析述之： 圖1-1 領導研究之發展脈絡分析圖（蔡培村、武文瑛，2004：89）一、非實證研究階段
現代領導理論 偉大人物論 特質論 行為論 情境論 研究分類 東方 哲學 階 段 研 究 實 證 現 代 研 究 階 段 傳 統 實 證 實 證 研 究 階 段 研 究 階 段 非 實 證 性 競 值 領 導 轉 型 領 導 、 魅 力 領 導 、 願 景 領 導 、 權 變 論 、 生 命 期 論 、 途 徑 目 標 論 等 單 層 面 、 雙 層 面 及 三 層 面 行 為 一 般 、 共 同 、 屬 性 特 質 時 代 論 時間 現 今 19 80 年 代 19 60 年 代 二 次 大 戰 結 束 20 世 紀 初 期 西 元 前20 00 年 人 類 歷 史(一) 特質理論 領導特質理論的研究在1940至1950年代相當盛行，主要是針對領導者與非領導 者在個人特質上的不同進行研究(Bass, 1990)。由於早期學者多認為成功的領導乃由 於領導者擁有某些個人特質，包括生理、人格特質、智力以及人際關係各方面。因 此此方面的研究將重點放在研究成功的領導者的個人屬性，並將領導者的成功歸因 於個人獨特的特質和能力。林欽榮(2002)將這些特質整理分為：心理特質、社會特 質、 生理特質以及其他特質等四類，如表2-3所示。 表2-3 特質論的領導特質類型 特質類型 內涵 1. 心理特質 主動、忍耐、毅力、熱忱、洞察力、判斷力、坦承、開放、 客 觀、智慧、敏銳性、自信心、反應力、幽默感、勇敢、 具創造力、正直、具成就感、自我實現感、果斷力、樂觀、 內在動機、 情緒平穩、自我察覺能力、成熟人格、具強烈 權力慾望。 2. 社會特質 同情心、社會成熟性、關懷心、道德心、得到信賴、良好人 際關係能力、支配性、協調能力、領導力、說服力、社交能 力、 具犧牲精神。 3. 生理特質 身高略高、體重、儀表堂堂、身體健康、體格強壯、具活力、 具運動能力、旺盛的精力。 4. 其他特質 豐富的知識、勤勉、能作自我管理、具人性觀、具督導能力、 有高度的工作水準、良好的工作習慣、進取心、具魅力、負 責、 敬業、有完成工作的能力。 資料來源：林欽榮(2002) Stogdill在1948年發表的文章中提出下列三點頗具權威性的看法，對領導特質論 的眾多研究歸納並作出結論： 1. 只有人格特質，無法鑑別領導才能。 2. 究竟需要何種領導特質，係隨不同情境而有所差別。 3. 如欲發展特質論，應將個人與情境之特質，做統合的研究始能達成。
(二) 行為理論 行為理論的發展時期大約在1940年代後期至1960年代為主，而行為理論的出發 點仍然如同特質理論一樣，是以領導者本身作為研究的核心。而不同於特質理論的 是，行為理論關心的是領導者做了哪些「事」，導致了其成功，而非著重於領導者 具有哪些「特質」。因此，當時行為理論學派的學者也認為領導效能是取決於領導 者行為而非領導者特質，故成功的領導者是可以後天培養的。主要的領導行為理論 有雙導向理論、兩構面理論、管理方格理論與領導行為連續構面理論，相關分類方 式彙整於表2-4。 表2-4 領導行為理論相關分類 年代 提出者 領導行為分類 1939 Lewin 獨裁式、民主式、放任式。 1945 Ohio State University 體制型、體恤型。
1945 University of Michigan 員工導向、生產導向。
1958 Tannenbaum & Schmidt 以上司為中心之領導、以部屬為中心 之領導。
1964 R. R, Blake. & J. S, Mouton 關心員工、關心生產管理方格理論。 1967 Likert 剝削式獨裁、仁慈式獨裁、協商式民
主、參與式民主。
1970 W. J,Reddin 任務導向、關係導向、領導效能。 資料來源：陳獻宗(2005)
而上述行為理論之中則屬美國俄亥俄州立大學(Ohio State University)於50年代 早期所提出，以「體恤因素」(consideration factor)與「結構因素」(initiating factor) 界定出領導的兩個構面的研究最為知名，並且在後續的研究中陸續發現這兩個構面 具有很高的信度與效度。另一較知名之行為理論研究則屬Blake與Mounton兩位學者 於1964年提出，以「關心生產」與「關心員工」為兩個構面所建構出的管理方格理 論(management grid theory)，而管理方格理論之結論則為領導型態提供了一個較佳 之概念架構。
(三) 權變理論 相較於1960年代以前的心理學者主要從領導者的特質和行為角度觀點來研究 有效領導的行為，1960年代以後，許多學者則針對情境的不同提出了所謂的「權變 理論」，又稱為「情境理論」。權變理論學者認為領導行為的效率不僅決定於領導 者的特質和行為，同時決定於領導者所處的具體環境，例如被領導者的條件、工作 性質、時間要求、組織氛圍等。換言之，有效的領導是由領導者、被領導者和環境 條件三者所共同決定的。 權變理論學派把領導看作是一個動態過程，領導行為應隨著被領導者的特點和 環境條件的變化而變化。領導的特質、行為及能力不是天生不變的，而是彈性變化 並從實踐中逐步培養形成和發展的。此理論之共同特色，在於同時考慮領導者個人 特質與情境特徵或情境變項在領導現象中的重要性，並探求二者的搭配與領導者效 能之間的關係。而權變領導理論與早期領導者行為理論最顯著之差異在於權變領導 理論認為不可能有一放諸四海而皆準的領導方式存在，在此概念下，權變理論學者 從不同的角度提出各種理論模式，其中較為知名的則為Fiedler 於1967年所提出的 「領導權變模式」(fiedler contingency model)與House 在1971年所提出的「途徑-目 標理論」(path-goal theory)。
(四)現代領導理論
現代領導理論又稱為「互動理論」，此模型最早由Burns(1978)在政治領導者的 研究中所提出，後來Bass(1985) 及其他學者將此理論做進一步的發展，提出了包括 交易型領導(transactional leadership)與轉換型領(transformational leadership)兩個主要 的理論。大多數的領導理論模型講述的都是交易型領導者，這類型的領導者藉由任 務的需求和角色的劃定，指引或激勵員工朝向既定目標發展。而所謂轉換型領導者 則激勵員工超越個人利益去實現組織利益，並且他們關心員工的發展需要，同時他 們激勵和鼓舞員工付出更多的努力來實現群體目標。 而在實務上，轉換型領導經常是建立在交易型領導的基礎之上，亦即兩種領導 類型的特徵體現在同一個領導者身上。因此兩種領導方式和類型間不存在誰代替誰 的問題，而是補充與被補充的關係(Bass, 1997)。
第二節
組織領導者之威權領導（autocratic leadership）
領導者會先藉由對願景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激勵其克服障 礙，以獲得人們的合作(Robbins,1990)。而組織為了具有理想的效能，必須要有良好 的領導者與管理行為，以確保領導者所提供的願景及策略能夠轉換為正式且可行性 高的計畫，並透過組織的運作落實執行工作目標，最後監督整個計畫的成果以符合 組織的策略目標。而在過去的研究當中也證實了不同的領導者在帶領同一個組織時， 會產生不一樣的文化型態，同時也會有完全不同的績效表現。一、組織領導者
MBA 智庫百科中所定義的領導者：所謂領導者，是指居於某一領導職位擁有 一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。在職權、責任、職能三者 之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導 者的實質和核心。但是，領導者要想有效地行使領導職能，僅靠制度化的、法定的 權力是遠遠不夠的，必須擁有令人信服和遵從的高度權威，才能對下屬產生巨大的 號召力、磁石般的吸引力和潛移默化的影響力。牛津英文辭典(The Oxford English Dictionary)中則給予了領導者(leader)一詞一 個更加明確的定義：「一個在公司、企業或是運作中作為帶領的人(a person who takes the lead in a business, enterprise, or movement)，或給予其他人行動或意見上的指引之 人(a person who guides others in action or opinion)。」Day, Gronn & Salas (2004)亦定 義所謂領導者是：「將執行領導以完成團隊中未達成的目標與任務為主要目的之人。」 此外，葉宗泯 (2004)則將領導者定義為：「在兩人以上的人際關係之中，試圖影響 他人以達成既定的目標與結果之人。」基於以上觀點可針對領導者的解釋做以下兩 點歸納：首先，領導者須處於兩人或兩人以上的環境或團隊中，並擔任指導與帶領 其他人的工作；其次，領導者給予他人指導或影響的目的，是為了完成既定的目標 與工作。而本研究針對組織領導者之定義則是：組織(或企業)經營中的最高領導人。
二、
領導者類型
Miner(1960)指出主管人員應該扮演下述六種領導者的角色： (一) 主管使其部屬期望能獲得上級的肯定與支持。 (二) 主管能接受未來任何強烈的挑戰。 (三) 主管應主動、積極，對工作能負起完全性的責任。 (四) 主管對部屬能行使權力並指導部屬行為，並採用獎懲使部屬執行期指示。 (五) 主管必須超然於群體之外並俱有遠見。 (六) 主管要能夠面對行政事務的瑣碎並且從工作中獲得滿足。 Levicki(2000)亦在其文章中認為領導者可分為「策略領導者」與「名義領導者」 兩類，分別俱有特性如下： (一) 策略領導者 1. 俱有獨立的精神並具備良好的判斷能力。 2. 顯現領導能力的特殊徵兆（尊貴、自在的儀態、自尊、尊重他人）。 3. 能夠與不好的領導者建立良好的關係。 4. 可以迅速掌控新的工作，獲得晉升能夠在短時間內培養下次晉升所需的能力。 5. 對於與工作相關的任何新事物都俱有強烈的學習意願。 6. 具有魅力，所有人都希望能夠與他或她做朋友。 (二) 名義領導者 1. 知道如何美化自己的形象，經常誇大自己的領導技巧。 2. 相信自己有資格身處高位，同時會不擇手段保衛其權位。 3. 他們不需具備任何領導才能，只要不斷提升和改變政治技巧便足以達到高位。 奚永明(1999)則認為領導者不論其位於何種位階，都必須扮演以下四種角色： (一) 遠景領導者 1. 將企業的發展方向，清楚而明確地與員工溝通。 2. 能描繪且能促進團隊共同的態度與價值觀。 3. 善用活潑的語言及行為來傳達熱情。 4. 懂得鼓舞人心。 5. 能在挑戰中越挫越勇並且能妥善處理壓力。(二) 變革領導者 1. 有樂觀的精神。 2. 對組織內的各種危機訊號能夠敏感。 3. 能用不同的角度來觀察事情。 4. 勇於冒險，並且願意為所有的行動負責。 5. 訊息靈通，能迅速應變外界的變化。 (三) 權能領導者 1. 能統整眾人的意見與力量。 2. 努力使被領導者覺得自己有能力能夠全力以赴。 3. 能達成困難的目標。 4. 尋找或創造解決問題的機會，始部屬有表現的機會。 5. 能將功作的熱情感染給部屬並激勵部屬。 (四) 價值領導者 1. 為追求成功願意扛下更多的責任。 2. 追求完美，不以及格而感到自滿。 3. 身體力行，從實作中創造學習的價值，從錯誤中學習也從成功中吸取經驗。 4. 不僅重視結果，同時也注重過程中存在的價值。 5. 決策時能夠考慮各方的觀點。
三、 威權領導
牛津英文辭典(The Oxford English Dictionary)中給予威權領導一個明確的定義： 「人們應該去順從權利或規則的一種信念(believing that people should obey authority and rules)，即使那些都是不公平的或是會使得他們失去人身自由的(even when these are unfair, and even if it means that they lose their personal freedom)。」韋氏大辭典 (Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary)則將之定義：「有利於權力集中在某一個領 袖或精英身上，卻不用對人民負責的關係(of relating to, or favoring a concentration of power in a leader or an elite not constitutionally responsible to the people)。」
實際上威權領導一詞乃源自於家長式領導理論(paternalistic leadership)，家長式 領導是一種「類似父權的作風，具有清楚而強大的威權，但也有照顧、體恤部屬，
以及道德領導的成分在裡面」的領導理論模式(Westwood & Chan, 1992)。家長式領 導模式中包含了威權領導(authoritarianism)、仁慈領導 (benevolent leadership)及德行 領導(morale leadership)等三個成分，而在三者之中最顯而易見的成分即屬威權領導。 Westwood & Chan(1992)認為在敘述企業高階領導人的特色時，大都將焦點放在威權 領導的部分；而鄭伯壎(1993) 在開發家長式領導三元模式時，其研究構念也是由威 權領導做為最初的開始。另外若從部屬知覺的角度觀察，威權往往是部屬對主管形 成印象的主要訊息來源，原因在於威權領導行為大都具有較大的鮮明感(vividness)， 而成為部屬最容易注意到的焦點(Sears, Peplau, Freedman & Taylor, 1988)。
而樊景立、鄭伯壎在 2000 年的研究中提到威權領導的意義乃是指：「領導者強 調其權威是絕對而不容挑戰的，對部屬做嚴密控制，並要求部屬毫不保留地服從。」 主要的威權領導行為包括了專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾、及教誨行為，其 中每一類的權威領導行為中又包含了行為類別的細項，例如：專權作風涵蓋了不願 授權、下行溝通、獨享訊息、及嚴密控制等細項，整理於表2-5。而相對於威權領 導，部屬經常所呈現的反應則是順從、敬畏、及羞愧等行為。在威權領導方面，由 於領導者認為他所了解的比部屬的還多，考慮也較周詳，所以部屬必須接受他的專 權作風，也許部屬很難體會，其實他是為了整體的組織好，所以才會干涉部屬的行 為，或者是嚴密的監控，甚至加以教誨或懲罰，使部屬能夠依照領導者的意志行事 (鄭伯壎, 1995)。 表 2-5 威權領導行為與部屬反應 領導行為：威權領導 部屬反應：敬畏順從 1. 專權作風 (1) 不願授權 (2) 下行溝通 (3) 獨享訊息 (4) 嚴密控制 1. 順從行為 (1) 公開附和 (2) 不公開衝突 (3) 不唱反調 2. 貶抑部屬能力 (1) 漠視建議 (2) 貶抑貢獻 2. 服從行為 (1) 無條件接受指派 (2) 忠於領導者 (3) 信任領導者 3. 形象整飾 (1) 維護尊嚴 3. 敬畏行為 (1) 表現尊敬
(2) 表現信心 (3) 操控消息 (2) 表現畏懼 4. 教誨行為 (1) 要求高績效 (2) 斥責低績效 (3) 提供指導 4. 羞愧行為 (1) 勇於認錯 (2) 聆聽教訓 (3) 改過遷善 資料來源：修改於樊景立、鄭伯壎(2000) 樊景立與鄭伯壎亦於 2000 年的研究中亦認為威權領導會引起部屬兩種反應， 即「順從」與「畏懼」，其中畏懼反映領導的手段與過程，而順從則是領導的目的 與結果。基於Etzoni(1961)的觀點，一個領導者的影響力之所以能夠實行，並讓部 屬表現順從行為，主要可透過引起部屬三種投入(involvement)來達成，分別為： 1. 疏離投入(alienative involvement) 意指部屬因畏懼受到懲罰或不當對待領導者而順從。 2. 計算投入(calculative involvement) 意指部屬因趨利避害而順從領導者。 3. 道德投入(moral involvement) 意指部屬因內化或認同領導者而順從。 換言之，能使領導者影響力發揮的結果是順從，而讓部屬順從的方式很多，其 中一種即為讓部屬感到畏懼。 周婉茹等人並於 2010 年的文章中認為威權領導可以根據控制焦點的不同，區 分為人員取向與工作取向等兩種不同之威權領導取向: 1. 人員取向的威權領導(people-related) 指的是領導者強調其個人權威與對部屬的操控，以引發部屬的服從、順從及畏 懼反應。例如：決策獨斷、要求服從、訊息操控及掌握互動歷程等的行為。 2. 工作取向的威權領導(task-related) 指的是領導者會嚴格監控部屬的任務與工作程序、要求高績效及維護組織規範， 其目的在於要求部屬產生高的工作成果、引發自我要求及對工作之敬業態度。例如：
任務監控、原則堅守及目標設定等的領導行為(鄭伯壎、周麗芳, 2005)。 在上述兩種取向的威權領導之中，人員取向的威權領導有傷害部屬人格或尊嚴 的領導行為；而工作取向的威權領導則不牽涉傷害到部屬之人格或尊嚴。因而主張， 威權領導符合時代潮流的部分，會被保留或產生正向的結果；反之，就是淘汰或戕 害到部屬之態度或行為效能。(周婉茹、周麗芳、鄭伯壎、任金剛, 2010)。
第三節
同級團隊（peer team）
19 世紀美國政治家偉伯斯特(Daniel Webster)曾說：「人類許多極為重要的目標， 唯有靠結合分散的個人，相互合作才能完成。」政治經濟學家瑞奇(Robert Reich)也 在新美國故事(Tales of a New America)」中提到：「現在，即使是天才，也無法單獨 思考出偉大的想法，因為現代的科學與技術已經複雜到不是一個人的腦子可以想的 出來的。要揭開宇宙的新奧秘， 需要一群天文學家、物理學家、還要電腦程式設 計師。要對抗癌症， 需要結合為生物學家、腫瘤學家、與化學家。」而團隊，就 是這種為了一個共同的目標而結合不同能力的個人相互合作的組合。一、 團隊的定義
針對團隊一詞，許多學者都曾給予定義，儘管因研究觀點的不同因而在定義上 有著些許的差異，但經過歸納可以發現，一般所認為的團隊至少要符合以下三點條 件：第一、至少包含兩個人以上之成員人數；第二、藉由成員的互相合作與協調來 完成既定的工作；第三、團隊成員皆為了共同的目標而努力。Shonk (1982)曾提出 定義：「團隊包含兩人或兩人以上，成員彼此相互協調以完成共同的任務。」而Jessup (1992)則認為：「當組織中的成員，形成一個團隊時，能夠彼此交流互動(interact)、 產生相互依存(interdependent)關係，並且認為他們自己也被其他其成員認為屬於該 團體，並確實遵守團體的共同規範，在相互連結的角色系統內去彼此影響、尋求團 體的酬賞和益處、追求共同的目標，能夠有這些特徵，則稱為一個『真團隊』。」 許多學者也從績效的角度，認為團隊成員需共同為工作的成敗負責，或者應該 以團隊的整體表現來決定成員的報酬與績效。Mohrman Cohen, & Mohrman (1995)認為團隊可視為由一群一起工作的個人所組成，其中之成員相互依賴並分享共同目 標，透過彼此間的互動及整合完成工作，以提供產品或服務，共同為工作的成敗負 責。Hackman (1990)則提到，團隊內的成員能夠認同共同的目標，並擁有決定工作 如何完成、進度如何安排及任務如何分派等決策權限，同時以團隊的整體表現或績 效來決定報酬或回饋。 也有部分學者由團隊成員之間互補程度的角度提出他們的看法，認為團隊成員 因為擁有不同的專業技能，必須透過相互的協調與幫助，才能達成團隊的目標。 Swezey & Salas (1992)對團隊的定義為：「兩個以上的人中，個別成員都擁有專業技 術與能力，為了達成相同且重要的目標或任務，而進行動態、相互依賴、適應性的 互動，且每一個人都負責扮演特殊的角色或發揮特殊的功能。」Quick (1992)則認為 團隊最顯著的特徵是：「成員將完成團隊目標視為最優先的，並且以其專業技術彼 此互相支援合作，同時能清楚而公開地與其他成員溝通。」Katezenbach 與 Smith 則主張：「組織之中的團隊即是指一群人的組合，人數約為二到二十五人左右，其 中的成員在才能上是互補的。」意即團隊成員具備不同的專業技能、問題解決能力、 決策能力以及人際關係能力。而團隊成員認同彼此共同的目標與績效標準，並以此 目標做為訂定績效標準的依據。最重要的，成員彼此互相信任、互相依賴、協調合 作，對團隊工作具有高度的承諾與認同感。(Katezenbach & Smith, 1993)
自 1990 年代之後，學者們開始注意到組織內的合作與使用團隊的趨勢。組織 以大量去除中階管理層級並配合自我管理團隊的組織授權模式已被證明對組織績 效的提昇有重要的貢獻(Cohen, Ledford, & Spreitzer, 1996)。此外，學者更進一步指 出，組織的競爭優勢存在於組織成員的知識與技能、以及組織成員的互動協調方式 之中，而其中又以團隊的互動為佳(Johns & George, 1998)。
Maddux 曾於 1993 針對團隊的性質彙整提出以下七點特性： 1. 團隊成員相互依賴，且相互支援以達成團隊目標。 2. 團隊成員對本身工作及所屬單位能產生一種歸屬感。 3. 成員將自己的天賦與知識完全奉獻給組織，以達成團隊目標。 4. 成員在相互信任的氣氛下工作，也能公開表達想法與意見。 5. 成員能公開而誠懇的溝通。 6. 成員瞭解衝突的發生是互動時的正常現象，他們會建設性的主動解決衝突。 7. 成員們參與任何會影響團隊的決定。
Robbins 也於 1996 年整理並提出團隊工作的好處主要來自於下列三點： 1. 組織任務的完成愈來愈需要多種技能、知識與經驗，此時團隊工作的能力會優於 個人的能力。 2. 相較於傳統功能部門的授權，團隊的設計能夠更迅速地針對任務需求加以重組， 重新定義問題以及展開資源，故更適合於變動的環境中。 3. 透過參與與民主化，成員受到更高的激勵，而對績效的提昇有所助益。 茲將以往國內、外學者對團隊之定義整理餘下表2-6。 表2-6 團隊之定義 年代 學者 定義 1982 Shonk 團隊的定義為包含兩人或兩人以上，成員彼此相互 協調，以完成共同的任務。
1992 Swezey & Salas 可區別的兩個或更多的人，個別成員都擁有專業技 術與能力，為了達成相同且重要的目標或任務，而 進行動態、相互依賴、適應性的互動，且每一個人 都負責扮演特殊的角色或發揮特殊的功能。 1993 Lewis 團隊是一群認同並致力達成一共同目標的人所組 成，這一群人相處愉快並樂於工作在一起，共同為 達成高品質的結果而努力。 1993 Katzenback & Smith 團隊為一群個別成員的組合，團隊成員間擁有互補 的才能並且認同相同的目標與績效標準，並致力於 共同的方向，且互相信任以完成工作目標。 1994 Robbins 團隊是由彼此相互依賴的個人所組成的正式團體， 共同負擔完成某項工作目標。 1995 Ainger，Kaura & Ennals 團隊是由一群有共同目標與意圖的人組成的團體， 彼此帶給團體專業的技術與知識。 1995 Mohrman Cohen, & Mohrman 團隊是一群一起工作的人所組成，成員間相互依賴 並分享共同目標，透過彼此間的互動及整合完成工 作，並為工作的成敗負責。
1997 Cohen & Bailey 團隊是指工作上相互依賴、共同為工作成果分擔責 任，並在社會體系裡將自己與他人看作是一個完整 社會個體的一群人。
1992 楊俊雄 團隊是指具有高度信任的團體，成員之間相互支持 合作，以每個人本身相輔相成的才能，共同為團隊 的「使命」及共同目標而努力，成員之間講求溝通、 意見參 與、共同為績效的設定及達成而貢獻才華。 1994 孫本初 團隊是一個具有高度信任的團體，成員之間互助合 作，以 每個人本身既有才能，共同地為團隊目標而 努力。成員之 間重視溝通、意見參與，共同為績效 的設定及達成而貢獻才華。 1999 李弘暉 鍾麗英 一小群具有不同技能的人相互依存的工作在一起; 這群人認同於一共同目標，貢獻自己的能力，彼此 分工合作，協 調溝通，為達成此一目標而其心努 力，並共同承擔成敗認同。 資料來源：本研究整理
二、 同級團隊
本研究所定義之「同級團隊」(peer teams)為在團隊的基本定義之下，限縮處於 組織中相同部門內部的不同工作團隊、或者處於不同部門之間，卻因層級相近導致 可能在業務上有直接或間接的競爭、合作等相互影響關係之任意團隊。限縮的目的 為欲探討業務上可能有競爭、合作關係之團隊其行為上之相互影響關係，其餘分屬 不同部門，又因層級相距太遠導致沒有直接或間接之競爭合作關係的團隊則不在我 們欲探討的範圍之內。第四節
投機行為（opportunism）
新制度經濟學家Williamson 曾說：「人們在經濟活動中總是盡最大能力保護和 增加自己的利益。自私且不惜損人，只要有機會，就會損人利己。」簡而言之，人 們基於「機會主義」(opportunism)所作出的行為即稱為「投機行為」，是一種損人利 己的行為。而Williamson 又認為損人利己的行為可大略分為兩類：一類是在追求私 利的時候，附帶地損害了他人的利益，例如化工廠排出的廢水污染了河流，也就是 經濟學所探討的外部性(externality)問題；另一類則純粹是以損人利己為手段為自己謀利，如坑蒙拐騙、偷竊等行為。投機行為將造成社會經濟活動的資源浪費、阻礙 社會發展，帶給社會難以估計的損失。而若投機行為反應到組織行為上，亦將會造 成組織績效的降低，進而使得組織目標難以達成。
一、 機會主義
Williamson 於 1975 年給予機會主義(opportunism)一個概念上的定義：「雙方缺 乏坦率與誠實，以狡猾的手段利用合作夥伴去追求自身的利益(selfinterest seeking with guile)。」之後 Williamson 於 1985 年又對於機會主義提出一個更具一般性的定 義：「機會主義係指組織意圖傳遞不完全或扭曲的訊息，以造成誤導、扭曲、隱瞞、 混淆或困惑他人。」並指出機會主義是帶有狡詐的尋利行為，它包含的範圍不僅限 於較單純的形式，如說謊、偷竊和欺騙等，機會主義更經常隱含著巧妙的詐欺，而 此一現象的出現源於訊息的不完整或扭曲揭露，特別是蓄意誤導、扭曲、欺騙、困 惑或以其它方式來造成混淆。因此，機會主義應對自然或人為所產生的不對稱訊息 狀況負責任(Williamson, 1985)。 鄭仁偉、林秀霞、古佩玲亦在1994 年的研究中定義所謂的機會主義：「機會主 義不只是公然的作弊，並且是採用較不顯著手段但卻有目的的導使他人誤入歧途、 扭曲真相、假裝與造成疑惑的方法。」並且在這份研究中認為在所謂機會主義中所 產生的欺騙行為是沒有地方性的，組織或個人會狡獪的尋求自我的利益，故意在契 約簽訂之前隱瞞某些重要資訊或在契約簽訂之後違反契約來圖利自己，因此為了避 免這類的機會主義或投機行為的發生，交易雙方必須更進一步的掌握或監控互動行 為中的細節。(鄭仁偉、林秀霞、古佩玲, 1994)Wathne & Heide (2000)整理機會主義的相關文獻後，將機會主義分為兩類：
(一)故意的機會主義(blatant opportunism) 此種機會主義行為是由於資訊不完全或隱藏動機所導致。這樣的機會主義行為 也被解釋為人類的「弱勢道德」(Douglas, 1990)，意即一方在交易中無法完全遵守 合約或特定條款，而對對方不誠實。此類行為的發生主要分成三種情況： 1. 故意隱藏重要資訊 由於雙方利益的衝突或不一致，因此故意隱藏重要資訊來使得自己獲得最大
利益(Williamson, 1996)。此種行為容易造成「逆選擇」的問題(Akerlof, 1970)。 2. 消極隱藏重要資訊 此種情況為選擇性的透露資訊而使合作對方做出有利於自己的策略判斷。 3. 逃避義務 此種狀況發生在大量交易的同時，買方常要求賣方給予折扣，而賣方卻僅提 供次級品質的產品所產生的「道德危機」問題( Hadfield, 1990) 。 (二)合法的機會主義(lawful opportunism) 此種機會主義行為乃合法卻因不道德的追求私利所引起的機會主義行為。此類 行為的發生主要分成兩種情況： 1. 契約 正式的契約在組織關係中扮演的角色有一定的侷限( Macuaulay, 1963)。而在 缺乏信任機制的組織中，雙方對契約並不會誠實遵守，加上契約通常有固定的期 限，因此在這樣的條件下容易導致機會主義行為的產生( Heide & John, 1995) 。
2. 投資特定資產
此種狀況為合作夥伴被要求參與投資某些特定的資產而形成之鎖進效果。
簡而言之，凡鑽制度的漏洞以獲取自身利益的行為，這樣的一種投機行為即可 稱之為機會主義。而進行此等動作的人，可稱其為機會主義者、投機份子(opportunist) 或是經濟學上所謂的競租者(rent seeker)。 Simon 在其 1982 年所發表的研究中認為： 「人所具有的理性是有限理性(bounded rationality)，因此無論在社會中或是組織內 人為或自發的制度，都將是一個不完全的制度(incomplete intitution)，也因此制度中 難免存在一些可趁之機，意即凡是制度皆會存在漏洞讓機會主義者有鑽營牟利的機 會。」 然而儘管機會主義的現象是建立在假設人們存在著自利傾向的基礎上，因此當 企業組織在營運的過程之中，任何一方關係人都有可能會因為自己的利益而不惜傷 害合作夥伴，但這樣的情況並不表示所有的組織與個體都會表現出這樣的機會主義 行為，而是指任何組織與個體在某些時刻都有表現出機會主義的可能性(Chiles &
Mcmackin, 1996)。 本篇研究所討論機會主義下發生之投機行為乃針對組織內同級團隊間的機會 主義，以自身所屬團隊的利益為出發點，利用制度上的漏洞做出不同於組織內部其 他團隊之共同利益為目標之行動，或者意圖對其他團隊傳遞不完全或扭曲的訊息以 便達到自身團隊的最大利益。
二、 投機行為的案例
投機行為乃基於人們自利傾向之假設下所作出的行動，故此類行為可能存在於 任何兩造雙方接觸的行為之中，社會上舉凡:交易關係、雇用關係、代理關係甚至合 作關係等過程中皆存在此種雙方行為，也因此投機行為彰顯的案例普遍存在於社會 當中。茲將過去文獻所整理的一些投機行為造成影響的案例附於表2-7。 表2-7 投機行為之案例 出處 案例情況 Phillips (1982), Journal of Marketing Research
Manufacturer-salespeople relationships: Salespeople exaggerating expenditure reports.
Dutta, Bergen, and John (1994),
Marketing Science
Manufacturer-reseller relationships: Resellers violating explicit resale agreements.
Wilkie, Mela, and Gundlach (1998), Marketing Science
Suppliers providing an alluring but insincere offer to sell a product or service they do not intend or want to sell.
Murry and Heide (1998), Journal
of Marketing
Manufacturer-retailer relationships: Retailers receiving a priori allowances for displaying promotional materials without following through on the original agreement.
Walton (1997), Fortune Buyer-supplier relationship: Lear Corp. deliberately misrepresentedies true skills and resources to Ford. Kelly and Kenwin (1992),
BusinessWeek
Buyer-supplier relationship: Lopez exaggerated the bids from rival suppliers to obtain lower bids.
Hadfield (1990), Stanford Law
Review
Franchising relationships: Franchisees failed to follow the system's established quality procedures. Besanko, Dranove, and Shanley
(1996),The Economics of Strategy
Franchising relationship: Taco Bell violated the relationship with its franchisees by introducing the Taco Bell Express concept.
Barrett (1992), BusinessWeek Buyer-supplier relationship: Fisher exploited a cost-plus arrangement with GM by modifying its internal manufacturing process.
Klein (1996), Economic Inquiry Distribution relationships: Independent bottlers refused to adapt and/or extracted concessions from suppliers.
Muris, Scheffman, and Spiller (1992), Journal of Economics and
Management Strategy
Self-referring physicians ordered unnecessary magnetic resonance imaging scans for patients.
Swedlow and colleagues (1992),
The New England Journal of Medicine
Physicians prescribed excessive quantities of expensive drugs to patients.
Patterson (1992), The Wall Street
Journal
Sears's mechanics prescribed and charged for repair services and parts that far exceeded customers' actual requirements.
資料來源:Wathne, K. H. and Heide, J. B., “Opportunism in Interfirm Relationships: Forms,Outcomes, and Solutions,” Journal of Marketing, Vol. 64 (4), Oct 2000, 36-51.
第五節
團隊資源（team resource）
一、
資源的定義
資源為組織或企業所擁有之創造的核心，是形成組織的關鍵，且具有其策略價 值內涵。舉凡品牌、商譽、通路、特殊技術、專業能力、管理制度等要素，都可能 成為集團企業的核心資源。Barney(1991)給了資源較明確的定義，認為資源：「必須 符合具備經濟價值、稀少、無可模仿及持續性的四項條件。」並在1995 年再次定義資源為：「企業內部所有被公司用來發展、製造、傳遞產品或服務給顧客的相關 資產和能力Barney(1995)。」而司徒達賢(1995)將企業資源定義為：「企業的地基， 是策略思考更深層與更基本的核心所在。」 自 Wemerfelt(1984)提出資源的概念後，學者們發展出一套「資源基礎理論」的 架構來分析企業策略。資源基礎理論把企業視為所有可使企業成功的與其對手競爭 之資源(resources)與能力(capabilities)的集合(Barney, 1986)。而 Barney(1986)也認為 這樣的資源與能力是可藉由企業本身的累積培養，以形成長期且持久性的競爭優勢。 Barney(1991)更進一步提出認為資源是否具有持續性競爭優勢的潛力，決定於是否 具有下列的特質： 1. 價值(value) 資源的價值決定於是否能夠協助企業在決定執行策略時，增加它的效率與效能。 2. 稀少( rarefaction) 某資源需求者較擁有者多時，則此資源具有稀少性。 3. 無法完全複製與模仿(imperfectly replication/imitation) 可分為專屬性、模糊性、複雜性等三項特質。 4. 不可替代性(insubstitutability) 其他廠商無法以不同的資源來執行相同的策略，即該廠商可繼續持有競爭優勢。 簡言之，資源基礎理論強調企業的內部資源使得其獲得持續性競爭優勢的重要 性(King & Zeithaml, 2001)。而同時認為企業的績效有賴於管理者如何有效的來運作 組織，使其擁有稀少、無法模仿、具有價值、且不可替代的資源。而這些資源可以 是有形的(tangible)，像是獨特的設備；或是無形的(intangible)，如品牌權益、專利 權所保護的創新，亦或是無法模仿的管理能力。 自 Barney1986 年提出資源基礎觀點之概念後，引起後續學者的興趣與關注繼而 蓬勃發展，可知道組織資源對企業經營的重要性。而資源基礎觀點的研究中，不同 的研究對資源的定義不同，也以許多不同的名詞來定義資源，如能力、技能、策略 性資產、資產、原料等(Grant,1991)。Barney(1991)亦將「資源」定義為「生產過程 中的投入物」。由於資源在文獻上相似用詞很多，茲將資源相似用詞整理於表2-8。 表 2-8 資源相關名詞 資源相關名詞 代表學者 資源(resources) Barney (1986, 1991)
無形資產(invisible or intangible) Itami & Rochl (1987) Hall (1992, 1993) 能力(capability) Grant (1991)
Stalk & Shulman (1992) 獨特能力(distinctive competence) Andrews (1971)
Htt & Ireland (1985) Selznick (1957)
Snow & Hebiniak (1980) Stoner (1987)
核心能力(core competence) 核心技能(core technology) 核心資源(core resources)
Leonard-Barton (1992) Prahalad & Hamel (1990) Schoemaker (1992) Tampoe (1994) 組織能力或資源(organization competence resources) Chandler (1992) Hayes (1988) Lado & Body (1994) Reimann (1982)
Ulrich & Wiersema (1989) 策略性資產(strategic assets)
或策略性資源(strategic resources)
Amit & Schoemaker (1993) Winter (1987)
關鍵性資產(critical resources) Tilles (1963) Wernerfelt (1989) 公司專屬能力(firm specific competence) Pavitt (1911)
資源運用(resource deployment) Hofer & Schendel (1978) 資料來源：林晉寬(1995)
二、
資源形式的分類
Barney 曾在 1991 年的研究中提及資源在傳統上可按照實體資本資源、人力資 本資源、組織資本資源來分類；而Grant(1991)則認為 Barney 提出的三種資源，需 再加上財務資源、科技資源、商譽資源三類資源，才是完整的資源架構。
1. 實體資源(physical resources) 被歸類為固定的能力，像是廠房和設備等。 2. 無形資源(intangible resources) 無形資源擁有較實體資源更靈活的能力，像是品牌或創新能力等。 3. 財務資源(financial resources) 通常是所有資源中最具彈性的，因為它們能用來購買所有其他類型的資源。
而 Miller and Shamsie (1996)認為資源的分類要以產生競爭優勢的特性為區分的 標準。他以資源的可模仿性為分類標準，將投入組織生產流程的資源分為財產資源 和知識資源兩種： 1. 財產基礎資源 指公司合法擁有的資產，包含財務資本、實質資源、人力資源等。 2. 知識基礎資源 指公司無形的專業能力(know-how)及技能，因為知識基礎資源具有模糊性及 資訊的阻礙，因而使得他人無法輕易的複製或模仿。 Hamel(2000)則將組織資源分類為核心能力、策略性資產、核心流程與配置： 1. 核心能力 指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。 2. 策略性資產 品牌、專利權、基礎設施、專利標準、顧客資料以及其他稀少有價值的東西。 3. 核心流程 為一家企業的實際運作，是企業將投入變成產出所運用的方法與進行流程。 4. 配置 連接能力、策略性資產與流程的方法，即公司如何以獨特的方法結合能力、 資產與流程，來支援其特定的策略。 吳思華於 2000 年發表的文章中歸納多位學者的看法，提出策略性資源的概念， 並且將資源分為「資產」與「能力」兩部分。其中的資源是指企業所擁有或可控制 的要素存量，可進一步區分成有形資源與無形資源兩類；能力則是指企業建構與配 置資源的能力，亦可再進一步分成組織能力與個人能力兩部份，如表2-9 所示。
表2-9 策略性資源的內涵 資 產 有形資產 實體資產 土地廠房、機器設備 金融資產 現金、有價證券 無形資產 品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登記註 冊 的設計)、執照、契約/正式網路、資料庫等 能 力 個人能力 專業技術能力 管理能力 人際網路 組織能力 業務運作能力 技術創新與商品化能力 組織文化 組織記憶與學習 資料來源：吳思華(2000) 茲將學者對資源形式的分類彙整於表2-10。 表2-10 資源形式的分類 年代 研究者 資源形式分類 1991 Barney 實體資本、人力資本和組織資本資源 1991 Chatterjee & Wernerfelt 實體、財務和無形資源
1991 Collis 核心競爭力、組織能力、管理傳統 1992 Hall & Doing 功能性和文化性差異、位置與規定的
差異
1994 Lado & Wilson 管理競爭力、輸入基礎競爭力、應變 競爭力、輸出基礎競爭力
1996 Miller & Shamsie 財產基礎資源(人力資源、專利、契約、 授權和註冊商標、設計等實體資源)和 知識基礎資源(組織資源以及技術與管 理資源)
1997 Hitt、Ireland & Hoskisson 有形資產(財務、實體、人員、組織)， 無形資產(技術資源、創新資源、聲譽) 1998 Das & Teng 財務資源、技術資源、實體資源、管
2000 Lai 實體資源、財務資源、執行能力、可 用能力
2001 Brush、Greene & Hart 創業資源分為:人力(個人技巧、知識)、 社會(外部關係、網路)、財務(個人及創 業資金狀況)、實體、技術、組織(內部 結構、流程、關係) 2002 吳思華 資源包括資產(有形資產、無形資產)與 能力(組織能力、個人能力)兩大項 資料來源：本研究整理
第六節
組織承諾（organizational commitment）
一、 組織承諾的定義
組織承諾的概念源自於1956 年 Whyte 發表的《組織人》 (The Organization Man)
一書中所提到：「組織人，是為組織工作的人，同時也是屬於組織的人。」開啟了 組織承諾概念之先河。而「組織承諾」一詞最早則是出現於1960 年 Becker 在美國 社會學期刊中所發表的<Notes of the concept of commitment>一文中，認為組織承諾 是：「一種讓人們持續職業行為的機制。」
隨後 Becker 也將組織承諾的概念應用在組織研究上，其認為組織承諾乃是個體 考量離開組織可能失去的利益(如退休金、年資、地位)與之前在組織中投入的成本 (例如時間、心力)所產生的反應(Powell & Meyer,2004)。之後 Grusky 在 1966 年於其 發表的研究<Career Mobility and Organizational Commitment>中也使用組織承諾的 概念並做出探討，其認為組織承諾是組織成員在整個系統中的一種自主關係。爾後 組織承諾成了組織行為學上一個重要的研究議題。
另外，Kantor (1968)亦定義承諾：「是組織成員自動自發願意為組織付出能力， 並對組織表現其忠誠。」而Sheldon (1971)認為承諾：「係指個人對組織的正面評價 以及認同組織目標。」Mitchell (1979)則認為承諾是：「組織成員對所屬組織展現忠 誠、認同和積極投入的態度。」Porter, Steers, Mowday 和 Boulian (1974)則將組織承 諾定義為個人對特定組織認同與投入的程度，而組織成員會對組織表現出三種傾向:
(一) 強烈的信仰及接受組織的目標與價值。 (二) 渴望繼續成為組織的一份子。 (三) 願意為組織的利益而努力。 國內外學者基於本身研究目的上的差異，以及理論學派的觀點不同，對組織承 諾賦予的定義也不盡相同，Morrow (1983)即聲稱有關於組織承諾的概念與衡量方式， 至少有25 種以上，茲將國內外學者對組織承諾的定義彙整如表 2-11。 表2-11 國內外學者對組織承諾的定義 年代 學者 定義 1960 Becker 組織承諾是個體估算其對組織投資的回報。 1966 Grusky 組織承諾是整個系統中成員的自主關係本質之一。 1968 Kanter 組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意 願。而持續工作的承諾，是因為個人考慮到對組織 的投資與犧牲，使其覺得離開組織的代價過高，而 難以離開組織。 1971 Scheldon 組織承諾是個人與組織連結在一起的態度或傾向。 1973 Hrebiniak & Alutto 組織承諾是組織成員為了薪資、職位、專業創造的 自由和同事情誼，而不願離開組織的一種行為傾向。 1974 Porter, Steers, Mowday & Boulion 組織承諾是個人對某一特定組織認同與投入的程 度，包括(1)強烈堅信與接受組織的目標與價值；(2) 個人願意為組織的利益而付出更多努力；(3)希望繼 續留在組織中。 1977 Salancik 組織承諾是個人受限於過去自己的行為，而產生的 一種對組織的投入。
1978 Angle & Perry 個人對組織的關心與忠誠的態度，具有組織承諾感 的人，會比較願意為組織奉獻心力。
1978 Koch & Steers 組織承諾是個人在工作上的一種態度性反應。 1981 Farnell & Rusbult 組織承諾是對獎賞-成本關係的滿意度，以投資模式
來解釋和預測組織承諾。 1982 Mowday, Steers & Porter 組織承諾是(1)對組織目標、價值的強烈信念與接 受；(2)為組織盡力的意願；(3)維持繼續成為組織一 份子的強烈渴望。
1987 Kawakubo 組織承諾是組織成員希望留在組織工作的意願。 1990 Reyes 組織承諾是認同組織價值，為組織投入與留任組織 的強烈信念與傾向。 1990 Alpander 組織承諾是一種對組織的正向態度(1)認同組織目 標；(2)工作會使組織成員感到快樂，認為工作是其 本身的一部分；(3)對組織是一種忠誠及情感的歸 屬，願意繼續留在組織內。 1991 William & Anderson 個人對組織的依附感、聯繫和公民行為，並且為了 增進組織的效率，個人對於資源的轉換、創新和環 境的適應等付出貢獻。 1992 Robbins 組織承諾是員工認同組織及組織目標，並希望成為 組織一份子的程度。 2000 Moon 組織承諾是指對特定任務產生興趣並投入的程度。 1992 蔡進雄 組織成員願意為組織付出更多心力，並認同組織的 目標與價值，且渴望繼續留現職的一種態度傾向。 1995 邱馨儀 組織成員對其組織目標、價值、信念的認同，並願 意為組織付出更多努力與希望留在組織的態度。 2002 張惠英 組織成員對組織目標、信念的認同，願為組織付出 心力，且繼續留任組織的態度。 2004 方雅漣 組織成員對組織目標及價值具有強烈信仰及接受 度，願意為組織付出相當大的努力，有強烈的意願 和組織維持關係。 2008 葉育秀 組織承諾是個人對工作一種態度和反應，一種對組 織所有的歸屬感和公民行為，為了提升並幫助組織 的績效與效率，個人對於資源的轉換、創新和在環 境上的適應等願意付出努力。 資料來源：修改自陳文祥(1998) 由上述眾學者對承諾所下的定義可以發現，承諾多指個人願意為組織付出能力， 展現其忠誠並投入其中以達成組織預設目標，並給予組織正向評價的一種態度傾向。 Mowday、Porter 和 Steers (1982)統整過去學者對組織承諾之研究，歸納出九種不同 的定義:
